内部控制理论与实务课件
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内部控制理论与实务课件 (1)
三、风险评估
（三）风险识别 1．风险识别应关注的因素
外部风险
（1）经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、 资源供给等经济因素。（2）法律法规、监管要求等 法律因素。（3）安全稳定、文化传统、社会信用、 教育水平、消费者行为等社会因素。（4）技术进步、 工艺改进等科学技术因素。（5）自然灾害、环境状 况等自然环境因素。（6）其他有关外部风险因素。
首先，有利于提 高会计信息质量， 提升财务报告的 有效性，这对于 保证投资者对高 质量会计信息的 需求，体现资本 市场“公开、公 平、公正”的原 则、保护投资者 合法权益具有至 关重要的意义。
其次，健全有效 的内部控制有利 于上市公司遵守 国家法律、法规、 规章及其他相关 规定，堵塞管理 漏洞，保障公司 资产的安全，有 效提高公司风险 防范的能力，减 少乃至避免舞弊 事件的发生。
再次，健全有效 的内部控制有助 于提高经营效率 和效益，提升企 业经营管理水平、 盈利能力和持续 发展能力，增强 公司竞争力，从 而提高上市公司 质量，最大限度 地回报股东和社 会。
三、内部控制概念
（一）控制与制度 1.控制
控制是指掌握、支配、牵制，使控制对象不超 出一定的范围或任意活动。 “决策方案及预定目标——计划与预算——实 施——偏差——纠正——实现预定目标”； “标准－现状=问题”。
三、关于内部控制目标的不同表述
2．美国COSO2004年《企业风险管理— —整合框架》目标设定
（1）战略目标； （2）经营目标，指有效高效使用资源；（3） 报告目标，包括内部报告和外部报告的真实可 靠性； （4）合规目标，对相关法律法规的遵循性。
NPO
三、关于内部控制目标的不同表述
内部控制实务PPT课件
d.分供商合同的签订，经过相关部门的评审程序，评审意见得到落实；合同经过 授权审批后才签订；合同签署人和使用的公章符合授权和公章的规定 e.采购订单已连续编号且已被顺序记录，由独立人员复核采购订单的准确性、完 整性 f.建立了采购验收制度，并严格按制度执行，出具验收证明
案例：重复付款.某企业在采购商品时重复付款100吨的货款26.8万 元,原因是财务部看到采购业务部发来的付款通知单就只管付钱.没 有实时监控好采购合同的相关处理程序.同一批单号多次付款.ຫໍສະໝຸດ 4、销售和应收账款内部控制案例
案例:北京某图书大厦会计利用职权贪污120万
（二）采购与付款控制
1、采购与付款业务流程 制度、审批权限、采购计划和申 请、预算管控、比价程序并记录
采购六个控制点：
a.企业应当建立采购管理制度，明确各类采购方式及集中采购的管控程序。建立 清晰明确的岗位责任制、严格的授权批准制度，不得超越审批权限。 b.采购须有相关部门编制的申请和采购计划，进行预算管控，且经过授权审批； 根据真实准确的支持性资料编制采购计划，进行预算管控，且采购计划经过授权 审批 c.企业应当合理选择采购方式。分供商的确定，需经过适当的比价程序；合理低 价中标，中标单位应经过相关部门和授权人的审批并留有审核记录。重要和技术 性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批
2、采购业务与付款内部控制关键点
1）采购原则 2）组织和人事控制 3）货物和劳务请购控制 4）订货控制制度 5）购入货物的验收制度 6）应付账款控制 7）付款控制
（三）投资业务控制
1、投资业务流程
2、投资循环常见问题
投资循环常见问题分析： 投资前不进行专门的项目分析 投资过程中没有不断的跟踪、评价 不将获得的收益与预算相比较，不进行差异分析和绩效评价
内部控制理论与实务(第二版)第11章 研究与开发
▪ 委托（合作）研发的主要风险是：委托（合作）单位选 择不当，知识产权界定不清。合作研发还包括与合作单 位存在沟通障碍、合作方案设计不合理、权责利不能合 理分配、资源整合不当等风险。
❖
第二节 立项与研究内部控制的设计及运行
❖ 二、研究 ❖ 2.委托（合作）研发
▪ 主要的管控措施为： ▪ 第一，加强委托（合作）研发单位资信、专业能力等方面管理。 ▪ 第二，委托研发应采用招标、议标等方式确定受托单位，制定规范
详尽的委托研发合同，明确产权归属、研究进度和质量标准等相关 内容。 ▪ 第三，合作研发应对合作单位进行尽职调查，签订书面合作研究合 同，明确双方投资、分工、权利义务、研究成果产权归属等；加强 项目的管理监督，严格控制项目费用，防止挪用、侵占等。 ▪ 第四，根据项目进展情况、国内外技术最新发展趋势和市场需求变 化情况，对项目的目标、内容、进度、资金进行适当调整。
▪ 第三，精确预计工作量和所需资源，提高资源使用效率。 ▪ 第四，建立科技开发费用报销制度，明确费用支付标准及审批权限
，遵循不相容岗位牵制原则，完善科技经费入账管理程序，按项目 正确划分资本性支出和费用性支出，准确开展会计核算，建立科技 收入管理制度。 ▪ 第五，开展项目中期评审，及时纠偏调整；优化研发项目管理的任 务分配方式。
第一节 研究与开发概述
❖一、研究与开发的概念
▪ 研发包括四个基本要素：创造性；新颖性；科学方法的 运用；新知识的产生。研究开发活动的产出是新的知识 （无论是否具有实际应用背景），或者是新的和具有明 显改进的材料、产品、装置、工艺或服务等。
第一节 研究与开发概述
❖ 二、加强研究与开发内部控制的意义
第一节 研究与开发概述
❖ 四、研发活动的业务流程及总体要求
❖
第二节 立项与研究内部控制的设计及运行
❖ 二、研究 ❖ 2.委托（合作）研发
▪ 主要的管控措施为： ▪ 第一，加强委托（合作）研发单位资信、专业能力等方面管理。 ▪ 第二，委托研发应采用招标、议标等方式确定受托单位，制定规范
详尽的委托研发合同，明确产权归属、研究进度和质量标准等相关 内容。 ▪ 第三，合作研发应对合作单位进行尽职调查，签订书面合作研究合 同，明确双方投资、分工、权利义务、研究成果产权归属等；加强 项目的管理监督，严格控制项目费用，防止挪用、侵占等。 ▪ 第四，根据项目进展情况、国内外技术最新发展趋势和市场需求变 化情况，对项目的目标、内容、进度、资金进行适当调整。
▪ 第三，精确预计工作量和所需资源，提高资源使用效率。 ▪ 第四，建立科技开发费用报销制度，明确费用支付标准及审批权限
，遵循不相容岗位牵制原则，完善科技经费入账管理程序，按项目 正确划分资本性支出和费用性支出，准确开展会计核算，建立科技 收入管理制度。 ▪ 第五，开展项目中期评审，及时纠偏调整；优化研发项目管理的任 务分配方式。
第一节 研究与开发概述
❖一、研究与开发的概念
▪ 研发包括四个基本要素：创造性；新颖性；科学方法的 运用；新知识的产生。研究开发活动的产出是新的知识 （无论是否具有实际应用背景），或者是新的和具有明 显改进的材料、产品、装置、工艺或服务等。
第一节 研究与开发概述
❖ 二、加强研究与开发内部控制的意义
第一节 研究与开发概述
❖ 四、研发活动的业务流程及总体要求
2024年度《内部控制》ppt课件完整版
03
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
31
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
32
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
加强合规性宣传教育
提高员工合规意识，营造合规文化氛围。
强化合规性监督检查
定期开展合规性自查、接受外部审计等监督检查。
2024/3/23
28
06
案例分析：成功企 业内部控制实践分 享
2024/3/23
29
案例背景介绍和问题分析
案例公司背景
某大型跨国企业，业务涉及多个领域，具有复杂的组织结构和运 营流程。
2024/3/23
18
授权审批制度建立与执行
明确授权范围
根据企业实际情况，明确各级管 理人员在业务流程中的授权范围 ，确保权责清晰。
制定审批流程
针对不同业务类型和金额大小， 制定相应的授权审批流程，确保 审批过程规范、高效。
监督与检查
定期对授权审批制度的执行情况 进行监督和检查，发现问题及时 整改，确保制度的有效执行。
监督检查流程
明确监督检查的计划、实施、报告、整改等流程，确保监督检查的规 范化和有效性。
2024/3/23
22
缺陷识别、报告和整改流程
缺陷识别
通过对比分析、穿行测试、实质性测试等方 法，识别内部控制存在的缺陷，并进行分类 和评估。
2024/3/23
缺陷报告
将识别出的内部控制缺陷及时向上级管理部门报告 ，报告内容应包括缺陷的性质、影响程度、产生原 因等。
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
31
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
32
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
加强合规性宣传教育
提高员工合规意识，营造合规文化氛围。
强化合规性监督检查
定期开展合规性自查、接受外部审计等监督检查。
2024/3/23
28
06
案例分析：成功企 业内部控制实践分 享
2024/3/23
29
案例背景介绍和问题分析
案例公司背景
某大型跨国企业，业务涉及多个领域，具有复杂的组织结构和运 营流程。
2024/3/23
18
授权审批制度建立与执行
明确授权范围
根据企业实际情况，明确各级管 理人员在业务流程中的授权范围 ，确保权责清晰。
制定审批流程
针对不同业务类型和金额大小， 制定相应的授权审批流程，确保 审批过程规范、高效。
监督与检查
定期对授权审批制度的执行情况 进行监督和检查，发现问题及时 整改，确保制度的有效执行。
监督检查流程
明确监督检查的计划、实施、报告、整改等流程，确保监督检查的规 范化和有效性。
2024/3/23
22
缺陷识别、报告和整改流程
缺陷识别
通过对比分析、穿行测试、实质性测试等方 法，识别内部控制存在的缺陷，并进行分类 和评估。
2024/3/23
缺陷报告
将识别出的内部控制缺陷及时向上级管理部门报告 ，报告内容应包括缺陷的性质、影响程度、产生原 因等。
内部控制理论与实务专题研讨 PPT课件
ppt课件
3
3
故事启示：
1.事后控制不如事中控制，事中控制不如事 前控制。 2.预防为主，在问题源头上控制最经济. 3.对症下药，采取措施要与工作性质及后果 相关。老大，老二对病情处理方法不同， 病重下猛药。 4.以事实和效率做为评定绩效准则。
ppt课件
4
4
过去的十年：充满异动与不确定性
2001：911 2002：安然、世通与其他公司丑闻 2002-03：新管制规则与立法 2004-07：突出强调财务控制 2008：汶川大地震;全球次贷危机 2009：经济复苏与向好 2010:智利地震;青海玉树地震;世博会
ppt课件
7
7
一、为什么企业生存发展需要内控
事故、灾难、丑闻…
“基本规范”与“配套指引”
ppt课件
8
ppt课件
9
近10 多年来，中国商界风云诡谲，每隔一 两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。 在《大败局》的众多案例中，那些曾经不 可一世的企业家们缺乏现实的控制感和控 制艺术大概是最为致命的弱项—— 仰融无 法控制华晨、唐万新无法控制德隆、顾雏 军无法控制科龙、宋如华无法控制托普、 李经纬和赵新先无法控制他们一手创办的 健力宝和三九，等等，一切悲剧都潜伏着 惊人一致的逻辑。
内部控制专题研讨
ppt课件
1
名医扁鹊的故事 某日，魏文王问名医扁鹊说：“你们 家兄弟三人，都精于医术，到底哪一 位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之， 我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名 呢？” 扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于 病情发作之前。由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法 传出去，只有我们家里的人才知道。
内部控制与实务之探讨powerpoint40.ppt
肆、興革意見
8.應針對不法、不當行為，建立事前及時反應機制，上級或主管機關於接獲反應時，應即妥為處理，適時導正。9.上級或主管機關應派員查核所屬機關內控執行情形，必要時委託會計師查核。
肆、興革意見
各機關應依機關規模、業務情況、管理需要及有關法令之規定，設置適當之內部稽核組織。
內部稽核人員應隸屬於機關首長或副首長，並直接向其負責或報告。
參、現況檢討
肆、興革意見
一、加強人員訓練，樹立正確內部
控制觀念
瞭解控制環境之重要性塑造組織紀律內部控制係管理階層職掌工作內部控制係正面的提升績效內部控制應整合融入營運活動中組織精簡且可刪除部分控制提供合理而非絕對保證內控制度人人有責
肆、興革意見
二、由各單位依業務性質設計建
制，並由全體員工共同遵循
四、強化內部稽核功能
肆、興革意見
包括檢查及評估機關內部控制制度設計之妥當性、執行之有效性、制度之遵循性及營運活動績效之良窳。
肆、興革意見
對外部稽核及上期之稽核報告所列 應行改進之事項，應追蹤有關單位 改進，並提出報告。
伍、結語
一、永續經營理念二、合理組織制度三、健全會計制度四、完善人事制度五、發揮內部審核(稽核)之職能，以增進內部控制之功能
敬請指教
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦每天只看目标，别老想障碍宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子积极向上的心态，是成功者的最基本要素生活总会给你另一个机会，这个机会叫明天人生就像骑单车，想保持平衡就得往前走我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望10、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值钱。11、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。
8.應針對不法、不當行為，建立事前及時反應機制，上級或主管機關於接獲反應時，應即妥為處理，適時導正。9.上級或主管機關應派員查核所屬機關內控執行情形，必要時委託會計師查核。
肆、興革意見
各機關應依機關規模、業務情況、管理需要及有關法令之規定，設置適當之內部稽核組織。
內部稽核人員應隸屬於機關首長或副首長，並直接向其負責或報告。
參、現況檢討
肆、興革意見
一、加強人員訓練，樹立正確內部
控制觀念
瞭解控制環境之重要性塑造組織紀律內部控制係管理階層職掌工作內部控制係正面的提升績效內部控制應整合融入營運活動中組織精簡且可刪除部分控制提供合理而非絕對保證內控制度人人有責
肆、興革意見
二、由各單位依業務性質設計建
制，並由全體員工共同遵循
四、強化內部稽核功能
肆、興革意見
包括檢查及評估機關內部控制制度設計之妥當性、執行之有效性、制度之遵循性及營運活動績效之良窳。
肆、興革意見
對外部稽核及上期之稽核報告所列 應行改進之事項，應追蹤有關單位 改進，並提出報告。
伍、結語
一、永續經營理念二、合理組織制度三、健全會計制度四、完善人事制度五、發揮內部審核(稽核)之職能，以增進內部控制之功能
敬請指教
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦每天只看目标，别老想障碍宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子积极向上的心态，是成功者的最基本要素生活总会给你另一个机会，这个机会叫明天人生就像骑单车，想保持平衡就得往前走我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望10、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值钱。11、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。
内部控制理论与实务课件 (10)
三、销售业务内部控制的设计及运行
1.销售业务审批流程与风险控制 图10—2销售业务审批流程与风险控制图 表10—1 销售业务审批流程控制表
第二节 销售业务内部控制设计及其运行
三、销售业务内部控制的设计及运行
2.销售定价业务流程与风险控制 图10—3销售定价业务流程与风险控制图 表10—2 销售定价业务流程控制表
第三节 收款业务内部控制设计及其运行
一、收款业务的主要风险及控制措施
第一，结合公司销售政策，选择恰当的结算方式，加快 款项回收，提高资金的使用效率。 第二，建立票据管理制度，特别是加强对商业汇票的管 理 第三，加强赊销管理。 第四，加强对代销业务款项的管理，及时与代销商结算 款项。 第五，收取的现金、银行本票、汇票等应及时缴存银行 并登记入账。
第三节 收款业务内部控制设计及其运行
二、收款业务的内部控制设计及运行
图10—7 销合同审批流程与风险控制图 表10—6 销售业务审批流程控制表
第三节 收款业务内部控制设计及其运行第四节 案例分 析——把脉销售业务内部控制
案例解析
1.内部会计控制中的问题有： （1）尽管企业销售、发货、财务部门分设，但职责划分 不合理。 （2）由销售部经理根据具体情况确定售价的做法容易造 成销售价格失控、销售收入流失，应根据制定好的价目 表、折扣政策、付款政策等加以执行。 （3）在进行业务谈判时一般需要两名谈判人员，以增强 谈判能力、减少作弊的可能。 （4）财务部经理保管所有的票据并有权决定应收票据贴 现的做法违背了票据保管人员与贴现批准人员相互分离 的要求，容易导致贴现行为失去监督。
第三节 收款业务内部控制设计及其运行第四节 案例分 析——把脉销售业务内部控制
内部控制理论与实务1.pptx
15
内部控制的基本理论
▪ 二、内部控制的概念
1、内部控制概念的变化 1996年底，美国审计程序委员会在其《审计准则说明书 第78号》中，对第55号进行了修订，认可了COSO报告的研 究成果，认为内部控制整体框架由控制环境、风险评估、控 制活动、资讯与沟通、监督五要素构成。
16
内部控制的基本理论
▪ 二、内部控制的概念
14
内部控制的基本理论
▪ 二、内部控制的概念
1、内部控制概念的变化 美国会计、审计界一直重视对内部研究1985年6月，美 国正式成立了虚假财务报告全国委员会，该组织的后援组织 委员会----杜德威小组（COSO），COSO是为专门研究内部 控制有关问题设置的组织，有美国会计师协会、美国会计学 会、内部稽核协会、管理会计人员协会、财务负责人协会组 成。1992年9月公布了题为《内部控制—整体构架》报告， 简称COSO报告。
5
内部控制的基本理论
▪ 一、内部控制的演进
1、内部控制的历史事实 我国西周时期，上计制度已萌芽，秦代的上计制度 和御史制度已实行； 西汉时期，上计制度有了进一步完善，宋太祖时 期， 围绕着中央集权制，实行了“官职分离”、“职差分 离”； 等。
6
内部控制的基本理论
▪ 一、内部控制的演进
2、内部控制的演进过程 近代内部控制产生于18世纪产业革命以后，18世纪 末期，美国铁路公司为了控制、考核各方的客货运业 务，采用了内部稽核制度； 20世纪初期，西方资本主义经济得到了较大发展， 资产所有者与经营者分离，建立了“内部牵制制度”;
8
内部控制的基本理论
▪ 一、内部控制的演进
2、内部控制的演进过程 20世纪40年代初期，美国成立了内部稽核协会，内部 控制形成了最初模式，1949年，美国职业会计师协会所属的 审计程序委员会第一次提出了内部控制的概念： “内部控制包括经济组织的计划及经济组织为为保护其 财产、检查会计资料的准确性和可靠性，提高经营效率、保 证既定的经营政策得以实施而采取得所有方法和措施”。 认为内部控制已远远超出了财务、会计的范围。
内部控制的基本理论
▪ 二、内部控制的概念
1、内部控制概念的变化 1996年底，美国审计程序委员会在其《审计准则说明书 第78号》中，对第55号进行了修订，认可了COSO报告的研 究成果，认为内部控制整体框架由控制环境、风险评估、控 制活动、资讯与沟通、监督五要素构成。
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内部控制的基本理论
▪ 二、内部控制的概念
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内部控制的基本理论
▪ 二、内部控制的概念
1、内部控制概念的变化 美国会计、审计界一直重视对内部研究1985年6月，美 国正式成立了虚假财务报告全国委员会，该组织的后援组织 委员会----杜德威小组（COSO），COSO是为专门研究内部 控制有关问题设置的组织，有美国会计师协会、美国会计学 会、内部稽核协会、管理会计人员协会、财务负责人协会组 成。1992年9月公布了题为《内部控制—整体构架》报告， 简称COSO报告。
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内部控制的基本理论
▪ 一、内部控制的演进
1、内部控制的历史事实 我国西周时期，上计制度已萌芽，秦代的上计制度 和御史制度已实行； 西汉时期，上计制度有了进一步完善，宋太祖时 期， 围绕着中央集权制，实行了“官职分离”、“职差分 离”； 等。
6
内部控制的基本理论
▪ 一、内部控制的演进
2、内部控制的演进过程 近代内部控制产生于18世纪产业革命以后，18世纪 末期，美国铁路公司为了控制、考核各方的客货运业 务，采用了内部稽核制度； 20世纪初期，西方资本主义经济得到了较大发展， 资产所有者与经营者分离，建立了“内部牵制制度”;
8
内部控制的基本理论
▪ 一、内部控制的演进
2、内部控制的演进过程 20世纪40年代初期，美国成立了内部稽核协会，内部 控制形成了最初模式，1949年，美国职业会计师协会所属的 审计程序委员会第一次提出了内部控制的概念： “内部控制包括经济组织的计划及经济组织为为保护其 财产、检查会计资料的准确性和可靠性，提高经营效率、保 证既定的经营政策得以实施而采取得所有方法和措施”。 认为内部控制已远远超出了财务、会计的范围。
【课件】企业内控理论与实务培训PPT
1
设计内部控制措施
2
了解如何制定适当的内部控制措施。
3
识别内控目标
学习如何明确和规划企业的内控目 标。
实施和执行
掌握内部控制管理流程和程序的实 际操作。
控制环境
了解如何营造一个有效的内部控制环境。
控制活动
了解各种内部控制活动和措施。
风险评估
学习如何识别和评估企业面临的风险。
信息与沟通
掌握信息和沟通在内控中的关键作用。
3. 内控评估方法和流程介绍
1
制定评估计划
学习如何制定全面的内控评估计划。
收集数据
2
掌握采集、整理和分析内控评估数
据的方法。
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制定改进措施
企业内控理论与实务培训PPT
本培训PPT将帮助您深入了解企业内控的概念、重要性，以及内部控制框架的 基本要素和应用。同时，我们还将介绍内控评估流程和方法，内部审计的重 要性，以及内控与企业治理的关系。
1. 企业内控的概念和重要性
了解企业内控是什么，为什么它对企业的成功非常重要。
2. 内部控制框架的基本要素
• 了解内部审计的重要性和价值。 • 学习内部审计的职责和作用。
7. 内控不足的风险和影响
财务风险
了解内部控制不足可能 对财务报告的准确性和 合规性产生的影响。
运营风险
探索内部控制不足对企 业运营效率和业务流程 的潜在风险。
声誉风险
了解内部控制不足可能 对企业声誉和品牌形象 造成的负面影响。
8. 内控管理流程与程序设计
学习如何根据评估结果制定改进内 部控制的措施。
4. 监督机制与内控风险管理
• 探索监督机制如何确保内部控制的有效运行。 • 学习如何管理和应对内部控制风险。
企业内部控制理论与实践ppt课件
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
为企业提供决策支持
资金管理低效:
资金运用的低效率
6
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念
大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国 际接轨的管理运作方式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ13
环境风险（续）
5. 灾难性损失 － 自然灾害给企业造成巨大的损失 6. 政策.法规风险 － 7. 行业风险 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失 － 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位 8. 金融市场风险 － 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产
造成损失
14
流程风险－营运风险
7
中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核
等多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头
来建立内部信息共享
如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际
水平接轨
5
这些现象的背后原因是……
战略定位不明: 组织架构紊乱:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源
业务流程松散: 激励机制不足:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展
内部控制理论与实务课件 (7)
第三节 企业文化评估内部控制设计及实施
表7—9 子公司重大投资审核流程控制表
第三节 企业文化评估内部控制设计及实施
图7—10 投资项目减值准备审批流程与风险控制图
第三节 企业文化评估内部控制设计及实施
第四节 资金营运内部控制设计与运行
一、资金营运内部控制的目标
1．保持生产经营各环节资金供求的动态平衡 2．促进资金合理循环和周转，提高资金使用效率 3．确保资金安全
（一）提出筹资方案 （二）筹资方案论证
• 1．筹资方案的战略评估。 • 2．筹资方案的经济性评估。 • 3．筹资方案的风险评估。
（三）筹资方案审批 （四）筹资计划编制与执行
第二节 筹资活动内部控制设计与运行
二、筹资活动的业务流程
（五）筹资活动的监督、评价与责任追究 （六）筹资业务的会计控制
第四节 资金营运内部控制设计与运行
第四节 资金营运内部控制设计与运行
二、资金营运活动的业务流程
（一）资金收付需要以业务发生为基础 （二）企业授权部门审批 （三）财务部门复核 （四）营运资金的会计控制
第四节 资金营运内部控制设计与运行
三、资金营运内部控制的关键
（一）审批控制点 （二）复核控制点 （三）收付控制点 （四）记账控制点 （五）对账控制点 （六）银行账户管理控制点 （七）票据与印章管理控制点
第三节 投资活动内部控制设计与运行
第三节 投资活动内部控制设计与运行
图7—7 投资评估分析流程与风险控制图
第三节 投资活动内部控制设计与运行
第二节 筹资活动内部控制设计与运行
第二节 筹资活动内部控制设计与运行
第三节 企业文化评估内部控制设计及实施
内部控制理论与实务课件 (2)
二、建立和完善组织架构的意义
建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企 业制度 建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种 舞弊风险 可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑
三、组织架构的本质
（一）治理结构是企业治理层面的组织架构 （二）内部结构是企业内部机构层面的组织架 构 （三）治理结构与内部结构之间既有区别又有 联系
四、组织架构设计和 运行中的主要风险
（一）治理结构形同虚设，可能导致企业缺乏 科学决策和运行机制，难以实现发展战略和经 营目标 （二）组织架构设计不适当，结构层次不科学， 权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺 位、推诿扯皮，运行效率低下
第二节 组织架构设计
一、组织架构设计应遵循的一般原则
本章完
二、治理结构的设计 （二）上市公司治理结构设计的特殊要求
一是独立董事制度。 二是董事会专业委员会。 三是董事会秘书。
二、治理结构的设计
（三）国有独资公司治理结构设计的特殊要求
国有独资公司是我国在利用公司制对国有企业进行 制度创新过程中产生的，其结构设计应充分反映自 身的特色。 第一，国有资产监督管理机构代行股东大会职权。 第二，国有独资公司董事会成员中应当包含职工代 表。 第三，国有独资公司监事会成员不得少于五人，其 中职工代表的比例不得低于三分之一。 第四，外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐， 由任职公司以外的人员担任。
三、内部结构的设计 （一）治理结构设计的一般原则
（一）职能机构的设计 （二）岗位职责的划分 （三）权限体系的分配
四、对“三重一大”的特殊考虑
重大决策、重大事项、重要人事任免和大额资 金支付业务问题
第三节 组织架构运行
组织架构的运行是指企业治理结构和内部结构 按照既定的设计方案，行使各自权利和履行相 应责任的动态过程。组织架构运行的控制具体 包括：组织架构的全面梳理和组织架构的评估 调整。
内部控制理论与实务课件 (17)
第一节 合同管理概述
四、合同管理风险点
（1）未订立合同、未经授权对外订立合
同、合同对方主体资格未达要求、合同内 容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合 法权益受到侵害。 （2）合同未全面履行或监控不当，可能 导致企业诉讼失败、经济利益受损。 （3）合同纠纷处理不当，可能损害企业 利益、信誉和形象。
2．合同管理流程控制表（见表17—1） 表17—1 合同管理流程控制表
第二节 合同订立内部控制设计及运行
合同订立阶段包括合同调查、合同谈 判、合同文本拟定、合同审核、合同签 署等环节。
第二节 合同订立内部控制设计及运行
一、合同调查
第一，审查被调查对象的身份证件、法人登记证书、资质证明、 授权委托书等证明原件，必要时，可通过发证机关查询证书的真 实性和合法性，关注授权代理人的行为是否在其被授权范围内， 在充分收集相关证据的基础上评价主体资格是否恰当。 第二，获取调查对象经审计的财务报告、以往交易记录等财务和 非财务信息，分析其获利能力、偿债能力和营运能力，评估其财 务风险和信用状况，并在合同履行过程中持续关注其资信变化， 建立和及时更新合同对方的商业信用档案。 第三，对被调查对象进行现场调查，实地了解和全面评估其生产 能力、技术水平、产品类别和质量等生产经营情况，分析其合同 履约能力。 第四，与被调查对象的主要供应商、客户、开户银行、主管税务 机关和工商管理部门等沟通，了解其生产经营、商业信誉、履约 能力等情况。
新世纪研究生教学用书· 会计系列
第十七章 合同管理控制
第一节 合同管理概述
一、合同的概念
合同，是指企业与自然人、法人及其他组织等
平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务 关系的协议。企业与职工签订的劳动合同，不 适用于此处所说的合同。为了加强合同管理， 有利于规范、约束市场主体交易行为，优化资 源配置，维护市场秩序。
内部控制理论与实务课件 (16)
第二节 预算编制内部控制设计及运行
三、预算编制内部控制设计与运行
（一）预算编制业务流程控制表 表16—1 预算编制业务流程控制表 （二）预算编制业务流程与风险控制图
（如图16—3所示）
图16—3 预算编制业务流程与风险控制图
第三节 预算执第四节 预算考核内部控制设计与运行
一、预算执行控制内容
（一）预算分析控制
第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位
应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算 执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决 预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改 进措施。 第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控 制，确保预算分析结果准确、合理。 第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。
第一节 概述
三、全面预算控制风险点及其控制基本 要求
（二）全面预算内部控制基本要求 企业应当加强全面预算工作的组织领导，
明确预算管理体制以及各预算执行单位的 职责权限、授权批准程序和工作协调机制。 企业应当设立预算管理委员会履行全面预 算管理职责，其成员由企业负责人及内部 相关部门负责人组成。
一、预算编制控制的内容
（三）编制预算方法的选择及对编制预算的监督
1.企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、
零基预算、滚动预算、概率预算等方法编制预算
（3）滚动预算
滚动预算的基本精神就是它的预算期永远保持一个固定
期间，其实质是动态的、不断连续更新调整的弹性预算。
第二节 预算编制内部控制设计及运行
新世纪研究生教学用书· 会计系列
第十六章 全面预算内部控制
第一节 概述
预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控
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内部控制理论与实务
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内部控制基本框架
3、其他人员的责任 3-1 内部审计人员的责任——是内部控制的一部分，责任是直接检
查、连续监控和建议完善； 3-2 其他员工的责任——采取行动、提供信息，出现问题时向上报
告的责任。
内部控制理论与实务
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内部控制基本框架
萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxleys Acts） 2002年7月发布的《萨班斯—奥克斯利法案》要求公司的
以组织控制、不相容 职务分离为核心内容
内部控制 20世纪 40-70年代
提高审计的效率， 降低审计成本 用于系统基础审计
分为会计控制和管理控制 不考虑环境因素的影响
内部控制 20世纪
结构
70-90年代
提高审计的效率 开始考虑环境对控制的影响 降低审计风险， 提出三要素：控制环境、 用于风险导向审计 会计系统和控制程序
内部控制理论与实务
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内部控制要素及评价
内部控制 20世纪90 服务于组织目标的 提出内部控制三目标和
整体框架 年代后
实现；同时也用于 五要素内：部控控制制理环论与境实、务风险评估
3
重大错报风险的评估 控制活动、信息沟通、监督
内部控制基本框架
一、内部控制概念 ： （一）定义：
1、内部控制是组织为实现经营目标，通过制定和实施一系列 制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督 和纠正的动态过程和机制。
内部控制理论与实务
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内部控制基本框架
COSO提出“内部控制是由董事会、经理阶层和其他员工 实施的”，他们各自承担的责任应该是： 1、经理阶层总体责任：建立健全内部控制并使之有效运行 1-1 总经理——确保组织具有积极的内部控制环境，了解下属责任的履行，自
我评估和改善； 1-2 部门负责人——制定与执行与部门目标有关的内部控制 ， 确保与组织目
标的一致； 1-3 更低层次负责人——执行与本层次有关的内部控制， 处理例外，向上级
汇报； 1-4 财务主管——具有全局性而特殊重要， 记录和分析营运状况，制定和执
行财务报告内部控制。
内部控制理论与实务
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内部控制基本框架
2、董事会的责任 2-1 通过选择管理层说明其对操守、价值观的期望； 2-2 通过监督活动确认其期望的实现程度； 2-3 保留关键决策权和监督权，涉入内部控制。
足等。
内部控制理论与实务
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内部控制基本框架
六、内部控制的局限性 1、成本限制（成本效益原则） 2、串通舞弊 3、人为错误 4、管理越权 5、修订跟不上变化（时效性）
内部控制理论与实 1992年美国的COSO报告最初提出时，就明确了内部控制五要素 的整体架构；2002年美国发布的《萨班斯-奥克斯莱法案》，又 再次肯定了COSO报告所提出的内部控制五要素的整体架构。内 部控制五要素论认为内部控制整体框架是由控制环境、风险评估 、内部控制活动、信息交流以及监督等五要素组成的。2004年又 增加二个要素：事件识别、风险反映。
内部控制理论与实务
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内部控制基本框架
2、COSO提出：
• 内部控制 -被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理
层及其他人员的影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理 的保证:营运的效果和效率;财务报表的可靠性;相关法令的遵循。 • “内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为运 营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循等目标的实 现提供合理保证的过程。”
整。
内部控制理论与实务
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内部控制基本框架
四、内部控制措施： （1）组织控制与职务分离； （2）授权批准控制； （3）文件记录控制； （4）实物安全控制； （5）人员素质控制； （6）预算控制与业绩报告； （7）内部审计等。
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内部控制基本框架
五、内部控制类型 1、预防性控制：防止错弊和损失的发生 例如：对客户信用进行审核以减少坏帐发生；采用招标方式选择理想的供应
内部控制理论与实务
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内部控制基本框架
二、内部控制主体： 行政领导、职能部门、有关人员
三、目的： （1）确保国家法律规定和组织内部规章制度的贯彻执行； （2）确保组织发展战略和经营目标的全面实施和充分实现； （3）确保风险管理体系的有效性； （4）确保业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完
商等。 2、检查性控制：将已经发生或存在的错误检查出来 例如：核对银行对帐单，检查预防性控制的执行情况等。 3、纠正性控制：对检查出来的错误进行更正 例如：当计算机检查出输入有误的供应商号码，可以从供应商取出正确的号
码进行更正。
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内部控制基本框架
4、指导性控制：为实现有利结果的控制 例如：上级对下级人员的督导等。 5、补充性控制：针对某些控制环节的不足而采取的补充 例如：业主或经理的亲自督导经常能弥补小规模组织的职务分离不
内部控制理论简介
监察审计部 吕晓艳
20015年7月
内部控制理论与实务
1
内部控制理论简介
• 1、内部控制理论的发展及框架 • 2、内部控制要素及评价 • 3、内部控制审计方法
内部控制理论与实务
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内部控制理论的演变与发展
发展阶段 时间
期望和需求
特点
内部牵制
20世纪 预防舞弊，保护 20年代 所有者权益
，保证遵循国家法律法规，提高组织营运效率及效果而采取的各 种政策和程序。
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内部控制基本框架
全面理解其内涵： （1）目的性：为实现一定目标而实施； （2）过程性：使组织活动依循既定目标进行的过程； （3）结合散布性：与组织活动相结合，散布于各项活动中； （4）环境影响：环境深刻地影响内部控制的有效性； （5）人的特殊地位：人既是控制的主体，又是控制的客体； （6）文化性：组织内部存在的“控制观念”直接影响控制效果。
管理层评估和报告公司最近年度的财务报告的内部控制的有效性 。还要求公司的外部审计师对管理层的评估意见出具“证明”，即 向股东和公众提供一个信赖管理层对公司财务报告的内部控制描 述的独立理由。
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内部控制基本框架
3、中国内部审计协会（CIIA)2005年在具体准则5中提出： 内部控制是指组织内部为实现经营目标，保护资产安全完整