DHL_企业物流管理案例分析
从敦豪公司案例浅析企业物流外包决策
广东建设职业技术学院经济管理系物流管理专业毕业论文从敦豪公司案例浅析企业物流外包决策学生姓名:x j z学号:012345454指导教师:q j专业:物流管理班级:09物流(3)班二0一一年十二月摘要随着现代企业的生产经营方式新的变革、企业竞争的不断加强和现代物流的快速发展，“第三方物流”引起人们的关注。
由于自营物流造成的物流成本的大量浪费给外包物流的发展提供了契机。
外包物流提升了企业的核心竞争力，而且将物流部分交给专业的第三方，不仅释放了大量的物流需求，更使企业拥有了现代物流的能力，能够更好更快的对市场做出反应，促进了产业的升级。
像敦豪公司一样，将自己公司部分物流业务外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。
这样一种长期性的、战略性的、互惠互利相互渗透的业务委托代理和执行合约的合作方式因此形成，给中国物流企业外包开辟了道路。
关键词：敦豪公司；企业物流外包；决策；目录1.企业物流外包分析 (1)1.1企业物流外包的背景及其现状 (1)1.2企业物流外包综述 (1)1.2.1外包的含义 (1)1.2.2企业物流外包的含义 (2)1.2.3企业物流业务外包的主要形式 (2)1.3敦豪公司的企业物流外包案例 (2)1.4从敦豪公司看企业物流外包的优势 (4)1.4.1集中精力发展核心业务 (4)1.4.2降低成本 (6)1.4.3.减少投资，降低风险 (6)1.4.4提高企业的运作柔性 (7)2、企业物流外包决策的内容 (7)2.1企业物流外包的条件 (7)2.2企业物流外包的对象 (8)2.3企业物流外包的风险及其防范 (9)2.3.1企业物流外包的风险 (9)2.3.2企业物流外包的风险的种类 (9)2.3.2企业物流外包的风险防范 (10)3．结束语 (12)致谢 (12)参考文献 (13)1.企业物流外包分析1.1企业物流外包的背景及其现状种所周知，物流是企业的“第三利润源泉”。
物流之所以能够成为现代企业的“第三利润源”，原因在于现在的经济社会中物流成本占据了总成本的较大比重，因此物流成本的高低直接关系到企业成本的高低和企业利润的多少。
【完整版毕业论文】DHL管理案例分析
【完整版毕业论文】DHL管理案例分析DHL管理案例分析一、背景在敦豪公司（DHL）位于上海的4,000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“ Siemens（西门子）”Logo的货件显得格外显眼。
去年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。
现在，在敦豪公司上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于2,500件。
通过公路、铁路及国内空运，每月2,000项左右的订单全部由敦豪公司负责门到门地递送。
所有订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪公司的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。
科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。
为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。
像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。
二、一体化全球物流科技企业的跨国采购和销售使得其供应链延伸到全球，既有海运、空运等长途运输，也有门对门的递送，还需要进行通关等手续，因此建立一体化的全球物流体系，统一资源规划，减少成本，提高效率就成为科技企业应对激烈竞争的手段之一。
在与敦豪公司合作以前，西门子公司的仓储、库存及派送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理。
在敦豪公司接管及引进电子数据交换系统（EDI）后，原来由19名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名驻上海的敦豪公司员工即可完成。
西门子公司中国采购及物流服务主管托马斯·费希腾麦尔（Thomas Fichtenmeier）表示：“敦豪公司的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端的物流系统。
”科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。
朗讯科技公司（Lucent）和另一家全球性的物流企业美国联合包裹公司（UPS）合作进行物流管理。
绩效管理学习报告DHL案例分析
绩效管理案例学习报告1 DHL经营环境分析1.1 外部环境分析①政治环境2010年，中国制定了十二五规划中，提出要在前一规划取得成果的基础上，既往开来大力推广快递服务，并出台了一系列法规规范保障快递行业健康，迅速发展。
中国快递行业协会的成立对于加强行业自律，促进行业发展也提供了各种有利的条件。
②经济环境随着电子商务的迅速兴起，物流配送的需求的数量与类型大量增加，在强烈运输需求的推动下快递货物运量快速增长。
2005年中国快递市场对外资完全开放后，快递行业涌入大量国际巨头，竞争非常激烈③社会文化环境网上购物改变了越来越多消费者的生活方式和购买习惯。
逐渐成为一种生活常态，因此快递量也呈现逐年增长的趋势。
同时消费者对快递服务质量的要求也越来越高，愿意为接受更好的服务花费更多的钱。
在选择快递公司时更加理性和挑剔，快递公司留住顾客的成本也越来越高。
④技术环境信息技术的快速发展也加剧了快递行业的技术竞争，未来快递行业的竞争将是以科技为依托的服务质量的竞争，完善各种信息管理系统和快件追踪定位是快递公司的当务之急。
1.2 内部环境分析中外运敦豪公司销售人员积极性不高，流动率不断增加；抱怨客户对产品和服务越来越挑剔，难以满足；有效沟通不足，短期行为严重；整个销售团队绩效低下，市场推进缓慢。
在财务上指标上的绩效评价体系已滞后于公司的营销发展战略。
2.BSC综合KPI指标体系的构建相比之前的绩效评价体系的优点①将原来单一的财务维度评价扩充为财务方面，内部流程方面，客户方面，学习与成长方面4个维度，对整个公司的评价更加合理科学。
比如,DHL公司采用单一财务维度评价体系时无法对具有大量短期行为的员工进行正确评价，但BSC综合KPI指标体系就能给予员工正确的评价。
② BSC综合指标体系的四个维度都是围绕企业战略进行建设的。
保证了公司从财务支持到业务决策都能围绕企业战略来进行。
有利于实现公司的战略目标，避免出现企业现有绩效评价体系滞后于公司的营销发展战略，使得销售团队的优势无法发挥的情况。
中外运敦豪(DHL)案例的启示
中外运敦豪(DHL)案例的启示在客户、流程及人员这三个角度设定详细的绩效测评指标，把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个详细的领域。
拜读了DHL中国平衡记分卡案例介绍的其公司BSC在中国的实施，很有感受。
我总结了DHL中国做得很好的四个方面：1.DDHL把BSC作为公司的战略管理体系。
DHL全球明晰了他们的长期战略目标---要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。
然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个详细的领域。
DHL意识到要达到这样的目标，必需在客户、流程及人员这三个角度设定详细的绩效测评指标。
他们意识到平衡记分卡的重要性。
2.DDHL中国将总部的指标依据中国的详细国情进行调整，然后再依据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。
在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。
3.由于有了这一整套BBSC的绩效考评指标，DHL的管理层准时跟踪并修正指标，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。
DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清晰地知道自己在全国全部分公司中所处的水平。
4.DDHL中国把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平常无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
从这个案例我们学到了以下主要几点：1.平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图达到全都2.平衡计分卡的目标必需依据中国的详细国情进行调整3.平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工担当责任方面发生本质变化。
这在许多公司中会涉及到巨大的文化变革，假如处理不当，则会带来风险。
基于我们公司在中国多年实施BSC的经验,我在下面总结一下案例没有提及的,但BSC实施时必需留意的几点:1.我们认为平衡计分卡最大的益处之一在于，它不仅包括了其他三个角度，还把学习和成长也列为四个角度中的一个角度。
DHL公司案例分析
DHL公司简介（续） 公司简介（ 公司简介
价格
定价基础：服务（文件或包裹），重量，起讫地。 定价基础：服务（文件或包裹），重量，起讫地。由于不断 ），重量 增加的清关，处理，包装，文书工作， 增加的清关，处理，包装，文书工作，包裹价格高于文件价 格。 价格结构：三种方式：每月服务费，折扣，半公斤基价。 价格结构：三种方式：每月服务费，折扣，半公斤基价。 折扣根据以往的运送件数确定 价格谈判：一般签定2年运输合同，15%正式合同 正式合同。 价格谈判：一般签定2年运输合同，15%正式合同。 折扣率在35%以内销售代表可决定。 折扣率在35%以内销售代表可决定。 35%以内销售代表可决定 折扣率在50%以内销售经理可决定。 50%以内销售经理可决定 折扣率在50%以内销售经理可决定。 折扣率在60% 60%以内区域销售总监可决定 折扣率在60%以内区域销售总监可决定 折扣率在60% 60%以上需主管销售副总裁批准 折扣率在60%以上需主管销售副总裁批准
DHL 公司简介（续） 公司简介（
全球划分为九个地区，地区经理负责对区内所属 国家经理和代理人的管理，并承担盈亏责任。 全球营销服务小组负责业务拓展，信息传递，先 进经验交流及销售协调。
DHL 公司简介（续） 公司简介（
货运量 客户 员工 服务国家 分拣中心 航班/天 飞机 车辆
1990 60,000,000 900,000 25,000 189 12 1,466 150 7,209
Good!
价格战略
价格领导战略？全部市场高价以提供超级 增值服务 市场反映战略？根据客户类型和竞争压力 不同各国家独立定价 全球统一定价？ 不同的市场具有不同的需求弹性，价格 承受能力不同，应采取市场反映定价策 略。
价格结构
物流师案例分析：DHL深化中国速度
物流师案例分析：DHL深化中国速度伴随中国经济持续快速的发展，中国快递与物流行业的发展也倍受青睐。
作为国际快递和物流行业的全球快递领跑者，中外运－敦豪凭借着品牌整合、大举投资以及创新的品牌与服务，使2004年公司收入逾240亿欧元，成为2004年中国快递与物流市场无可争议的大赢家。
近日，中国航空快递业的中外运－敦豪又加快品牌创新服务，正式宣布在全国范围内全面更换新装。
随着新工服的正式亮相，DHL的品牌形象将不仅体现在办公设施和作业车辆上，更通过快递服务人员这一流动的风景传递到千万客户中。
中外运－敦豪也将以全新的面貌迎接中国快递行业的新阶段。
2005年，是中国航空快递业迅猛发展的一年，同时也是中外运－敦豪实施中国发展战略的关键一年。
这一年，DHL以深化发展为特征，在基础设施投资建设、航空网络完善、产品与服务提升、科技应用以及人才培养等诸多方面步步为营，深耕中国市场，取得了令人瞩目的成绩。
迅速铺设网络建设广阔的快递服务网络是快递企业的竞争优势。
DHL借助其全球快递网络的优势，不仅全面实现了既定目标，更以无可比拟的快递市场网络覆盖而傲视群雄。
2003年，DHL快递首席执行官于德恒(UweDoerken)访华，宣布一项旨在"提速中国 "的重要战略投资：在未来5年内，中外运-敦豪将向中国市场新增投资2亿美元，主要用于在中国新建快递服务网络。
次举揭开了国际快递公司投资中国热潮的序幕。
日前，据DHL大中华及韩国区域总裁许克威先生透露，这项投资计划已经完成了70%，全部计划有望在未来一年半完成。
作为DHL中国发展战略中的重要一环，此项2亿美元的投资给中外运－敦豪增添了更具实力的竞争优势，巩固了中外运－敦豪国内快递和物流行业的地位。
目前，中外运－敦豪已经在中国市场建立了最为完善的快递服务网络，拥有56个分公司，北京、上海、广州、深圳等四个国际口岸作业中心，以及青岛、大连、成都、武汉、厦门、福州、西安等7个直航口岸作业中心，业务网络覆盖全国318个城市，并以37%的市场份额在中国的国际快递市场独占鳌头。
工业互联网技术在供应链管理中的应用案例分析
工业互联网技术在供应链管理中的应用案例分析随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理在企业中扮演着至关重要的角色。
供应链管理的目标是确保产品以最有效的方式从生产厂商到最终客户，实现物流的高效、低成本和高质量。
而工业互联网技术的发展为供应链管理带来了新的机遇和挑战。
本文将通过分析几个实际案例，探讨工业互联网技术在供应链管理中的应用，并评估其效果。
首先，让我们看看工业互联网技术如何在物流管理中发挥作用。
物流管理是供应链管理中的重要环节，关系到产品的运输、仓储和配送。
工业互联网技术可以通过传感器、物联网和大数据分析等手段实现对物流环节的实时监控和管理，从而提高物流的准确性和效率。
以德国国家邮政公司DHL为例，该公司利用物联网技术和智能传感器，实现了对包裹运输过程的实时监控。
通过这些监控系统，DHL可以随时了解包裹的位置、温度和湿度等信息，以及实施即时的风险管理和问题解决。
这种实时监控不仅提高了包裹的运输安全性，也提高了配送效率，使得DHL能够更好地满足客户的需求。
其次，工业互联网技术在供应链上下游协同管理中也起到了重要作用。
供应链的有效管理需要实现上下游各环节的协同配合，以确保产品的供应和配送能够顺利进行。
通过工业互联网技术，企业可以实现与供应商和客户之间的实时数据共享和协同决策。
比如，英特尔公司利用工业互联网技术，建立了一个供应商协同平台。
在该平台上，供应商可以实时共享订单、库存和交货信息，同时与英特尔公司的供应链管理团队进行协同决策。
这种供应链上下游协同管理的方式，可以提高供应链的灵活性和响应速度，降低库存数量和配送成本。
此外，工业互联网技术还可以在质量管理中发挥积极作用。
在供应链管理中，质量管理是至关重要的环节，关系到产品的质量和顾客满意度。
通过工业互联网技术，企业可以实现对供应链中各个环节的质量信息的实时收集和分析，从而追溯和控制产品质量。
举个例子，苹果公司利用工业互联网技术，建立了一个名为“Supplier Responsibility（供应商责任）”的平台，用于追溯供应链中每个环节的社会责任和环境影响。
DHL仓库管理分析报告
DHL仓库管理分析报告如您所了解,快件行业海关监管仓库并非以盈利为目的的储存型仓库,而是以向客户提供免费附加服务为目的的流通型仓库。
因此DHL的监管仓库的主要功能是保证能您的货物能以最快、最方便的方式完成海关清关工作,从而确保您能在最短时间内收到货物。
DHL 提供全方位的管理套件,并与各家顶尖的软件合作伙伴共同合作。
DHL以最先进的系统能监控所有重要的仓储流程。
此外,这些系统还能支持运输及配送作业,并与客户及其它相关单位进行通讯。
不仅如此,DHL与其它众多竞争业者的差异之处在于,DHL 的规模让该公司能在任何指定的时间内完成大量系统的部署,让客户从DHL的领先业界的经验和专业知识中获得好处。
其中DHL具体做了以下几点:一、仓库布局设计和设备的改进:作为物流流程整个系统的枢纽,仓库的设计布局是否合理影响着整个库内作业效率。
仓库的设备改进还体现在对货物物资的包装上。
长期以来,仓储企业为了追求“零库存”,一直投资于仓库存储环境的改善和库房建设上,以吸引货主的青眯。
但库房利用率不可能始终保持在100%,而且仓储的周期也越来越短。
这时,对货物包装的投资成为仓库提高效率、提高竞争力的一个考虑因素。
仓库布局设计仓库按产品类别分为不同的拣选区。
这样,整箱、拆箱、整盘分开作业,可以避免现场零乱,减低货物掉落破损。
二、开展增值服务以及逆向物流的实现:聪明的仓储企业向货主提供的服务不再局限于收货、储存和运送,已经开始向货主或零售商提供额外的增值服务。
一些制造业希望同时向多个市场提供产品,零售商也希望顾客能够收到其所需的货物,或是专门的推销商品。
仓库会在货物出库前对产品(货物)进行加工,根据货主的需要对产品进行设计、组合、包装和贴标签,然后向不同的市场发货。
来实现开展增值服务及逆向物流。
而传统的仓储主要收益来源于保管费,所以希望仓库总是满满的。
三、有效的人工管理:然而随着经济的发展,人工处理的程序越来越复杂,人工成本占库存成本的很大一部分。
【论文】中外运敦豪第三方物流运营策略分析
摘 要第三方物流是由物品供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，是在物流渠道中，由专业物流企业以合同的形式在一定期限内提供用户所需的全部或部分物流服务。
物流业作为国民经济发展的动脉和基础产业，在国民经济发展中具有十分重要的地位。
国际上已经把物流发展的水平作为衡量一个国家社会经济发展水平和综合国力的重要指标。
中外运敦豪（DHL）作为具有代表性的第三方物流公司，之所以能够发展到今天的辉煌，跟它所具有的强大的运营能力和与众不同的运营策略密不可分。
本文分析了DHL第三方物流的现状及主要业务，在此基础上，研究了DHL的核心竞争力及相关运营问题的解决策略，最后对DHL第三方物流及我国第三方物流提出了展望及发展对策。
关键词：中外运敦豪，第三方物流，运营策略AbstractThird-party logistics supplier and by items other than demand-side logistics company providing logistics services business model, is in the logistics channel, by professional logistics enterprises in the form of the contract within a certain period of time required to provide all or part of the users of logistics services . The logistics industry as the artery of national economic development and basic industry in national economic development has a very important position. The international level has been the development of logistics as a measure of a country's social and economic development and an important indicator of overall national strength.DHL as a representative of the third party logistics company, has been able to today's brilliant, with its powerful ability to operate with a closely related, it has a unique operating strategy. This paper analyzes the status of DHL and the major third party logistics business in this basis, the study of the DHL's core competitiveness and operational issues related to the settlement strategy, and finally, although DHL third-party logistics third party logistics, and raised the prospect of China and Countermeasures .Key words：DHL, Third- Party Logistics, Operations Strategy目 录摘 要 (I)Abstract (II)目 录 (III)第一章 绪 论 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究意义 (1)1.3 研究内容 (2)第二章 第三方物流的概述及发展现状 (3)2.1 第三方物流概述 (3)2.1.1 第三方物流的概念 (3)2.1.2 第三方物流的特点 (3)2.1.3 第三方物流的作用 (4)2.2 我国第三方物流的现状 (4)2.3 我国第三方物流的发展 (5)第三章 DHL简介及主要业务分析 (6)3.1 DHL简介 (6)3.2 DHL核心业务及营运能力 (6)第四章 DHL第三方物流运营策略分析 (9)4.1 DHL的竞争优势分析 (9)4.2 DHL第三方物流运营问题的解决策略 (11)第五章 DHL第三方物流的发展与展望 (13)5.1 DHL第三方物流的发展 (13)5.2 我国第三方物流的展望 (14)5.3 我国第三方物流的发展对策 (15)参 考 文 献 (17)致 谢 (18)声 明 (19)第一章 绪 论1.1 研究背景物流这一概念随着人们对商品生产、流通和消费的需要，越来越引起人们的注意。
以中外运敦豪(DHL)快递物流公司为例
对外经济贸易大学
硕士学位论文
《平衡计分卡》理论导向的物流企业战略及其应用研究——以中外运敦豪（DHL）快递物流公司为例
姓名：张晓军
申请学位级别：硕士
专业：高级管理人员工商管理
指导教师：叶陈刚
20070401
无从着手。
其二是，不论如何界定系统边界，物流系统的含义还是比较确定的，它包括运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送和物流信息．也就是说，企业在进行其物流资源整合的系统边界界定时，最好以其供应链物流系统，即包含其上下游企业和内部所有物流资源的物流系统，作为其系统边界。
其三是，如果企业无法驾御其外部物流系统时，至少必须以其内部所有的物流资源的物流系统作为其系统边界。
否则，企业物流资源整合的开展便会失去其应有的意义。
任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。
在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力．Ｄ｝ＩＬ公司通过并购，收购了丹莎海运公司；英空空运公司，】。
【国内快递公司，在向客户提供解决方案过程中根据客户需求将任务订单安排在核心业务的单元中（见图表）。
企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。
以供应链参与国内、国际竞争，提高企业在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。
图３－１德国邮政组织结构
（资料来源：ＤＨＬ内部网站）。
DHL国际物流业者服务案例
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公司簡介
目前DHL的全球服務網路連結220餘個國 家與地區，擁有280萬客戶，每年遞送 1.5億件包裹量。為了提供客戶創新與 客製化的解決方案，DHL擁有全球化的 運籌物流、國際快遞、海空運輸及陸運 的經驗，六萬多部運輸車輛及250架飛 機隨時待命，4000多個服務據點，這些 組合形成強大團隊，能迅速準確地為超 過十二萬個目的地提供運送服務。
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主要商品／服務項目
商業文件、貨樣包裏、迷你重量箱及重 型貨物之國際快遞服務
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經營理念
1.提供優良的服務 2.滿足顧客的需求 3.讓員工與DHL公司共同成長
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組織架構
DHL是隸屬於全球頂尖物流集團「德國郵政DHL」 旗下的品牌
DHL提供整合式服務以及管理與運輸郵件、商品與 資訊的客製化解決方案。
（二）服務項目六大類 1.規劃-是建立有效率及有效供應 鏈的基礎。 2.來源-結合運用 3.製造-製造產品 4.儲存及客製化-準備隨時銷售 5.運送-使命必達 6.退貨-取回不需要的產品
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規劃
供應鏈分析及設計 我們從宏觀面切入，幫助您改善獲利並維
持彈性，滿足不斷變化的企業需求。 第四方物流供應商 (LLP) 策略性的夥伴關係能讓整體供應鏈產生變
1983年 DHL是第一家提供東歐國家國際快遞的業者，並於美 國辛辛那提成立國際轉運中心。
1985年 於布魯塞爾成立最先進的轉運中心，每晚處理超過 165,000件貨物。
1986年 DHL以合資企業進入中國大陸，並成為中國大陸首家 國際快遞公司。
1990年 DHL與德航、日本航空和日商岩井公司建立策略聯盟。
環境承諾 有助於降低碳足跡並確實遵循環保 法規。
大数据技术在物流管理中的应用
大数据技术在物流管理中的应用随着互联网和信息技术的发展，大数据技术已经成为了社会经济发展的重要组成部分。
在物流管理领域，大数据技术的应用也日益成熟，为企业降低管理成本、提高效率提供了新的解决方案和思路。
一、物流企业的数据化管理物流企业在管理过程中需要处理大量的数据，如订单信息、运输记录、库存情况等等。
传统的信息系统可能无法满足企业对数据分析的需求，这就需要物流企业引入大数据技术，通过对海量数据的挖掘和分析，来优化运营流程、降低成本、提高效率。
大数据技术可以让物流企业实现数据的可视化和数据化管理，从而快速地做出决策。
比如，在订单处理方面，大数据技术可以帮助企业识别出常见订单类型和最佳处理方式，提高订单处理速度和质量；在库存管理方面，大数据技术可以通过分析库存历史、订单趋势等等，提前预测库存量，避免过度储存和库存短缺；在运输方面，大数据技术可以整合各种运输方式，优化物流路径和配送计划，减少空载率和行车距离，提高配送效率。
二、物流大数据平台的建设为了实现物流数据的可视化和数据化管理，物流企业需要建设相应的大数据平台。
这个平台需要对物流过程中的各种数据进行存储、分析和处理，使得企业能够通过数据挖掘来发现运营过程中的问题并及时解决。
物流大数据平台需要具备以下特点：1.数据集成能力物流企业需要整合来自各个渠道的数据，包括订单、库存、运输等方面的数据。
因此，大数据平台需要具备数据集成的能力，能够简单而有效地整合海量数据。
2.数据可视化能力数据可视化是大数据平台的一大优势，它能够将海量的数据转化为直观易懂的图表和可视化的报表，方便企业管理和决策。
因此，大数据平台需要具备较高的数据可视化能力，能够将处理后的数据转化为直观易懂的可视化展示。
3.数据安全性大数据平台处理的数据具有敏感性，因此平台需要具备高度的数据加密和安全性措施，保证数据不被泄露和滥用。
三、物流大数据技术的应用案例1.全球物流巨头DHL的物流大数据应用案例DHL作为全球知名的物流企业，它率先引入了大数据技术，将其应用于物流管理，包括物流运输计划、库存管理、货物跟踪等方面。
浅议DHL公司物流运作管理
毕业设计（论文）任务书浅议DHL公司物流运作管理一、设计（论述）内容物流活动随着企业经营的全球化，导致了国际物流活动的飞跃性发展。
所有这些，都使得现代物流不仅仅是一种管理商品运输、保管的事务性活动，而是为了适应全球制造业的发展和社会生产的复杂化的需要，从生产经营实践中提炼出来的一种新型生产、经营组织管理模式，是为了满足顾客的需求，对供应商、制造商、分销商、最终用户之间的物质流、信息流、资金流进行有效控制与管理，以确保全球化经营活动有效、低成本进行。
本文将以DHL公司的物流运作管理为例，阐述现代物流企业在物流运作管理方面的改进措施。
二、基本要求1、理论联系实际，在进行实际调研的基础上进行研究。
2、文笔通顺，逻辑严密，结构合理。
3、在进行具体案例分析的基础上有一定的理论提升。
4、有一定的创新性。
三、重点研究的问题1、分析DHL公司的物流运作流程；2、分析DHL公司的物流运作流程存在的问题及改进措施。
四、应完成的工作1、理论综述与创新。
查阅国内外文献资料应不少于5篇，包括至少3篇论文。
在此基础上，完成论文的理论部分，其中既包括引用的己有成果，也包括自行创新的内容。
2、进行实际调研。
通过调研为完成最终论文获取第一手资料，了解存在的问题，作为分析的基础。
3、完成体系完整的最终论文，结构应完整合理，符合毕业设计的规范要求，对于前述重点问题应做详细研究，理论与实践的结合应体现在整体报告中。
在研究过程中，应该重视理论与实践的结合，理论应具有一般应用意义，二者不能脱节。
五、其他要说明的问题1、在实际调研中应注意有目的的收集资料，调研并非一次能够完成，应在不断总结中完善调研提纲，并事先拟定调研计划。
2、论文中应有一定的案例支持，对于案例应有一定的表现和分析方法。
3、注意根据论文写作的深入，不断对调研计划和写作提纲进行适当地调整。
开题报告题目：浅议DHL公司物流运作管理报告人：黄瑞娟 2012 年02 月10 日一、文献综述当今竞争日趋激化和社会分工日益细化的大背景下，许多市场意识敏锐的企业已把物流作为提高市场竞争能力和提升企业核心竞争力的重要手段。
DHL公司案例分析第10小组
未来展望
持续技术创新
随着科技的不断进步， DHL公司将进一步探索 和应用新的物流技术， 如无人驾驶车辆、无人 机配送和物联网技术， 以实现更高效、更智能 的物流服务。
绿色物流发展
随着环保意识的增强， DHL公司将致力于发展 绿色物流，通过减少运 输过程中的碳排放和其 他环境影响，实现可持 续发展。
术发展。
DHL公司案例分析
02
案例选择与背景介绍
案例选择
DHL公司作为全球知名的物流公司，具有广泛的业务覆盖和丰富的管理经验， 因此被选为本次案例分析的对象。
背景介绍
DHL公司成立于1971年，总部位于德国波恩，是全球快递、邮政和物流领域的 领导者之一。该公司致力于提供高效、可靠和安全的服务，满足客户的需求。
VS
报告撰写
最后，第10小组撰写了一份详细的案例 分析报告，将整个研究过程和结论整理成 文字，以便于其他同学和老师阅读和学习 。在撰写报告的过程中，第10小组注重 逻辑性和条理性，使报告内容更加易于理 解和接受。
第10小组面临的挑战
05
与解决方案
第10小组面临的挑战
市场竞争激烈
客户需求多样化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
随着物流行业的快速发展，竞争对手不断 涌现，DHL公司的市场份额受到威胁。
案例分析与解决方案
问题识别
在DHL公司的运营过程中，存在一些挑战和问题，如运输效 率低下、成本高昂、服务质量不稳定等。这些问题影响了公 司的业务发展和客户满意度。
解决方案
为了解决这些问题，DHL公司采取了一系列措施，包括优化 运输路线、引进先进的信息技术、提高员工素质和加强内部 管理等。这些措施有效地提高了公司的运营效率和客户满意 度。
案例18-4 中外运敦豪国际航空快递有限公司
案例18-4：中外运敦豪国际航空快递有限公司主题词：快递，平衡计分卡，绩效评价中外运-敦豪国际航空快件有限公司是由全球快递、物流业的领导者DHL与中国对外贸易运输集团总公司各注资50%于1986年成立，是中国成立最早、经验最丰富的国际航空快递公司。
作为德国邮政全球网络旗下的知名品牌，DHL的服务网络覆盖全球220多个国家和地区，在全球拥有285000名员工，为客户提供快捷、可靠的专业化服务。
凭借其在全球范围内的领先优势和对当地市场的深入理解，DHL在快递、空运、海运、洲际运输、合同物流、快递解决方案等方面为客户提供专业化的服务，提供从文件到供应链管理的全系列的物流解决方案。
在全球220多个国家和地区，到处都能看到DHL鲜艳的红黄两色标志，DHL已成为当之无愧的世界知名品牌。
1.DHL的客户价值创新战略世界著名管理大师彼得·德鲁克曾形象地指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。
世界上每1000家破产倒闭的大企业中，就有850家企业是因为企业家决策失误造成的。
优秀的跨国公司企业家用于战略思考、战略研究上的时间占其全部工作时间的60％。
在迈入客户经济时代的今天，企业应该强化战略管理，积极实施基于客户经济理念的客户价值创新战略，以实现企业的可持续、稳步快速增长。
客户价值创新战略的鲜明特点就是以客户需求为本位。
客户价值创新战略首先考虑的不是企业产品的成本、利润等等，也不是与同行之间相比的所谓差异化，而是完全以客户视角看问题。
为客户提供最佳服务、创造最大价值，DHL一直坚持这样的客户价值创新战略，自成立以来，一直担任着改革创新的先锋，站在高科技领域的最前沿；本着快速、迅捷、高效的服务宗旨，除了为客户提供快递服务外，还可以向客户提供个性化的电子商务解决方案和量身订做的物流解决方案。
注重中国市场的开发，也是DHL客户价值创新战略的重要内容。
2.中外运敦豪的发展和作业成本法的运用中外运敦豪成立20多年，已在中国快递市场拥有不俗的业绩，并一直保持了两位数的年平均增长速度，稳居市场主导地位。
DHL仓库管理分析报告
DHL仓库管理分析报告一、背景介绍DHL是一家全球领先的物流公司，拥有世界上最大的快递网络之一、DHL致力于通过提供高效、可靠的运输服务来满足客户的需求。
仓库管理是DHL业务中不可或缺的一部分，它对于保证物流运转的顺畅和顾客满意度的提高具有重要作用。
二、问题分析1.仓库布局不合理：仓库的内部布局可能存在不合理的问题，导致工作效率低下和货物丢失的风险增加。
2.库存管理不精确：仓库可能存在库存管理不精确的问题，导致货物堆积过多或缺货现象，影响物流流程。
3.人员管理不当：仓库人员的培训和管理可能存在问题，导致工作效率低下和工作质量下降。
4.信息技术应用欠缺：DHL仓库管理可能缺乏先进的信息技术应用，无法实现仓库管理的智能化和自动化。
三、解决方案针对以上问题，我提出以下解决方案：1.优化仓库布局：通过重新设计仓库的内部布局，合理划分存储区域、拣货区域和放货区域，提高工作效率和货物安全性。
2.引入仓库管理系统：通过引入先进的仓库管理系统，实现对库存的精确追踪和管理，减少货物堆积和缺货现象。
3.加强人员培训与管理：加大对仓库人员的培训力度，提高他们的操作技能和工作质量，并建立完善的人员管理制度，确保人员的积极性和工作效率。
4.推行信息技术应用：推动信息技术在仓库管理中的应用，例如通过物联网技术实现对货物的追踪和管理，提高仓库的智能化和自动化水平。
四、预期效果通过以上解决方案的实施，预期可以达到以下效果：1.提高仓库管理效率：重新设计布局和引入仓库管理系统可以提高仓库管理的效率和工作流程的顺畅性，减少货物丢失和误发的情况。
2.加强库存管理：引入仓库管理系统可以实现对库存的精确追踪和管理，减少滞留和缺货的现象，提高物流效率。
3.提升人员能力：加强人员培训和管理可以提高仓库人员的操作技能和工作质量，减少人为因素对工作的干扰。
4.实现智能化管理：推行信息技术应用可以实现对货物的智能化追踪和管理，提高仓库的自动化水平，降低人力成本和风险。
DHL 企业物流管理案例分析
（一）完善据点
1、物流据点决定物流系统的框架 2、物流据点必须具备的条件
（二）加强信息及系统平台交换 （三）控制成本并加强客L秉承为客户提供最佳服务，本着快速、 迅捷、高效的服务宗旨，除了为客户提供快递 服务外，还可以向客户提供个性化的电子商务 解决方案和量身订做的物流解决方案。
（三）成本大增及客户流失的矛盾
在当今燃油荒及人民币不断升值的趋势下， DHL的运输及汇率转换成本大大增加，从而导致 给予客户的核算价格不断攀升。由于价格过高而 面临的一定数量的客户流失，而DHL门下的公司 原来都独立运作，而且业务分布于世界各地，存 在业务重叠，有的甚至是存在竞争，相互之间的 业务协同很有难度。如何使他们之间不断磨合， 进而形成一个有机整体成为了DHL迫切需要解决 的问题。
1998，德国邮政成为DHL的股东。
2003，DHL 对中外运的持股比例达到5%，因 此成为中外运最大的战略投资者；德国邮政， DHL和邮政银行构成了集团目前的品牌构架。
2005，12月，德国邮政全球网络以55亿欧元 并购了英国的物流品牌Exel。Exel的主要业务 是为重要客户提供运输和物流解决方案。
组员
一、DHL公司简介 二、DHL公司的物流作业管理流程 三、DHL公司的物流运作管理存在 的问题 四、DHL公司的物流运作管理完善 措施 五、小结
德国敦豪快递服务公司（DHL）
敦豪公司(DHL)于1969年在加利福尼亚建立，面对的是国际 快递客户。
服务网络遍及全球220多个国家和地区。至今，DHL已经独占 全球航空快递业约40%的市场份额。 创立自美国，目前为德国与美国合资的速递货运公司， 是 目前世界上最大的航空速递货运公司之一。 全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，也是全球第一的 海运和合同物流提供商。
DHL企业运营分析报告
DHL企业运营分析报告一、关于DHLDHL 由Adrian Dalsey、Larry Hillblom 和Robert Lynn 三名创业者于40 年前成立于旧金山，公司持续以惊人的速度在发展。
如今它已成为国际快运和物流行业的全球领导者。
目前，DHL的国际网络连接全球逾220个国家和地区。
DHL亦在国际速递、海空货运、陆路运输、合约物流解决方案及国际邮递服务领域上，具备无可比拟的专业技术。
一个由220多个国家及地区，全球约275000名员工构成的全球网络为客户提供优秀的服务品质和本地知识，以满足他们的供应链需求。
DHL 通过支持气候保护，灾害管理与教育，承担其社会责任。
由1969年至今，DHL的服务态度与敬业精神依然不变。
DHL的成功永远基于为顾客提供一流服务之宗旨。
凭借永不自满的精神，于个人承担、积极的解决方案及其于各地的优势上，DHL最终发展成为一个被受认可的品牌。
员工是DHL 成功的核心，他们致力于满足顾客需求，以及为顾客提供私人订制的解决方案。
二、DHL的顾客DHL隶属于全球领先的物流集团—德国邮政DHL，所面对的客户主要是全球各地各个产业领域有相关物流服务需求的个人，企业，包括有速递服务需求，仓储及配送需求，海关进出口报关、安全和保险，相关增值服务，供应链的设计及优化，邮件服务的个人和集体客户。
三、DHL的运营系统目标DHL专注于产业发展，让客户在和专家合作时不只获得物流利益，在市场方面也能取得优势。
我们的目标在于与客户建立长期的伙伴关系并密切合作–与管理团队保持密切往来。
DHL团队的专业技术结合领先业界的解决方案，提供客户真正的竞争优势。
四、DHL的运营系统的投入—转换—产出关系（1）运营系统：DHL（敦豪航空货运公司)，（2）主要投入：需要进行航空，铁路，公路运输的货物；需要进行进出口报关，货运保险的货物；需要进行供应链优化的企业及企业内物流业务流程。
（3）能力资源：运输设备（包括航空货机、运输车辆、集装箱等）物流设施（转运中心、仓库、集散站、码头、机库）操作设备（装卸设备，分拣设备，堆码设备等）企业员工（管理人员，工程师，业务人员）（4）主要转换功能：货物的储存，货物的运输，供应链方案的设计（5）期望产出：仓储，快速，安全的货五位移，优化的企业物流系统。
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（4）把降低快递成本的工作完全委之他 人（快递专业人员或销售、生产部门）。
（三）成本大增及客户流失的矛盾
在当今燃油荒及人民币不断升值的趋势下， DHL的运输及汇率转换成本大大增加，从而导致 给予客户的核算价格不断攀升。由于价格过高而 面临的一定数量的客户流失，而DHL门下的公司 原来都独立运作，而且业务分布于世界各地，存 在业务重叠，有的甚至是存在竞争，相互之间的 业务协同很有难度。如何使他们之间不断磨合， 进而形成一个有机整体成为了DHL迫切需要解决 的问题。
1979，DHL 将服务扩展到包裹递送。这之前只提 供文件递送服务。
1986，DHL 在中国成立合资公司并成为在 中国服务的第一家国际快递公司。敦豪航空 货运公司于中国大陆因合作伙伴关系称为中 外运敦豪。
1998，德国邮政成为DHL的股东。
2003，DHL 对中外运的持股比例达到5%，因 此成为中外运最大的战略投资者；德国邮政， DHL和邮政银行构成了集团目前的品牌构架。
创立自美国，目前为德国与美国合资的速递货运公司， 是 目前世界上最大的航空速递货运公司之一。
全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，也是全球第一的 海运和合同物流提供商。
1969，Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn在旧金山创立了DHL。
1976-1978，业务拓展至中东、拉丁美洲和非洲三 大区域。
（2）自动测量出数据打印标签贴附外箱；
（3）重货利用电子磅称重，人工测量体积。
5、扫描快件的文件上传网络，并进行相关数据录 入
（1）在线进行运单及相关单证的打描，并上传网络；
（2）将准确的数据录入相应的网络界面。
6、发送电子数据进行预报关，并将快件送到出口 地口岸出口
（一）DHL的据点问题
1、只追求保管效率，而不重视提高拣选等作业效率；
（四）成本管理存在的问题
1．计算目的存在的问题
（1）计算快递成本的目的不明确。
（2）计算快递成本的目的只是单纯地想了解快递费用，还 没有达到利用快递成本的阶段。因此，计算 快递成本对 于企业没有什么用处。
（3）快递负责部门花费很大精力计算快递成本，但也只是 计算一下快递成本多少而已。
（4)快递成本管理还没有超出财务会计的范围。
此外，在库存管理上，DHL公 司通过其计算机系统，在过去一 两周零售店铺订货数据的基础上， 对库存水准适时监控，如果低于 安全库存，则自动向生产商订货。
3、对快件进行粗分拣
（1）对快件进行粗分拣：文件快件，包裹快件；
（2）按目的地进行分拣：依据航班时间的先后进行分拣。
4、快件上线操作处理
（1）自动测量器进行快件称量，体积测量，因为DHL测量 体积都是通过红外线精准测量，从一个面到另一个面 的最大距离为主，因此客人自己测量出的数据往往比 DHL代理公司测出的数据要小，因为在交付DHL过程中， 难免有挤压的情况导致外箱变形，那么边长肯定也有 所变化。
2005，12月，德国邮政全球网络以55亿欧元 并购了英国的物流品牌Exel。Exel的主要业务 是为重要客户提供运输和物流解决方案。
1、收取快件
DHL在上门收件时，我方一定要做好交接手续， 准备好交接单，双方核对并签字确认，交接手续方 可完成。各派送员将已取的快件在截件时间前送回 公司，交付操作部接收，关键在卸截快件前截扫描 枪中的数据。
7、流通库存分散在许多地方，滞销商 品增多；
8、掩盖了生产和销售环节上的问题；
9、有的地方据点精简了，但信息和责 任权限并未随之精简。
（二）信息交换及系统问题
DHL在信息交换方面目前仍存在一些问题。比 如：DHL总公司关于快递的指示命令不能直接下到达 分公司或工场，DHL快递部分的指示经常受到拦截或 干扰。目前来说，虽然DHL快递的服从进步了，但在 发生效益的位置。把DHL快递服务随便放在 位置，而没有给予很好的重视。
2、快件质量安全性检查
DHL公司还需要在内部实行全面的验货，以防止商 品配送上的差错。一般在商品进入快递中心时，DHL公 司就实施商品的检查，同时决定是否用必要的机械设 备进行搬运。在发货时，如果是大批量整箱出货，就 利用人工验货，因为大批量整箱出货人工验货比较方 便。如果是小批量拣组合配送，验货管理主要依靠计 算机来进行。
2、成本计算方法存在的问题
（1）没有切实掌握快递成本，尤其是没有 切实掌握公司内部的递费用。
（2）在内部对于快递成本不甚了解，对于 快递成本是什么也十分模糊。弄不清快 递成本与制造成本，快递成本与促销费 用的关系。
（3）内部计算快递成本的标准时常改变， 每一年度都变动。
（4）快递成本中，混有快递部门根本无法 控制的成本。
（5）企业不同，快递成本的计算标准也不 同。
3、降低成本方面存在的问题
（1）计算快递成本的目的，只是为减 低成本。因此，高层领导的注意力也 必然在这一方面。
（2）快递部门向高层管理人员报告的 快递成本，只不过是“冰山一角”。 而没有向他们或生产、销售部门提供 有关快递成本的确切的有价值的资料。
（3）各个企业计算快递成本的范围本 不相同，可是有的企业却偏偏要做对 比，并因此而时喜时忧。
组员
一、DHL公司简介 二、DHL公司的物流作业管理流程 三、DHL公司的物流运作管理存在 的问题 四、DHL公司的物流运作管理完善 措施 五、小结
德国敦豪快递服务公司（DHL）
敦豪公司(DHL)于1969年在加利福尼亚建立，面对的是国际 快递客户。
服务网络遍及全球220多个国家和地区。至今，DHL已经独占 全球航空快递业约40%的市场份额。
2、以储藏、保管为主要目的，而没有发挥流通过程中的快递服务 据点的重要作用；
3、配送用库存和保管用库存混在一起，保管效率和作业效率都不 高；
4、DHL电话信息系统已很普及，虽然可以清楚地了解快递据点的 库存情况，但对整个公司的总体情况却无法把握；
5、仓库配送据点库存的责任不清；
6、用于销售的库存和用于生产的库存 混在一起，死库存大量增加；