立邦管理体系
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建筑涂料
建筑涂料，少量工业涂 料 建筑涂料 粉末涂料 粉末涂料 表面处理剂 表面处理剂
覆盖区域 北部（华北、东北、西 北） 中部（长江流域东部、 中部） 西部（长江流域西部） 南部（华南及西南各 省） 南部（华南及西南各 省） 全国 全国 全国 全国 全国
由上表出，可得到以下几点信息：
1) 廊坊立邦、立邦中国、立邦成都、立邦广东、广州立邦、为立邦中国集团（以下简称立邦）的核心工厂。 立邦将中国大陆划分为北部、中部、南部三个区域，由廊坊立邦，立邦中国/立邦成都,立邦广东/广州立邦 分别对应。另外，基于对中国大陆市场地域过于广大的考虑，立邦有可能以立邦成都公司为核心，在其对 中国区域的划分中再增加一个西部区域。 2) 苏州雅士利虽然在中国建立的时间也较早，但因其最初为合资企业，立邦对其投入的精力较少，另外其 产品在市场上以立邦雅士利的品牌进行销售，市场的阻力较大，导致其发展速度较慢，2006 年 9 月起该公 司更名为“雅士利涂料（苏州）有限公司”，应理解为立邦（实际上是新加坡吴德南集团）试图使该公司的 品牌摆脱立邦的阴影，以便于其发展，实际上也反映出新加坡吴德南集团对使用非自有品牌的潜在风险担 忧。 3) 廊坊立邦立东和立邦圣联达粉末涂料公司的成立，反映出立邦对粉末涂料市场的重视以及势在必得的决 心，同时也反映出立邦在经营上，由原来的自建分厂稳步发展策略，到兼并与合资并举的快速扩张策略的 转变，最终也是立邦对达到 2010 年设定目标的热切期望的反映。 4) 对于立邦重庆化工和立邦上海表面处理剂公司，考虑到其所面临的表面处理剂市场容量的局限性，立邦 采取了合资的方式，交由合资方来负责经营，以避免分散自己的精力。
1992 年，立时集团进入中国大陆市场，产品品牌“立邦漆”为“NIPPONPAINT”的音译，其意思就是 “日本漆”。
需值得关注的是，立邦进入中国大陆市场的方式，是不同于其他进入中国大陆市场的跨国涂料公司的。 其他的跨国涂料公司对于其中国设立的涂料企业，总是不断谋求对企业的控制权，即使是与立邦同出于日 本的关西涂料公司，也是如此。而立邦品牌的实际拥有者日本涂料公司却不仅将其品牌在东南亚市场的经 营权让渡给新加坡立时集团，而且从合资双方在立时集团所占有的股权比例来看，日本涂料公司并不具有 对该集团的控制权，反而是新加坡吴德南集团拥有了对该集团的控制权，也就拥有了对立邦中国集团的控
5．专业支持部门 各专业支持部门为立邦对各事业部及各地工厂进行管理、指导和支持的部门，虽然在公司的经营中处于后
紫荆花业务拓展部
4
台地位，但作为一个外资公司，为保证其对公司整体运营的良好控制，各部门在公司中实际处于非常重要 的地位，各部门的功能和作用分别如下： 1) 人事部，负责对集团人力资源的管理和调配，但该部门在立邦中的作用并不突出， 2) 财务部，作为公司运作控制的中枢部门，立邦一直对该部门作严格地控制，其工作甚至直接向董事会汇 报，财务部下辖“法务部”，主要负责欠款的控制，另有“内控部”，主要负责公司各部门财务运作情况的 监督，其作用类似于国家审计部，权力之大可想而知， 3) 规划发展部，基于中国涂料市场的庞大需求，立邦于前几年专门成立了该部门，对中国涂料市场进行 总体的研究，以便为公司的战略决策提供科学的依据和建议，该部门职能与我部类似。 4) 市场/广告部，因立邦始终以零售市场为其主力市场，而市场策略的确定和推进，广告的策划和发布对 于该市场均有极其重要的意义，加之该部门为大笔花钱而收益难以预测的部门，故需单列并加以严格的管 理， 5) IT 部，立邦自全面推行了信息化管理后，该部门已渗透到公司的各个方面，成为保证整个公司有效管 理和运作的平台，公司内部信息系统任何时候发生的问题，都有可能给公司的管理和运作带来很大的麻烦， 甚至造成公司管理的崩溃，所以立邦对该部门的重视程度也是可想而知的， 6) 采购部，负责全国各工厂原材料的采购。以立邦中国公司为例，该部门仅有 6-7 个人，却负责几个亿的 原料采购，可见工作效率之高。当然该部门也是极易发生腐败的部门，但从目前的情况看，立邦对该部门 的管理应该是有效的。另外，考虑到该部门容易发生问题，以及为便于各工厂之间的资源调配，所以也必 须单列并严加看管（而不是划分由各工厂自行管理）， 7) 制造部，负责全国各工厂生产的管理和协调。下辖“生产”部门，负责生产的调度，“质量控制”部门， 负责产品质量的管理和控制， 8) 物流部，巨大的销售额是由巨大的成品出货量和巨大的原材料进货量支撑的，由此导致巨大的物流量的 产生，加之立邦在全国设立的 11 家工厂以及 36 个办事处，导致物流组织复杂程度和难度的急剧加大，所 以立邦也将物流部单列出来， 9) 行政部，负责各工厂的后勤支持。
3. “专业事业部”则包含了出乳胶漆和木器漆以外，其他的产品类型所对应的事业部，该事业部反映了 立邦在其他涂料领域扩展的意图，各事业部的作用及功能分别如下： 1)“工程漆”事业部原隶属于“乳胶漆”事业部，后考虑到销售渠道与零售有很大的区别，故于 2005 年将 该事业部独立出来，但该事业部的发展迄今并不尽如人意。 “工程漆”事业部下属一个“重防腐项目”部，该部门原为一个单独的事业部，但经多年的发展仍无起色， 故只能将该事业部撤销，改为项目部。 2)“汽车漆”事业部原隶属于“工业漆”事业部，在 2002 年左右，随着日本汽车企业在中国设厂并大幅增 加产量，导致汽车漆用量剧增，故立邦单独成立了该事业部。在汽车行业中，汽车企业一般选择在原国家 为其配套的汽车涂料供应厂商，因汽车企业一般分为欧美系和日系，故汽车涂料供应厂商也与之对应，划 分为欧美系和日系涂料，不同系列涂料厂商为对方系列的汽车企业配套，往往面临很大的进入障碍。 “汽车漆”事业部下属一个“汽车修补漆”部，该部门原为一个单独的事业部，但经多年的发展仍无起色， 故只能将该事业部撤销，改为项目部。 3)“卷钢漆”事业部，原隶属于“工业漆”事业部，随着中国卷钢用涂料市场用量的扩大，其销售额也大 幅增加，在 2003 年左右，由“工业漆”事业部中独立， 4)“般工漆”事业部原与“汽车漆”事业部同属于“工业漆”事业部，2002 年“汽车漆”事业部独立后仍 为“工业漆”事业部，2004 年“卷钢漆”事业部独立后改为“般工漆”事业部，其产品类型为一般工业厂 家所用的各品种涂料。 “般工漆”事业部下辖一个“船舶漆项目”部，是立邦考虑到中国船舶涂料市场的发展潜力而设立的，目 前处于初期运作阶段。 5)“家具漆项目”部为立邦针对中国家具用涂料市场设立的，目前处于初期运作阶段。 6)“粉末漆”事业部，为立邦近几年拓展的重点，因为立邦前几年采用收购与合资的方式具有了两家粉末 涂料厂家，但目前仍处于初期运作阶段。 7)“塑料漆”事业部，在中国市场上在该领域最成功的厂家应是“广东中山武藏涂料公司”，短短几年销售 额达到了几个亿，且产品的利润率远远高于其他涂料产品，立邦有鉴于此，故成立了该事业部。
由上述各事业部及项目部组建的情况来看，立邦对于中国市场具有全面扩张的意图，以期达到其 2010 年 销售额 100 亿元人民币的目标。
紫荆花业务拓展部
3
4.立邦中国集团各工厂情况见下表：
序号 1
2 3 4
5 6 7 8 9 10
名称 廊坊立邦
立邦中国（上海） 立邦成都
立邦广东（惠州）
广州立邦 苏州雅士利 廊坊立邦立东 立邦圣联达 立邦重庆化工 立邦上海表面处理剂
建成日期 1995.7
1992．12 2007.1 1992.10
2004 年底 1996 2005 2006.11 1995.3 2001.3
性质 独资
独资 独资 独资
独资 独资 独资 合资 合资 合资
层次 核心
核心 核心 核心
核心 中层 中层 外围 外围 外围
产品类型 建筑涂料，部分工业涂 料 建筑涂料，大部分工业 涂料 建筑涂料
1963 年，新加坡吴德南集团成为日本涂料公司东南亚主要批发商，1968 年，首家立邦漆制造厂在新 加坡投产，1973 年成立立时集团(Nipsea Group-Nippon Paint Southeast Asia)，负责管理东南亚区域 立邦漆的所有业务活动，目前业务横跨十一个国家和地区：新加坡、中国、中国香港、印尼、日本、韩国、 马来西亚、菲律宾、中国台湾地区、泰国和越南。已拥有 25 余家工厂和 6000 多名职员。
2. “零售事业部”从其他事业部中单独列出，表明立邦仍然对乳胶漆和木器漆表示了高度的重视。
1)“零售事业部”中从产品类型、销售渠道、销售网络三个方面分别构建了“零售产品”、“零售渠道”、“销
紫荆花业务拓展部
2
售”三个并列的事业部，建立了一种三维立体的组织结构体制。 2)2006 年起在该事业部中将“渠道管理”部门单列，表明立邦仍将对该两个产品市场作进一步的深耕细作， 以求稳固并扩大对该两个产品市场的份额；2006 年立邦推行的“网管店“政策，即是由“渠道管理”所对 应的“网络管理部”负责执行的。 3)在“零售产品事业部”里下辖了一个“辅料项目”部，该部门的产品包括了涂料施工中除涂料以外的其 他用品，如腻子、稀料、滚筒等，该项目也反映出立邦囊括涂料用品市场的意图，只是该部门的发展并不 如立邦想像的那么顺利，所以至今仍只能是一个“项目部”。
1881 年日本茂木春太和茂木重次郎两兄弟从制造锌白开始，创立了日本涂料公司的前身“光明社”。 1898 年，公司改名为“日本涂料有限公司”，在 100 多年里，该公司慢慢成长为世界一流的涂料公司和日 本最大的涂料公司。现在日本涂料公司生产包括建筑和 DIY 市场油漆，汽车保护漆以及重防腐涂料等品种 的涂料。
日本涂料公司为何将东南亚市场的控制权交给新加坡吴德南集团，其原因不得而知，猜测原因一方面 可能是日本涂料公司觉得新加坡吴德南集团的经营能力较强，也有可能是考虑到因日本给东南亚国家造成 的根深蒂固的不良印象，改由第三国企业来代其经营可减小品牌在该地区的推广阻力。
对新加坡吴德南集团而言，则有效地利用了日本涂料公司的品牌，并辅以其经营能力，从而促成了其 在东南亚的强势扩张，尤其是中国大陆市场的进入，更使其完成了由一个中型跨国企业集团到一个大型跨 国企业集团的转变。
紫荆花业务拓展部
wenku.baidu.com
1
制权。由非自有品牌以及非涂料生产的企业来拥有对某一地区该品牌涂料市场的经营权和该市场内该品牌 合资企业的控制权，在全球涂料行业里，应该是一个比较特殊的例子。
所以立邦中国集团的经营管理实际均是由新加坡方来负责的，在建筑涂料方面，日方的主要作用其实 仅仅是提供了一个品牌，连产品开发也基本由设立在新加坡的，隶属于立时集团的亚洲研发中心机构 PCTS 进行的。在工业涂料方面，因涂料的技术难度较高，则主要由日本涂料公司提供技术支持，对于工业涂料 中的汽车涂料而言，更因其技术难度较高，以及考虑到主要为进入中国大陆市场的日本汽车企业服务，日 本涂料公司最终获得了对该部门的控制权。
母公司构架见下图：
新加坡吴德南集团 出资 60%
日本涂料公司 出资 40％
新加坡立时集团 出资 100%
立邦中国集团
（二）立邦中国集团组织构架
立邦中国集团（下文中均简称为立邦）的组织主要由以下部分组成： 1. 集团主要划分为“零售事业部”、“专业事业部”、“全国工厂”、“专业支持”四个大类，事业部以产品类 型进行划分，主要负责产品的营销、技术开发和服务，“全国工厂”负责产品的生产和物流，“专业支持” 负责为各事业部、各工厂提供指导和服务。
随着公司规模的扩大，导致管理幅度和难度的加大，该公司也在管理体制方面不断地进行调整。在本 文中，拟从组织结构、管理制度、领导与控制的基本原则、企业文化等四个方面对立邦中国集团在中国大 陆地区的管理模式进行探讨。
一、组织构架
（一）母公司构架
立邦中国集团是由新加坡立时集团在中国大陆地区全额投资的，立时集团为日本涂料公司（Nippon Paint Co.，Ltd）与新加坡吴德南集团（Wuthelam Group）合作在东南亚建立的跨国性集团企业，日本涂 料公司占投资额的 40%，吴德南集团占投资额的 60%。立时（NIPSEA）是东南亚立邦漆的简称（Nipsea Group-Nippon Paint Southeast Asia）。
立邦管理体系
前言：立邦中国集团自 1992 年进入中国大陆市场，至今已有 15 年的发展历史。期间，该公司在中国
大陆市场的年销售额由最初的零，增长到了目前的约 70 亿元人民币。在销售额急速增长的同时，公司的规 模也急剧扩张，由最初仅在上海一地有工厂，到目前分布于全国的七家生产建筑涂料和工业涂料的独资工 厂，一家生产粉末涂料的合资工厂，两家生产前处理剂的合资工厂。公司的名称也由最初的“立邦涂料（中 国）有限公司”，改为“立邦中国集团”。
建筑涂料，少量工业涂 料 建筑涂料 粉末涂料 粉末涂料 表面处理剂 表面处理剂
覆盖区域 北部（华北、东北、西 北） 中部（长江流域东部、 中部） 西部（长江流域西部） 南部（华南及西南各 省） 南部（华南及西南各 省） 全国 全国 全国 全国 全国
由上表出，可得到以下几点信息：
1) 廊坊立邦、立邦中国、立邦成都、立邦广东、广州立邦、为立邦中国集团（以下简称立邦）的核心工厂。 立邦将中国大陆划分为北部、中部、南部三个区域，由廊坊立邦，立邦中国/立邦成都,立邦广东/广州立邦 分别对应。另外，基于对中国大陆市场地域过于广大的考虑，立邦有可能以立邦成都公司为核心，在其对 中国区域的划分中再增加一个西部区域。 2) 苏州雅士利虽然在中国建立的时间也较早，但因其最初为合资企业，立邦对其投入的精力较少，另外其 产品在市场上以立邦雅士利的品牌进行销售，市场的阻力较大，导致其发展速度较慢，2006 年 9 月起该公 司更名为“雅士利涂料（苏州）有限公司”，应理解为立邦（实际上是新加坡吴德南集团）试图使该公司的 品牌摆脱立邦的阴影，以便于其发展，实际上也反映出新加坡吴德南集团对使用非自有品牌的潜在风险担 忧。 3) 廊坊立邦立东和立邦圣联达粉末涂料公司的成立，反映出立邦对粉末涂料市场的重视以及势在必得的决 心，同时也反映出立邦在经营上，由原来的自建分厂稳步发展策略，到兼并与合资并举的快速扩张策略的 转变，最终也是立邦对达到 2010 年设定目标的热切期望的反映。 4) 对于立邦重庆化工和立邦上海表面处理剂公司，考虑到其所面临的表面处理剂市场容量的局限性，立邦 采取了合资的方式，交由合资方来负责经营，以避免分散自己的精力。
1992 年，立时集团进入中国大陆市场，产品品牌“立邦漆”为“NIPPONPAINT”的音译，其意思就是 “日本漆”。
需值得关注的是，立邦进入中国大陆市场的方式，是不同于其他进入中国大陆市场的跨国涂料公司的。 其他的跨国涂料公司对于其中国设立的涂料企业，总是不断谋求对企业的控制权，即使是与立邦同出于日 本的关西涂料公司，也是如此。而立邦品牌的实际拥有者日本涂料公司却不仅将其品牌在东南亚市场的经 营权让渡给新加坡立时集团，而且从合资双方在立时集团所占有的股权比例来看，日本涂料公司并不具有 对该集团的控制权，反而是新加坡吴德南集团拥有了对该集团的控制权，也就拥有了对立邦中国集团的控
5．专业支持部门 各专业支持部门为立邦对各事业部及各地工厂进行管理、指导和支持的部门，虽然在公司的经营中处于后
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4
台地位，但作为一个外资公司，为保证其对公司整体运营的良好控制，各部门在公司中实际处于非常重要 的地位，各部门的功能和作用分别如下： 1) 人事部，负责对集团人力资源的管理和调配，但该部门在立邦中的作用并不突出， 2) 财务部，作为公司运作控制的中枢部门，立邦一直对该部门作严格地控制，其工作甚至直接向董事会汇 报，财务部下辖“法务部”，主要负责欠款的控制，另有“内控部”，主要负责公司各部门财务运作情况的 监督，其作用类似于国家审计部，权力之大可想而知， 3) 规划发展部，基于中国涂料市场的庞大需求，立邦于前几年专门成立了该部门，对中国涂料市场进行 总体的研究，以便为公司的战略决策提供科学的依据和建议，该部门职能与我部类似。 4) 市场/广告部，因立邦始终以零售市场为其主力市场，而市场策略的确定和推进，广告的策划和发布对 于该市场均有极其重要的意义，加之该部门为大笔花钱而收益难以预测的部门，故需单列并加以严格的管 理， 5) IT 部，立邦自全面推行了信息化管理后，该部门已渗透到公司的各个方面，成为保证整个公司有效管 理和运作的平台，公司内部信息系统任何时候发生的问题，都有可能给公司的管理和运作带来很大的麻烦， 甚至造成公司管理的崩溃，所以立邦对该部门的重视程度也是可想而知的， 6) 采购部，负责全国各工厂原材料的采购。以立邦中国公司为例，该部门仅有 6-7 个人，却负责几个亿的 原料采购，可见工作效率之高。当然该部门也是极易发生腐败的部门，但从目前的情况看，立邦对该部门 的管理应该是有效的。另外，考虑到该部门容易发生问题，以及为便于各工厂之间的资源调配，所以也必 须单列并严加看管（而不是划分由各工厂自行管理）， 7) 制造部，负责全国各工厂生产的管理和协调。下辖“生产”部门，负责生产的调度，“质量控制”部门， 负责产品质量的管理和控制， 8) 物流部，巨大的销售额是由巨大的成品出货量和巨大的原材料进货量支撑的，由此导致巨大的物流量的 产生，加之立邦在全国设立的 11 家工厂以及 36 个办事处，导致物流组织复杂程度和难度的急剧加大，所 以立邦也将物流部单列出来， 9) 行政部，负责各工厂的后勤支持。
3. “专业事业部”则包含了出乳胶漆和木器漆以外，其他的产品类型所对应的事业部，该事业部反映了 立邦在其他涂料领域扩展的意图，各事业部的作用及功能分别如下： 1)“工程漆”事业部原隶属于“乳胶漆”事业部，后考虑到销售渠道与零售有很大的区别，故于 2005 年将 该事业部独立出来，但该事业部的发展迄今并不尽如人意。 “工程漆”事业部下属一个“重防腐项目”部，该部门原为一个单独的事业部，但经多年的发展仍无起色， 故只能将该事业部撤销，改为项目部。 2)“汽车漆”事业部原隶属于“工业漆”事业部，在 2002 年左右，随着日本汽车企业在中国设厂并大幅增 加产量，导致汽车漆用量剧增，故立邦单独成立了该事业部。在汽车行业中，汽车企业一般选择在原国家 为其配套的汽车涂料供应厂商，因汽车企业一般分为欧美系和日系，故汽车涂料供应厂商也与之对应，划 分为欧美系和日系涂料，不同系列涂料厂商为对方系列的汽车企业配套，往往面临很大的进入障碍。 “汽车漆”事业部下属一个“汽车修补漆”部，该部门原为一个单独的事业部，但经多年的发展仍无起色， 故只能将该事业部撤销，改为项目部。 3)“卷钢漆”事业部，原隶属于“工业漆”事业部，随着中国卷钢用涂料市场用量的扩大，其销售额也大 幅增加，在 2003 年左右，由“工业漆”事业部中独立， 4)“般工漆”事业部原与“汽车漆”事业部同属于“工业漆”事业部，2002 年“汽车漆”事业部独立后仍 为“工业漆”事业部，2004 年“卷钢漆”事业部独立后改为“般工漆”事业部，其产品类型为一般工业厂 家所用的各品种涂料。 “般工漆”事业部下辖一个“船舶漆项目”部，是立邦考虑到中国船舶涂料市场的发展潜力而设立的，目 前处于初期运作阶段。 5)“家具漆项目”部为立邦针对中国家具用涂料市场设立的，目前处于初期运作阶段。 6)“粉末漆”事业部，为立邦近几年拓展的重点，因为立邦前几年采用收购与合资的方式具有了两家粉末 涂料厂家，但目前仍处于初期运作阶段。 7)“塑料漆”事业部，在中国市场上在该领域最成功的厂家应是“广东中山武藏涂料公司”，短短几年销售 额达到了几个亿，且产品的利润率远远高于其他涂料产品，立邦有鉴于此，故成立了该事业部。
由上述各事业部及项目部组建的情况来看，立邦对于中国市场具有全面扩张的意图，以期达到其 2010 年 销售额 100 亿元人民币的目标。
紫荆花业务拓展部
3
4.立邦中国集团各工厂情况见下表：
序号 1
2 3 4
5 6 7 8 9 10
名称 廊坊立邦
立邦中国（上海） 立邦成都
立邦广东（惠州）
广州立邦 苏州雅士利 廊坊立邦立东 立邦圣联达 立邦重庆化工 立邦上海表面处理剂
建成日期 1995.7
1992．12 2007.1 1992.10
2004 年底 1996 2005 2006.11 1995.3 2001.3
性质 独资
独资 独资 独资
独资 独资 独资 合资 合资 合资
层次 核心
核心 核心 核心
核心 中层 中层 外围 外围 外围
产品类型 建筑涂料，部分工业涂 料 建筑涂料，大部分工业 涂料 建筑涂料
1963 年，新加坡吴德南集团成为日本涂料公司东南亚主要批发商，1968 年，首家立邦漆制造厂在新 加坡投产，1973 年成立立时集团(Nipsea Group-Nippon Paint Southeast Asia)，负责管理东南亚区域 立邦漆的所有业务活动，目前业务横跨十一个国家和地区：新加坡、中国、中国香港、印尼、日本、韩国、 马来西亚、菲律宾、中国台湾地区、泰国和越南。已拥有 25 余家工厂和 6000 多名职员。
2. “零售事业部”从其他事业部中单独列出，表明立邦仍然对乳胶漆和木器漆表示了高度的重视。
1)“零售事业部”中从产品类型、销售渠道、销售网络三个方面分别构建了“零售产品”、“零售渠道”、“销
紫荆花业务拓展部
2
售”三个并列的事业部，建立了一种三维立体的组织结构体制。 2)2006 年起在该事业部中将“渠道管理”部门单列，表明立邦仍将对该两个产品市场作进一步的深耕细作， 以求稳固并扩大对该两个产品市场的份额；2006 年立邦推行的“网管店“政策，即是由“渠道管理”所对 应的“网络管理部”负责执行的。 3)在“零售产品事业部”里下辖了一个“辅料项目”部，该部门的产品包括了涂料施工中除涂料以外的其 他用品，如腻子、稀料、滚筒等，该项目也反映出立邦囊括涂料用品市场的意图，只是该部门的发展并不 如立邦想像的那么顺利，所以至今仍只能是一个“项目部”。
1881 年日本茂木春太和茂木重次郎两兄弟从制造锌白开始，创立了日本涂料公司的前身“光明社”。 1898 年，公司改名为“日本涂料有限公司”，在 100 多年里，该公司慢慢成长为世界一流的涂料公司和日 本最大的涂料公司。现在日本涂料公司生产包括建筑和 DIY 市场油漆，汽车保护漆以及重防腐涂料等品种 的涂料。
日本涂料公司为何将东南亚市场的控制权交给新加坡吴德南集团，其原因不得而知，猜测原因一方面 可能是日本涂料公司觉得新加坡吴德南集团的经营能力较强，也有可能是考虑到因日本给东南亚国家造成 的根深蒂固的不良印象，改由第三国企业来代其经营可减小品牌在该地区的推广阻力。
对新加坡吴德南集团而言，则有效地利用了日本涂料公司的品牌，并辅以其经营能力，从而促成了其 在东南亚的强势扩张，尤其是中国大陆市场的进入，更使其完成了由一个中型跨国企业集团到一个大型跨 国企业集团的转变。
紫荆花业务拓展部
wenku.baidu.com
1
制权。由非自有品牌以及非涂料生产的企业来拥有对某一地区该品牌涂料市场的经营权和该市场内该品牌 合资企业的控制权，在全球涂料行业里，应该是一个比较特殊的例子。
所以立邦中国集团的经营管理实际均是由新加坡方来负责的，在建筑涂料方面，日方的主要作用其实 仅仅是提供了一个品牌，连产品开发也基本由设立在新加坡的，隶属于立时集团的亚洲研发中心机构 PCTS 进行的。在工业涂料方面，因涂料的技术难度较高，则主要由日本涂料公司提供技术支持，对于工业涂料 中的汽车涂料而言，更因其技术难度较高，以及考虑到主要为进入中国大陆市场的日本汽车企业服务，日 本涂料公司最终获得了对该部门的控制权。
母公司构架见下图：
新加坡吴德南集团 出资 60%
日本涂料公司 出资 40％
新加坡立时集团 出资 100%
立邦中国集团
（二）立邦中国集团组织构架
立邦中国集团（下文中均简称为立邦）的组织主要由以下部分组成： 1. 集团主要划分为“零售事业部”、“专业事业部”、“全国工厂”、“专业支持”四个大类，事业部以产品类 型进行划分，主要负责产品的营销、技术开发和服务，“全国工厂”负责产品的生产和物流，“专业支持” 负责为各事业部、各工厂提供指导和服务。
随着公司规模的扩大，导致管理幅度和难度的加大，该公司也在管理体制方面不断地进行调整。在本 文中，拟从组织结构、管理制度、领导与控制的基本原则、企业文化等四个方面对立邦中国集团在中国大 陆地区的管理模式进行探讨。
一、组织构架
（一）母公司构架
立邦中国集团是由新加坡立时集团在中国大陆地区全额投资的，立时集团为日本涂料公司（Nippon Paint Co.，Ltd）与新加坡吴德南集团（Wuthelam Group）合作在东南亚建立的跨国性集团企业，日本涂 料公司占投资额的 40%，吴德南集团占投资额的 60%。立时（NIPSEA）是东南亚立邦漆的简称（Nipsea Group-Nippon Paint Southeast Asia）。
立邦管理体系
前言：立邦中国集团自 1992 年进入中国大陆市场，至今已有 15 年的发展历史。期间，该公司在中国
大陆市场的年销售额由最初的零，增长到了目前的约 70 亿元人民币。在销售额急速增长的同时，公司的规 模也急剧扩张，由最初仅在上海一地有工厂，到目前分布于全国的七家生产建筑涂料和工业涂料的独资工 厂，一家生产粉末涂料的合资工厂，两家生产前处理剂的合资工厂。公司的名称也由最初的“立邦涂料（中 国）有限公司”，改为“立邦中国集团”。