(店铺管理)零售门店的商品管理系

零售门店的商品管理系列之一当你进入10家“夫妻老婆店”，会发现至少有9家的货架上放着你半年前就看到的商品，至少有5家放着你一年前看到的商品，至少有3家放着已经超过保质期很久的商品——它们甚至还保持着当初上架时的“蔫”样子。

但糟糕的是，很多规模更大的零售商，表现得并不比这些小店好多少。

那些懒惰的经理们会等到供应商把“新品进场费”摆到自己面前时才考虑淘汰商品！他们不知道：滞销品是超市经营中的“毒瘤”，只有及早去除，营运才能健康进行。

租金越来越高昂，陈列空间更显得宝贵，如果滞销品占据了空间，使新品无法导入、畅销品的陈列无法扩大，单位面积营业效率当然不可能有良好的表现，更谈不上出现赢余了。

滞销品的出现直接反映着超市的营运水平，我们从下面的分析中将可以明白：哪些管理问题会导致滞销品的出现——有时，对付“蔫”了的滞销品，恐怕要从“根”上解决问题才行。

质量问题导致的滞销供应商所供应的商品有质量问题，且零售商进货和收货过程把关不严，顾客购买以后发生退货，造成门店商品积压而成为滞销品。

在管理不善的零售企业中，一般有两种情况：一是采购明知道商品质量不行，但为了高收益（高毛利、进场费或个人贿赂），将商品硬塞进卖场；一是配送中心或门店收货部门工作不认真，把掺杂在好商品里的劣质品收进了。

零售企业如果确定商品质量出现问题，应当第一时间从货架上将所有商品下架，并与供应商和厂商联系商品的退货处理和召回，以及谈判相关的治疗和赔偿问题。

同时，零售商需要统计所有的库存数字和已经销售的情况，必要的情况下可以调集商品的销售档案，联系可能联系到的顾客。

涉及到DM刊的快讯商品，应当在门店的显著位置做出公示道歉。

进价问题导致的滞销商品进价过高，或物流等采购费用过高，导致商品定价高过市场同期水平，从而影响商品畅销度。

常有的现象是：采购人员对本地和其他地区的商品价格不熟，但为增加商品丰富性，专门从外地现金购入新商品。

进入门店销售后，才发现原本本地就有供应商，并且价格也有一定的优势，使得商品变成了滞销品。

此时，零售商只有吃哑亏，估计当地顾客心理价位，修改商品的零售价格。

商品过季导致的滞销供应商供货不及时，或者零售商内部商品运营混乱，延误了销售时机，使得季节性商品成为过季商品。

例如在中秋节前一天，某个门店的一些畅销品牌的月饼已经大面积断货，而供应商因为各种情况无法当天供货，而在中秋节下午才将大量的商品送至门店，此时门店面对的很可能，就是中秋节后的月饼滞销了。

如果该类商品能够及早发现（临近过季），而零售商又强势，则可将商品及时退给供应商或者拒绝收货，由其进行商品调剂或者将商品调拨给其他的门店。

被供应商压货导致的滞销很多采购买手对于制造商商品的销售情况没有进行全面分析，仅仅看重的是厂家所给予的买赠、数量折扣或者现金折扣。

其实，消费者在选择商品时，只有在两种商品品牌和价格定位相似、质量和数量相同时，附赠商品才能更具有一定的吸引力，不是所有带赠品的商品就都是畅销商品的。

相反，供应商特别爽快答应买赠、上DM的，反而代表这是“准滞销品”——采购一定要小心，要注意顾客是否会对此有不良反映。

统一采购下的决策失误导致滞销总部对各个门店的存货和销售情况没有准确把握，没有掌握商品畅销和滞销的状况，盲目订货；或者自动补货系统出错，导致库存突然增加。

货架上的大量陈列不仅没有给消费者带来购物冲动，反而加强了消费者对此类产品的怀疑性，影响了其正常的商品销售。

在二、三线市场的零售商企业里，老总没法及时获得各门店销售数据的情况多得很。

国内某零售软件企业老总曾经这么形容现在的中国零售企业：当你在一家饭店里吃饭，你酒杯中的酒的存量低于一定程度的时候，服务员就会很快给你续满，直到你不需要或者你的酒瓶中已经没有酒了。

这是因为什么呢？因为酒杯是透明的，服务员可以看到你的酒杯中还有多少酒。

而中国的零售企业却很难做到这一点，公司总部不清楚门店的“酒杯”中有多少“酒”，或者不能确定门店的“酒杯”中是否有这么“酒”，该进多少货全凭拍拍脑袋估计了，那样的商品订货怎么能够非常准确和有效呢？如果库存销售信息收集出现延迟或偏差，首先需要调整的是零售企业的MIS信息系统，对其进行必要的升级和正常维护。

分类/陈列不善导致的滞销门店里商品分类不清楚，商品陈列位置不好或不固定，促销方式不佳，都会导致滞销。

这种情况也是比较普遍的。

例如品类管理中经常提到的成人纸内裤和纸杯问题。

由于纸内裤盒纸杯的供应商往往同时代理卷纸、盒纸、婴儿纸尿片，大部分的零售企业为了便于管理，就将这些所有商品一个“纸制品”的品类里，而陈列也在一起。

这样就导致大部分的消费者找不到某些商品。

因为在消费者眼中，纸杯与陶瓷杯，玻璃杯等是一类行的，都是属于容器类的，他们具有一定的可替代性质；而成人纸内裤的用途主要是方便一些外出旅游人士，它和针织品的内裤类是具有可替代性的。

所以这两种商品的陈列应该根据消费者的购物习惯去进行陈列，将具有一定关联性和可替代的商品进行关联性质的陈列。

突发的需求变化导致滞销例如前一段时间的禽流感事件，某零售企业根据春节的一贯习惯，大量采购了禽蛋类的商品，但由于禽流感疫情在当地的蔓延，严重影响了该种商品的销售，使得零售企业所有相关类型的商品销售下滑严重甚至长期出现零销售的现象。

鉴于这种情况，一方面应增加企业对市场的供需情况的跟踪分析能力，另外一个方面零售企业要有危机管理意识，一旦企业发生对于企业产生重大影响的外部市场动态，实时做出市场反映，将企业的市场风险降到最低——例如家乐福就迅速在禽蛋肉类商品上加贴卫生检验标记，以促进部分销售。

总之，零售商在淘汰滞销品的时候，一定要认真分析滞销商品的原因，不论是外在消费环境的影响还是内在管理的问题，都需要正确面对，不要让有销售潜力的商品从眼底被忽略了。

▲警惕！——滞销商品的危害1、在陈列空间上，滞销商品大量阵列占据了门店的货架空间，迫使其他畅销商品的陈列空间不够，新进商品无法正常上货，影响了门店商品周而复始的更替循环。

2、从资金占用方面看，滞销商品的大量存在，影响到零售企业的资金流转，使得企业的流动资金都变成了滞销商品陈列在门店，没有正常的流动资金进行正常的商品采购。

3、从维护成本上看，不管滞销商品陈列在门店的货架上还是堆在配送中心的库房里，都需要零售企业的工作人员（包括门店理货员、管理者、库管员、采购买手等）定期的清洁卫生、稽核数量以及控制质量——这都产生费用。

4、从机会成本上看，门店和配送中心的场地建设等费用都需要从所经营的商品上获取，商品长期滞销，影响了零售企业的投资收益，如果采用其他商品就会减少一部分的费用开支，并且还可能通过销售其他商品获得一定的经营收益。

5、对于顾客来说，滞销商品大量陈列在门店的货架上，这样既影响了顾客挑选自己需要的商品，浪费了消费者的注意力，同时也耗费了消费者的正常购物时间，甚至导致顾客无法找到正常的商品，损失了门店应该获取的利润。

6、从门店在商圈内的形象上看，门店有大量的商品长期不做销售周转，对于消费者来说，可能会对门店失去信心，减少或者改变原本的购物需求，转投其他门店进行消费。

零售门店的商品管理系列之二对于每一种滞销商品，零售企业一定要查明滞销原因，了解淘汰商品的真正原因，究竟是商品不佳？还是人员作业有误？又或是缺货未补、陈列定位错误？然后再确定商品是否需要淘汰。

一旦发生商品滞销现象，零售商此时面对的是货架上的商品销售不畅，那怎么办？一般采取两个方法：一方面是扩大销售，另外一个方法就是让滞销商品从货架上消失。

扩大销售的方法主要是调整商品的销售方式，例如门店与厂家一起进行：商品买赠、终端演示、内部商品调剂、加强陈列等等。

在实施以上活动4周以后，商品仍不好卖，则要对商品进行降价处理。

但降价也是要有步骤的，一个可借鉴的标准做法是：·先将商品的价格降低10%，销售两周，看效果。

·如果效果不明显，将价格再降低10%。

·如果销售额的增长还是不明显，将价格降至成本价销售。

·不要轻易将商品的零售价定的低过商品的成本价。

商品的降价销售不仅会影响商品最终销售毛利，而且可能伤害店铺形象以及供应商的价格体系，所以为防止门店故意把商品作为滞销品降价，因此不能完全由门店根据它自己需要进行价格调整。

例如：家乐福的商品就分为绿色商品（Green Item）和红色商品（Red Item）。

绿色商品零售价是固定的，仅总部有权限进行修改，包括全国性的促销商品、家乐福自有品牌、“棒”系列等等，另外新产品上市均被列为绿色单品管理，为总部设定。

而红色单品价格在门店系统即有权限进行修改。

例如某某饮料，在上市3个月后，被家乐福总部设定为绿色单品，全国的统一零售价为人民币2元，任何门店都没有权限进行修改，但如果某门店所在地由于竞争店的该种商品价格出现1.9元，这将导致该商品在家乐福滞销，总部就会特别设定该种商品在下属门店为红色单品——但这要求门店和总部之间的管理环节少，沟通顺畅才行。

同时，为控制门店总体的降价金额，有些零售商给门店设有减价金额预算，门店每个月只能享有一定额度的降价，每个月降价金额的使用情况是纳入到门店的经营绩效之中的。

零售企业就要考察门店的管理人员能否能够很好的控制和减少降价金额，为企业获取更大的销售利益。

但这种制度解决不了门店和采购之间的矛盾激增——因为门店可以抱怨是采购采进来那么多的“滞销品”。

诚然，降价销售有时可以提高销量，解决积压的商品库存，但是这种情况未必能够解决所有问题——商品滞销情况没有从根本上解决问题。

贴块：调拨调剂——避免商品滞销的一大法宝对于连锁零售企业而言，广泛的门店分布在有些时候也造就了商品需求的多样性。

因此当某个商品发生“滞销”的时候，可以首先分析本地区内的所有零售门店，寻找该商品的畅销门店，进行相关的调拨调剂。

当然调拨也是件麻烦的事情。

目前，国内的连锁零售企业有些已经是跨区域多业态经营的大型连锁机构，但对于商品的调拨还是有一定区域限制的。

例如在广州销售的商品如果调拨到深圳的某个门店，面对的就不仅仅是运费问题、供应商区域差价问题，同时还会面对复杂的账务处理问题。

具体就不分析了，只举出应对措施：对于跨城市的调拨，为了便于账务处理，调入地以及调出地之间并不发生直接帐务往来，而是通过一个虚拟的“清算中心”处理账务往来。

对于物流模式为直送的商品，可以将“清算中心”理解为一个特别的供应商；对于物流模式为配送或者直通的商品，在账务处理上“清算中心”就是配送公司：对于调出地，相当于反配出货；对于调入地，则相当于配送收货。

调拨商品实现销售后，销售地付款给清算中心，清算中心将各地调拨付款汇总给商品原始验收地；商品原始验收地开发票给各调拨商品销售地。

原始验收地汇总付款给供应商，供应商开发票给商品原始验收地。