KPI提炼设计实战训练讲义
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KPI绩效考核量化技术实务培训教材课件
⑥.从组织要求中归纳考核项目
1.归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
2023/10/15 14
⑥.从组织要求中归纳考核项目
1.归纳考核项目
2023/10/15 13
绩效量化流程图
二.绩效量化的八大因素
2023/10/15 6
以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 ,所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如， 放账问题，以前公司的放账期限是30天, 而现 在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天, 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大;越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为： 电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。 市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
1.归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
2023/10/15 14
⑥.从组织要求中归纳考核项目
1.归纳考核项目
2023/10/15 13
绩效量化流程图
二.绩效量化的八大因素
2023/10/15 6
以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 ,所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如， 放账问题，以前公司的放账期限是30天, 而现 在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天, 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大;越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为： 电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。 市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
【培训课件】绩效管理KPI实战训练教程(绩效管理的意义与作用、建立与分解KPI、指标词典和记分卡+薪
競爭
SWOT分析
策略形成系統
策略
財務面 學習及成長面 顧客面 內部程序面
平衡計分卡(BSC)
策略具體 行動化系統
研發
公司價值鏈 設計 生產 行銷配送
作業管理及分析 成本管理資訊構面 成本管理各項技術 .
顧客服務
作業流程合理 化分析 成本管理系統
基礎工程系 統：以作業 為導向
競爭
(9)經濟附加價值 (Economic ValuedAdded)
领导可能无法随时 观察到员工的行为；
给员工进行绩效沟 通相对比较困难；
要注意统一对 行为标准的认 知；
操作相对比较容易， 可能会造成人际矛
成本比较低；
盾；
可以给员工以压力， 不同性质的工作很
迫使其共同随企业 难以进行比较；
成长；
没有明确的标准；
同样职位的 同种工作；
冗员较多的 企业，员工 老化的企业；
管理制度
及管理
期成本 成本
成本
等
時間 及組合分析 分析
產品收入 顧客收入 、成本及 、成本及 獲利分析 獲利分析
設備及人員之產能 成本及績效管理
產品及顧客生命
週期成本管理
產品目標成 產品成本降
. 本管理
低管理
(8)獎酬制度
(7)績效評估制度
一、绩效管理的 意义与作用
.
绩效的三维影响关系
管理问题
…… 管理哲学
配对排序 法
对下属员工进 行两两比较， 以确定最后的 排序；
优点
缺点
适用范围 操作注意点
考核容易操作，速 度快；
一定程度上以事实 为基础进行考核；
不同人对标准的理 解可能不一致；
简单实战的KPI实操讲义
. 19
长沙享誉管理顾问有限公司
2.设定目标值及核定时程：
（1）每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡 方 式（三合主义：集合→融合→整合）， 提出对上级及其它部门请求协助配合事项， 于21日上午送事业群（部）或总经理室或 总管理处汇总。
（2）每月22日由上述群、部、室、处代表最高 主管以交请办联络单由上而下逐一批发相 关目标任务至部、课、院，最终责任落实 到基层的当事「人」为止。
二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。
三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。
. 26
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四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。
五、因KPI是个照妖镜，可以照到公司所有管理 中的盲点，在KPI的推动过程中，通过逐步 的IE合理化提案，使公司的管理日趋顺畅， 有效降低经营成本。
（一）简单化 （二）系统化 （三）数据化
. 36
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三、三心：
（一）关心 （二）耐心 （三）信心
. 37
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四、三得：
（一）得人 （二）得法 （三）得工具
. 38
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五、品管三不：
（一）不接 （二）不做 （三）不传不良
. 39
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一、KPI对企业三种人无效：
（一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而
不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。
KPI绩效管理实战训练课件
06 ～激励性反馈 07 ～绩效制度设计要点 08 体系～顺利实施之法宝 09 结果～运用之调岗、调薪
— 32 —
33
01 绩效管理～概述
02 ～指标设计
第一节 ～拟定
1、承担导入的责任部门？ 讨论： 企业中哪个部门负责推动企业导入？ 大致流程如何？
如何理解“是一场变革”？
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
第一节 理解“绩效”
2. 理解“绩效”解读绩效
挖水井的效果？ 挖水井的效率？
A、有没有挖出水、挖出多少水是
衡量
的指标？
B、投入多少资源，才挖出这么多
水是衡量
的指标？
8
01 绩效管理～概述
02 KPI ～指标设计
03 KPI ～指标拟定、导入
04 KPI ～实施诊断与改善
第二节 认识“绩效管理” 1、实施绩效管理的意义
02 ～指标设计
演练：根据食堂职责拟定食堂负责人
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
要求： 1、与P21页格式保持一致； 2、注明计算公式类型及评分规则等。
食堂职责
食堂
30
01 绩效管理～概述
第二节 岗位“”设计
02 ～指标设计
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
设计过程中……经常碰到的问题：
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
✓ 常用方法：鱼骨图分解法 公司目标拆分案例
拟定各部门管理卡
38
01 绩效管理～概述
02 ～指标设计
第一节 ～拟定
4、 ～拟定技巧
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
✓ 个人拟定技巧及注意事项
— 32 —
33
01 绩效管理～概述
02 ～指标设计
第一节 ～拟定
1、承担导入的责任部门？ 讨论： 企业中哪个部门负责推动企业导入？ 大致流程如何？
如何理解“是一场变革”？
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
第一节 理解“绩效”
2. 理解“绩效”解读绩效
挖水井的效果？ 挖水井的效率？
A、有没有挖出水、挖出多少水是
衡量
的指标？
B、投入多少资源，才挖出这么多
水是衡量
的指标？
8
01 绩效管理～概述
02 KPI ～指标设计
03 KPI ～指标拟定、导入
04 KPI ～实施诊断与改善
第二节 认识“绩效管理” 1、实施绩效管理的意义
02 ～指标设计
演练：根据食堂职责拟定食堂负责人
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
要求： 1、与P21页格式保持一致； 2、注明计算公式类型及评分规则等。
食堂职责
食堂
30
01 绩效管理～概述
第二节 岗位“”设计
02 ～指标设计
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
设计过程中……经常碰到的问题：
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
✓ 常用方法：鱼骨图分解法 公司目标拆分案例
拟定各部门管理卡
38
01 绩效管理～概述
02 ～指标设计
第一节 ～拟定
4、 ～拟定技巧
03 ～指标拟定、导入
04 ～实施诊断与改善
✓ 个人拟定技巧及注意事项
KPI指标提取实施技能培训
核频次（业务完成周期是指作任务从开始到结束，其工作绩效 可以完整识别、衡量、评价的有效时长或时段）；
考核频次是动态变化的。 。
9
KPI指标提取、设置实施技能培训
三、KPI指标库设置要求
3、确定考核频次
A、月度考核指标
来源一：年度重点工作和年度绩效目标在当期分解的工作。 举例：岗位管理项目指标是年度考核指标，其中岗位说明书梳理、岗位序列划
C、为有效沟通打下基础。
KPI指标更为公正、客观，有效避免了绩效沟通中的分歧，使沟通更为顺畅。
2022/8/19
4
KPI指标提取、设置实施技能培训
二、为什么要提取KPI
3、KPI指标库全景预览 指标库模板.docx
2022/8/19
5
KPI指标提取、设置实施技能培训
三、KPI指标设置要求
1、合理分类
KPI指标提取、设置实施技能培训——内容提纲
什么是KPI
2 为什么提取KPI指标 3 KPI指标设置要求 4 KPI指标设置办法 5 实施流程及时间安排
2022/8/19
1
KPI指标提取、设置实施技能培训
一、什么是KPI
KPI建立理论基础为二八原理，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
2022/8/19
3
KPI指标提取、设置实施技能培训
二、为什么要提取KPI
2、KPI指标提取意义
A、简化考核流程。
KPI指标库建立后，设置绩效考核目标时，只需结合当期重点工作，在KPI指标库抽 取指标，稍作修改，即可使用。
B、保持目标一致。
建立了组织目标与绩效指标的联系，确保各层各类人员努力方向的一致性； 确保阶段性目标与年度目标的一致性。
考核频次是动态变化的。 。
9
KPI指标提取、设置实施技能培训
三、KPI指标库设置要求
3、确定考核频次
A、月度考核指标
来源一：年度重点工作和年度绩效目标在当期分解的工作。 举例：岗位管理项目指标是年度考核指标，其中岗位说明书梳理、岗位序列划
C、为有效沟通打下基础。
KPI指标更为公正、客观，有效避免了绩效沟通中的分歧，使沟通更为顺畅。
2022/8/19
4
KPI指标提取、设置实施技能培训
二、为什么要提取KPI
3、KPI指标库全景预览 指标库模板.docx
2022/8/19
5
KPI指标提取、设置实施技能培训
三、KPI指标设置要求
1、合理分类
KPI指标提取、设置实施技能培训——内容提纲
什么是KPI
2 为什么提取KPI指标 3 KPI指标设置要求 4 KPI指标设置办法 5 实施流程及时间安排
2022/8/19
1
KPI指标提取、设置实施技能培训
一、什么是KPI
KPI建立理论基础为二八原理，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
2022/8/19
3
KPI指标提取、设置实施技能培训
二、为什么要提取KPI
2、KPI指标提取意义
A、简化考核流程。
KPI指标库建立后，设置绩效考核目标时，只需结合当期重点工作，在KPI指标库抽 取指标，稍作修改，即可使用。
B、保持目标一致。
建立了组织目标与绩效指标的联系，确保各层各类人员努力方向的一致性； 确保阶段性目标与年度目标的一致性。
KPI设计实战技术PPT课件
绩效管理和绩效考核的区别：
工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； 只是对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； ……
为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效管理”，重视绩效管理,
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
一、绩效管理理论简介
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
绩效管理的意义
促进公司的“战略落地”，保障公司战略及经营目标的有效实施及实现
关键业绩指标是：
关键业绩指标能：
对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映 能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况 由考核双方达成一致、共同认同的
引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，有力保障公司战略的执行 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础
工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； 只是对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； ……
为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效管理”，重视绩效管理,
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
一、绩效管理理论简介
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
绩效管理的意义
促进公司的“战略落地”，保障公司战略及经营目标的有效实施及实现
关键业绩指标是：
关键业绩指标能：
对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映 能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况 由考核双方达成一致、共同认同的
引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，有力保障公司战略的执行 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础
关键绩效考核实战训练
详细描述
关键绩效指标是组织根据自身战略目标和业务重点，选取最能反映绩效表现的关键性指标，用于评估 员工在一定时期内的绩效表现。这些指标通常是可以量化的，能够清晰地反映员工的工作成果和贡献 ，同时也与组织的整体战略目标保持一致。
KPI的重要性与应用范围
总结词
关键绩效指标对于组织的战略实施、员工激励、工作 改进等方面具有重要意义，广泛应用于各个行业和组 织。
关键绩效考核实战训练
目 录
• 关键绩效指标（KPI）概述 • 确定关键绩效指标的方法 • 关键绩效指标的制定与实施 • 关键绩效指标的优化与改进 • 关键绩效指标的实战案例
01
关键绩效指标（KPI）概述
KPI的定义与特点
总结词
关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准，具有目标明确、可量化、与组织战略目标一致等特点 。
设定绩效指标
根据目标，选择关键绩效 指标（KPI），确保指标 能够反映组织的核心价值 和战略目标。
制定实施计划
为每个指标制定具体的实 施计划，包括时间表、责 任人、资源需求等。
分解目标与制定行动计划
目标分解
将组织目标逐级分解到各 个部门、团队和个人，确 保每个人都明确自己的绩 效目标。
制定行动计划
创新与突破
创新思维
鼓励员工运用创新思维，提出新的关键绩效指标或改进现有指标的建议。
突破性成果
追求突破性成果，通过关键绩效指标的优化和改进，实现组织战略目标的跨越 式发展。
05
关键绩效指标的实战案例
企业战略目标的落地实施
战略目标分解
将企业战略目标分解为具体的、 可衡量的关键绩效指标，确保团 队成员明确自己的工作方向和目
调整与优化
根据实际情况，对目标和行动计划进 行调整和优化，确保绩效目标的实现 。
关键绩效指标是组织根据自身战略目标和业务重点，选取最能反映绩效表现的关键性指标，用于评估 员工在一定时期内的绩效表现。这些指标通常是可以量化的，能够清晰地反映员工的工作成果和贡献 ，同时也与组织的整体战略目标保持一致。
KPI的重要性与应用范围
总结词
关键绩效指标对于组织的战略实施、员工激励、工作 改进等方面具有重要意义，广泛应用于各个行业和组 织。
关键绩效考核实战训练
目 录
• 关键绩效指标（KPI）概述 • 确定关键绩效指标的方法 • 关键绩效指标的制定与实施 • 关键绩效指标的优化与改进 • 关键绩效指标的实战案例
01
关键绩效指标（KPI）概述
KPI的定义与特点
总结词
关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准，具有目标明确、可量化、与组织战略目标一致等特点 。
设定绩效指标
根据目标，选择关键绩效 指标（KPI），确保指标 能够反映组织的核心价值 和战略目标。
制定实施计划
为每个指标制定具体的实 施计划，包括时间表、责 任人、资源需求等。
分解目标与制定行动计划
目标分解
将组织目标逐级分解到各 个部门、团队和个人，确 保每个人都明确自己的绩 效目标。
制定行动计划
创新与突破
创新思维
鼓励员工运用创新思维，提出新的关键绩效指标或改进现有指标的建议。
突破性成果
追求突破性成果，通过关键绩效指标的优化和改进，实现组织战略目标的跨越 式发展。
05
关键绩效指标的实战案例
企业战略目标的落地实施
战略目标分解
将企业战略目标分解为具体的、 可衡量的关键绩效指标，确保团 队成员明确自己的工作方向和目
调整与优化
根据实际情况，对目标和行动计划进 行调整和优化，确保绩效目标的实现 。
KPI提炼设计实战训练讲义
5
1
• 目标与指标
6
1
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是
世界级
方向性目标是 一个推进的区域
企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
7 时间轴 设想阶段
1
时间轴
•
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1721.8.17Tuesday, August 17, 2021
指标类型
财务 维度
KPI的名称 收入净利率 收入费用率
计算公式 净利润/销售收入 费用总额/销售收入
权重 (L) 20
10
月度 指标
客户 顾客满意度 维度 异常占比
内部 流程 维度
标准成本达成 设备稼动率
见顾客满意度测评方法
20
见康师傅报表
10
实际成本达到标准成本的比 率
30
10
季度 资产 营业周期
售收入达成率
实际利润额/目标利润额 见财务报表
实际销售额/目标销售额
月度 指标
客户 重点顾客忠诚度
见<顾客忠诚度>测评表
维度
重点顾客满意度 见顾客满意度测评方法
季度 指标
半年 指标
内部 流程 维度
资产 质量
类
员工 学习 与成
长
标准成本达成
实际成本达到标准成本的比 率
产能利用 （TEEP）
率
TEEP ＝ 设 备 利 用 率×时 间 开 动率×性能开动率×合格品率
KPI实战训练--KPI与企业文化
绩效指标体系设计的原则
• 充分沟通原则；
在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可 以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划 制订得更加科学合理。
• 激励原则与公正原则；
要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地 评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程 公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
训计划书；
量；
组织培训实施；
培训实施报告完 成情况；
编制培训管理制度、流程 培训制度制定与 并按照制度与流程实施； 完善；
管理培训相关资源，包括 培训内外部资源 外部讲师与内部讲师资源；建立；
按照培训管理规定，建立 培训档案的整理
相关培训档案；
质量；
价值树法
创造价值规则
途径
降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平
• 职位特色原则；
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效 计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。
• 综合平衡原则；
KPI实战训练--KPI与企业文 化
您用的是何种绩效管理的方法？
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法；
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
经理人的素质与认识；
•
“考核是枷锁”；
• 怎么操作才好——管理基础问题；
•4
信息系统问题；
1
您用的是何种绩效管理的方法？
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 行为与结果的争论；
5
1
• 目标与指标
6
1
什么是目标？
目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是
世界级
方向性目标是 一个推进的区域
企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
7 时间轴 设想阶段
1
时间轴
什么是指标？
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其 表示得更清晰的工具
9
1
A公司总经理的
指标类型
财务 维度
KPI的名称 收入净利率 收入费用率
计算公式 净利润/销售收入 费用总额/销售收入
权重 (L) 20
10
月度 指标
客户 顾客满意度 维度 异常占比
内部 流程 维度
标准成本达成 设备稼动率
见顾客满意度测评方法
20
见康师傅报表
10
实际成本达到标准成本的比 率
30
10
•
短期利益和长期利益的问题；
•
短期考核和长期考核的问题；
•
长期目标与短期目标
•
以事实为评价还是以感觉为评价的问题；
•
团队业绩与个体业绩
•
目标的动态变化；
•
推行的问题；
•
战略问题；
•
激励方向的问题；
•
与奖金挂钩的问题；
• 考核的方式方法选择的问题；
• 怎样让大家接受——认识的问题；
•
文化问题；
•
目标设定的问题；
季度 资产 营业周期
营业周期= 存货周转天数 + 应收帐款周转天数
15
指标
质量 积压呆滞存货额
新增呆滞0 (扣除政策性储备)
5
半年 指标
员工 学习 与成
长
员工培训 员工满意度
专业培训人均1次以上及综 合培训
按员工满意度测量办法
10
1
B公司总经理的
指标类型
KPI的名称
计算公式
财务 维度
利润达成率
投资收益率 康师傅外市场销
不服从工作安排扣2分/次
13
1
• 责任会计考核与价值树
14
1
职位说明书找指标与责任会计考核
• 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是法；
• 责任会计考核；
15
1
某公司培训专员从工作说明书中寻找出的
提炼设计实战 训练讲义
1
1
绩效管理所面临的几个基本问题
• 什么是绩效管理？ • 为什么要绩效管理？ • 由谁来管理？ • 管理什么？ • 用什么方法进行绩效管理？
2
1
绩效管理的意义
• 落实战略； • 激励员工； • 选拔人才；
3
1
指标体系设计的三个难点
• 考核什么——方法问题；
•
关键业绩和非关键业绩的问题；
×100％
营业周期(天)
营业周期= 存货周转天数 + 应收帐款周转天数
积压呆滞存货额
新增呆滞0 (扣除政策性储备)
员工培训
专业培训人均1次以上及综 合培训
员工满意度
按员工满意度测量办法
11
1
人人头上有目标 统计岗位的考核表
指标名称
指标定义
计算公式
计分方法
有外包综合得率 92％
产品各工序得率 之积
Im*Ic*Id*Iw* Ib
权重 15 10
数据提供 财务 财务
30
统计
20
统计
记录错误处罚
员工培养
每月培训计划的 完成
月报表
Iw/Ij
对三次及以上记录错误得员工处罚
10
超计划一次加2分，未完成计划一次扣3分
5
按时完成月报表上报工作，每推迟1天扣1分
统计 行政
数据汇总
每月3日前将上月统计数据汇总，每推迟1天扣1分
记录打包
每月机台原始记录本清理打包保存
指标名称
指标定义
计算公式 计分方法
产能达成率95％
月生产总量与设备预算产 能乘上班班数之比
Is/Iy*100% 每提高1％加3分；每低1％减1分
工序得率100％
硅油实耗1Kg/万 只
员工培养
正品总量/实耗总量 正品总量/硅油实耗总量
每月培训计划的完成
Iz/Is*100%
每提高0.2％加2分；每下降0.3％减1 分
• ——衡量 • ——递进程度 • ——形容和限定 • ——指标具有极性； • ——指标是可以进行分解的； • ——可控性问题； • ——有效性，成本与区分度； • 某企业的考核指标；
8
1
指标的类型
• 财务指标与非财务指标； • 超前指标与滞后指标； • 定量指标与定性指标； • 时点指标与时期指标； • 内部指标与外部指标； • 总量指标与相对指标； • 平均指标与标志变异指标； • 短周期指标与长周期指标； • 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；
每提高0.2％加2分；每下降0.3％减1分
无外包综合得率 产品各工序得率
90％
之积
Iy*Im*Ic*Id
每提高0.2％加2分；每下降0.3％减1分
配合现场管理人员，进行原辅料数据的核实及反
原辅料数据核实
馈控制，造成原料失控数据不真实扣1分/次；全
月无误加2分。
数据分析及异常 反馈
每日对产量。
售收入达成率
实际利润额/目标利润额 见财务报表
实际销售额/目标销售额
月度 指标
客户 重点顾客忠诚度
见<顾客忠诚度>测评表
维度 重点顾客满意度 见顾客满意度测评方法
季度 指标
半年 指标
内部 流程 维度
资产 质量
类
员工 学习 与成
长
标准成本达成
实际成本达到标准成本的比 率
产能利用 （TEEP）
率
TEEP ＝ 设 备 利 用 率×时 间 开 动率×性能开动率×合格品率
Iz/Igs*101% 每上升1元减1分；每减少1元加2分
Iw/Ij
超计划一次加2分，未完成计划一次扣 3分
设备TPM
现场“5S”
每月检查打分 每周检查打分
直接加减分
HACCP卫生
记录 品质 工作态度
每日统计检查 品管每周检查 服从工作安排
错误三次及以上扣1分/次；规范整洁 无误加3分/月
本月无质量问题加5分；造成返工扣2 分/次；出现批量报废按品质标准扣款
指标名称 完成学分
工作纪律
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指标定义
计算办法
每半年完成4分
严格按考勤制度 刷卡
工牌佩戴、工作 服规范
按公司《员工培训教育与发展办法》 异常缺勤：未请假的缺勤、无刷卡记录
未按规定佩戴次数
1
计分方法 未完成按所缺分扣分，完成按增加的分值
加分 异常缺勤-2分/次
每出现-2分/次
人人头上有目标 工人岗位的考核表