薪酬战略与实践.ppt
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薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页，共83页。
职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
18
第19页，共83页。
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
16
第17页，共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
薪酬福利管理(PPT)PPT课件
薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪酬战略课件(PPT 63页)
第三节 企业战略与薪酬战略
企业战略的含义 竞争战略的含义 竞争战略的类型 竞争战略与薪酬战略
一、企业战略
（一）含义：企业各种战略的统称。 自由发言：
你了解的企业战略有哪些？
（二）一般特征
任何一种企业战略都是对企业整体性、 长期性、基本性问题的计谋。
整体性（非局部性） 长期性（非短期性） 基本性（非具体性） 计谋性（非常规性）
思考： 薪酬管理也需要战略吗？
我思故我在，我有我主张。
一、传统薪酬管理的弊端
挑战：
据你的了解，你认为传统的薪酬管理 存在哪些缺陷？
二、未来薪酬管理的发展趋势
猜猜看，连连想：
未来的薪酬管理会有哪些新的发展趋 势呢？
未来薪酬管理的发展趋势
全面薪酬 以人为本 宽带型薪酬结构 薪酬设计差异化 雇员激励长期化、薪酬股权化 薪酬制度透明化 弹性福利制度 日益重视薪酬调查和薪酬信息 重视薪酬与团体的关系
第二章
薪酬战略
第一节 什么是薪酬战略
一、战略与战术 自由发言 你如何理解战略与战术？
战略：决定全局的策略。 战术：解决局部问题的方法。
二、薪酬战略的含义
薪酬战略：实际上是一种如何看待薪酬管 理这一管理职能的一套崭新的理念，它 的核心是做出一系列的战略性薪酬决策 帮助组织赢得并保持竞争优势。
这些战略性薪酬决策主要回答以下问题：
服务差异化 ：送货、安装、顾客培训、咨询 服务等。
人事差异化 ：训练有素的员工应能体现出下 面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反 应敏捷、善于交流。
形象差异化 ：可以借助并传播公司名称 、商 标或品牌 、宣传口号等方法在顾客心目中树立 独特的公司形象，区别于竞争对手。
（2）差异化的途径
企业薪酬战略与管理(PPT 48页)
基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
华为战略薪酬管理及案例分析.pptx
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理：
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2320.9.23Wednesday, September 23, 2020
。2020年9月23日星期三上午11时26分22秒11:26:2220.9.23
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午11时26分20.9.2311:26September 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月23日星期三11时26分22秒11:26:2223 September 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:2211:26:2211:269/23/2020 11:26:22 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.2311:26:2211:26Sep-2023-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:2211:26:2211:26Wednesday, September 23, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
华为简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况：
华为的薪酬战略指导方针:
薪酬管理-战略与薪酬管理课件(PPT 36页)
核心能力的特征 能力,因为此能力可以为用户提供很有价值的 好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振动 小.而本田处理与经销商关系的能力就不是核
心能力,因为很少有用户是因为本田经销人员
的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因
1重视用户价值
此,用户是决定某项能力是否是核心能力的最 终裁判.
核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那
力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间, 当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服
偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。 买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东
西不是核心竞争力。 拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补
战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据 战略对报酬支付水平进行定位
不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差 异
战略会影响组织薪酬结构的设计
战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略
第二节 战略导向的薪酬管理体系的构建
一、wen's战略薪酬矩阵（企业战略维度—薪酬
主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管 理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性、 外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪 酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做
一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响
通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效 地控制劳动成本，保持成本竞争优势
通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业 吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力 优势
些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能
称得上是核心能力
2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必 须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争 对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难
经济类--薪酬战略
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经济类--薪酬战略
（3）收益
n 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源 ，更好地服务于某一特定的目标；
n 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地 调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞 争对手等各方面的情况，做到“知彼”；
n 战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管 理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
经济类--薪酬战略
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2020/12/12
经济类--薪酬战略
第二章
薪酬战略
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经济类--薪酬战略
第一节 什么是薪酬战略
一、战略与战术
自由发言 你如何理解战略与战术？
战略：决定全局的策略。 战术：解决局部问题的方法。
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经济类--薪酬战略
二、薪酬战略的含义
薪酬战略：实际上是一种如何看待薪酬管 理这一管理职能的一套崭新的理念，它 的核心是做出一系列的战略性薪酬决策 帮助组织赢得并保持竞争优势。
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经济类--薪酬战略
（二）竞争战略类型
1、低成本战略 （1）含义
指企业通过有效途径降低成本，使企业的 全部成本低于竞争对手的成本，甚至是 在同行业中最低的成本，从而获取竞争 优势的一种战略。
思考：
低成本战略一般适合于什么情况呢？
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经济类--薪酬战略
（2）适用条件
低成本战略一般在以下情况时更容易获得成功：
n 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费 用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以 削弱。
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经济类--薪酬战略
（2）差异化的途径
n 销售渠道差异化 n 采购差异化 n 制造差异化
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
某公司战略薪酬管理案例分析PPT(共 30张)
华为薪酬基本构成：
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
2024版薪酬PPT模板
2024/1/25
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素，设定不同的工资 等级，体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制，结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素，对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度，激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整，导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂，员工难以理解， 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡，激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况，分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩，优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解市 场薪酬水平与结构，为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调整 固定薪酬与浮动薪酬比例，增强 激励作用。
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素，设定不同的工资 等级，体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制，结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素，对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度，激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整，导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂，员工难以理解， 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡，激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况，分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩，优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解市 场薪酬水平与结构，为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调整 固定薪酬与浮动薪酬比例，增强 激励作用。
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9
薪酬理论
奖励理论 Employees learn to behave in ways that get rewarded and avoid behavior that does not get rewarded 员工总是喜欢做那些受到奖励的事情而避免做那些没有受到奖
励的事情
10
薪酬与战略、文化的关系
20
点值法的步骤
3、确定每个因素的分数等级
Degree 5 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 250 的政策
Degree 4 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 200 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定
Degree 3 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 150 作情况，以便和他人一起得出解决方法
薪酬战略与实践
1
内容
薪酬与薪酬战略 职位评估 职位评估系统 传统薪酬系统、基于绩效的薪酬系统、基于技能的薪酬系统 如何建立薪酬系统 奖励性计划
2
什么是薪酬
3
整体报酬
Compensation薪资
Base pay 基本工资 Short-term incentives 短期奖励 Special awards 特别奖励 Deferred cash incentives 延期的现金奖励 Stock-based incentives 股票奖励计划
21
点值法的步骤
3、确定每个因素的分数等级
Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given
First Degree
50 50 60 10 25 30
业务战略 文化
人力资源系统
薪酬系统
11
薪酬战略
外部公平 内部公平 个人公平 程序公平
12
薪酬战略
与业务的属性与战略结合起来 (Organizational Life Cycle) 组织文化： 内部结构： 外部公平： 薪酬的行政管理： 绩效
13
薪酬策略 - 组织发展阶段与薪酬策略
开始期
成熟期
更新期
基本薪酬 奖励性薪酬
开始期 低 高
成熟期 竞争性 竞争性
更新期 低 高
14
职位评估
15
岗位评估 -- 定义
通过考查岗位内容和组织结构, 用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组 织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中 的相对价值 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与 比较的过程 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估 岗位评估不是岗位分析
Culture文化
Leadership 领导能力 Feeling valued 被尊重的感情 Peers 同事 Information 资讯 Work environment 工作环境
4
薪酬的构成
基本工资 津贴 短期奖励 长期奖励 福利
5
薪酬推动行动 吸引 保留 激励
薪酬的目的
加入 工作 改善机构绩效
在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据
營業目標
6
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
Hale Waihona Puke 岗位分析:岗位描述薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
7
薪酬理论
公平理论：
投入 = 支出 外部平衡 内部公平 个人公平 程序公平
8
薪酬理论
期望理论：
一定的努力势必带来一定的绩效 (E-P) 一定的绩效势必带来一定的回报 (P-E)
18
点值法的步骤
1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）。 ➢ 教育
➢ 经验 ➢ 管理职责 ➢ 业务职责 ➢ 工作环境 ➢ 工作的独立性 ➢ 犯错误的后果
19
点值法的步骤
2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）
Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2
Degree 1 Degree 0
16
岗位评估
我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？
17
岗位评估的方法
工作分类法（Job Classification Method） 因素比较法（Factor Comparison Method） 点值法 （Point Rating Method）
Careers职业发展
Work Content 工作内容 Learning new skills 学习新技能 Job challenge 工作挑战 Career development 职业发展 Training opportunity 培训机会
Benefits福利
Protection 保护 Vocation 假期 Education 教育 Work/ life programs 工作/生活计划 Perquisites 额外津贴
Second Degree
100 100 120 30 50 60
Third Degree
Degree 2 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 100 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据
Degree 1 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 50 根据常规分析不复杂的数据
Degree 0 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 0 据
薪酬理论
奖励理论 Employees learn to behave in ways that get rewarded and avoid behavior that does not get rewarded 员工总是喜欢做那些受到奖励的事情而避免做那些没有受到奖
励的事情
10
薪酬与战略、文化的关系
20
点值法的步骤
3、确定每个因素的分数等级
Degree 5 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 250 的政策
Degree 4 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 200 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定
Degree 3 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 150 作情况，以便和他人一起得出解决方法
薪酬战略与实践
1
内容
薪酬与薪酬战略 职位评估 职位评估系统 传统薪酬系统、基于绩效的薪酬系统、基于技能的薪酬系统 如何建立薪酬系统 奖励性计划
2
什么是薪酬
3
整体报酬
Compensation薪资
Base pay 基本工资 Short-term incentives 短期奖励 Special awards 特别奖励 Deferred cash incentives 延期的现金奖励 Stock-based incentives 股票奖励计划
21
点值法的步骤
3、确定每个因素的分数等级
Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given
First Degree
50 50 60 10 25 30
业务战略 文化
人力资源系统
薪酬系统
11
薪酬战略
外部公平 内部公平 个人公平 程序公平
12
薪酬战略
与业务的属性与战略结合起来 (Organizational Life Cycle) 组织文化： 内部结构： 外部公平： 薪酬的行政管理： 绩效
13
薪酬策略 - 组织发展阶段与薪酬策略
开始期
成熟期
更新期
基本薪酬 奖励性薪酬
开始期 低 高
成熟期 竞争性 竞争性
更新期 低 高
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职位评估
15
岗位评估 -- 定义
通过考查岗位内容和组织结构, 用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组 织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中 的相对价值 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与 比较的过程 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估 岗位评估不是岗位分析
Culture文化
Leadership 领导能力 Feeling valued 被尊重的感情 Peers 同事 Information 资讯 Work environment 工作环境
4
薪酬的构成
基本工资 津贴 短期奖励 长期奖励 福利
5
薪酬推动行动 吸引 保留 激励
薪酬的目的
加入 工作 改善机构绩效
在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据
營業目標
6
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
Hale Waihona Puke 岗位分析:岗位描述薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
7
薪酬理论
公平理论：
投入 = 支出 外部平衡 内部公平 个人公平 程序公平
8
薪酬理论
期望理论：
一定的努力势必带来一定的绩效 (E-P) 一定的绩效势必带来一定的回报 (P-E)
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点值法的步骤
1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）。 ➢ 教育
➢ 经验 ➢ 管理职责 ➢ 业务职责 ➢ 工作环境 ➢ 工作的独立性 ➢ 犯错误的后果
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点值法的步骤
2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）
Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2
Degree 1 Degree 0
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岗位评估
我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？
17
岗位评估的方法
工作分类法（Job Classification Method） 因素比较法（Factor Comparison Method） 点值法 （Point Rating Method）
Careers职业发展
Work Content 工作内容 Learning new skills 学习新技能 Job challenge 工作挑战 Career development 职业发展 Training opportunity 培训机会
Benefits福利
Protection 保护 Vocation 假期 Education 教育 Work/ life programs 工作/生活计划 Perquisites 额外津贴
Second Degree
100 100 120 30 50 60
Third Degree
Degree 2 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 100 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据
Degree 1 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 50 根据常规分析不复杂的数据
Degree 0 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 0 据