后疫情时期的组织变革思考【最新版】

后疫情时期的组织变革思考

疫情之下森马的转型策略

森马成立于1996年，至今已有24年，是国内领先的服饰上市企业，品牌实现了从儿童到成人、从大众到轻奢的全面覆盖，满足了多样化人群的需求。目前，森马拥有两个百亿以上的品牌，即森马和巴拉巴拉。巴拉巴拉是童装品牌，森马是成人休闲装，共有上万家门店，覆盖全国各地。在过去的几年中，森马和巴拉巴拉在全国的销售量名列前茅，整体表现领先于宏观经济和行业的市场表现。森马目前更多的是走多品牌、全渠道、国际化的发展路线。

2020年，我们所面对的新的现实是疫情可能会持续的对企业造成影响。对于服饰行业，根据数据显示，全球的销售额减少的幅度非常大，相比去年同期的减幅可能超过20%。许多大牌的服装企业，或是在关店，或是在打折求生存。

另一方面，电商迎来了蓬勃发展并加速创新。电商渠道对于传统服装行业非常重要，尤其是经历了疫情，电商甚至改变了很多人的购物习惯。可以明显看到，森马电商业务的增速和比重较过去大了很多。因此，在服装零售行业，出现

了一个清晰的分水岭，相较于传统的批发和开店的模式，如今有了非常大的变化。

因此，疫情对于企业来说，是一场危机。而危机等于"危险"加"机会"，疫情在给企业造成困难的同时，也为企业带来了新的机会。正如《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布所言：

以诚实之心坦然接受现实，

以勇敢之心去做该做的事情，

以智慧之心从危机中看到机遇。

这是我们面对不确定性所需要的三种心态。

张伟对摩卡研习社说，在疫情时期和后疫情时代，面对不确定性，森马开始着手聚焦三个方面的工作：

第一，开源节流。确保充足的现金流，以支撑恢复业务正常开展，保障了员工和客户的安全。

第二，战略调整。以面向未来的眼光来进行战略部署，

包括产品的转型、数字化转型等。我们加快了战略转型的速度，更加果断的推进转型的实施。

第3，组织转型。在战略和业务的积极调整之下，开始了组织和人才的转型，使组织可以支撑业务，达成战略目标。

疫情之后，森马提出了一个战略愿景，即"打造符合时代的价值创造，成为令人尊敬的企业"。也就是说，如果企业不能做到符合时代的价值创造，就不会被消费者认可，企业的生产和发展会受到极大的挑战。于是我们构建了以消费者为中心的工作模式，确立了4个工作重点：第一，连接用户;第二，产品创新;第三，品牌升级;第四，组织重塑。

连接用户

为了更好的连接用户，我们着手推进线上线下相融合，包括电商平台、小程序、直播等。线上线下相融合，拓宽的购物渠道，线上下单，线下很快就能送到，使消费者获得更加优质的体验，这对于我们来说也是一种考验。

产品创新

巴拉巴拉是童装，虽然使用者是儿童，但购买者是年轻的妈妈，因此有对个性化的要求。森马面向的是成年人，无论是几线城市的青年，大家对审美的观念都有着显著的提升，在一定程度上都在追求个性化的产品。消费者追求品质，又不希望和别人完全一样，因此我们应该洞察消费者的这一特征，提供个性化的产品。消费者洞察需要以会员管理能力为基础，过去我们有很多会员数据，但不能把数据转化为洞察消费者需求的能力，而当下会员管理成为了跑赢竞争对手的一个软实力，成为了企业重要的能力。

品牌升级

有了连接用户的多维度渠道和产品的创新后，我们就要围绕品牌升级，提升内容的运营和营销能力。

组织重塑

中欧商学院的杨国安教授曾经归纳过一个公式，即：

企业的成功=正确的战略X组织能力

也就是说，应对外部环境和趋势的变化，一方面要积极

地构建正确的战略，另一方面还要匹配相应的组织能力，包括人力资源战略、管理体系等。如果这几步做好了，企业成功就是一个水到渠成的过程。正确的战略和组织能力是相乘的关系，而不是简单的相加，因此二者缺一不可。

千亿森马，万马奔腾——森马的人力资源战略

从去年开始，我们制定了森马的人力资源战略，叫做"千亿森马，万马奔腾"。

围绕组织核心能力，我们在文化、组织、人才三个方面构建了清晰的战略规划。

文化方面，重点是"要长"——马致千里，通过文化驱动激励和绩效管理。

人才方面，重点是"要精"——宝马良驹，我们通过核心人才的引进，以及优秀干部和员工的选拔，推动整体人才能力的提升。

组织方面，重点是"要强"——马不停蹄，在今年的疫情之下，如何做到组织的灵活敏捷，如何确保组织能够真正的承接业务的变化，组织战略的调整就变成了关键的事情。

在组织转型和人才优化升级方面，我们的思路是在提升和夯实组织核心能力的同时，希望组织能够适应未来组织发展的要求，实现组织的可持续发展，兼顾长期，但同时一定要注意短期的需求，因为短期的组织效率和业绩达成对我们也很重要，所以尽量是一个兼顾长短的打法。

森马的组织转型四部曲

我们归纳出了组织转型和打造组织新能力的四部曲：

第1，明确经营战略。疫情发生后，我们和国内顶尖的咨询公司合作，了解疫情对于服装行业及市场的影响和趋势。然后我们根据这些资料，开展了多场战略讨论会，这样公司内部可以非常明确的调整经营战略、计划和工作重点。

第2，组织设计新方案。主要是提出组织架构调整建议、分析与评估。在战略调整之后，我们要清楚组织架构需要哪些变化。过去，因为我们的主要业务是做批发和终端零售，所以线下部队非常厉害，有上万家门店，因此这方面的组织架构占比很重，电商团队的占比大概在20%-30%之间。而今年新的战略打法，要求我们积极地调整销售渠道来获得目标消费者，所以组织架构调整势在必行。

第3，人才匹配和职责梳理。包括关键部门职责与职位厘清与确认、新组织架构职位职责分工与绩效衡量指标、关键岗位的人才评估等。

第4，组织变革管理和新组织能力打造。组织架构、组织新模式的调整等，是一个很大的变革，HR要帮助业务去做变革管理，真正的做到沟通、落地和执行，并且通过新的组织能力打造来提升整体的组织能力。

组织转型，多样化的创新方式

今年我们引入了一个非常重要的工具，叫做组织共创，就是把设计思维的理念运用到组织架构调整的环节里。我们