医院绩效管理方法研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究随着医疗水平的提高和医疗资源的不断增加，医院全面绩效薪酬管理成为当前公立医院改革中的一项重要措施。
医疗服务绩效薪酬管理作为现代医疗体系的一项重要组成部分，在医院管理和医生薪酬方面有着极其重要的作用。
本文将从RBRVS（Relative Value Scale）方法出发，探讨基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理的研究。
一、RBRVS方法的概念及原理RBRVS是美国医学会和美国医疗保险公司于1989年联合推出的，旨在通过相对价值衡量系统，对医疗服务的价值进行科学和客观的评估，用于确定医生的工作价值和薪酬分配。
RBRVS方法主要根据三个因素来确定医疗服务的相对价值，即资源成本、专业劳务和责任程度，通过对这些因素的综合评价，为医疗服务进行定价和薪酬分配。
RBRVS方法的推出，标志着医疗服务收费和医生薪酬的科学化和规范化，也为医院全面绩效薪酬管理提供了重要的理论和实践基础。
二、公立医院全面绩效薪酬管理的必要性公立医院是我国医疗体系的重要组成部分，其绩效薪酬管理的合理性和科学性对于医院的发展和医生的激励意义重大。
医疗服务的特殊性要求医生在工作中需要更多的专业技能和责任感，而传统的医生薪酬结构依赖于医生的职务和工作年限，无法实现对医生工作质量、效率和专业技能的全面考核和激励。
公立医院需要全面绩效薪酬管理来提高医生的工作积极性和专业精神，促进医院整体绩效的提升。
1. 建立全面绩效评价框架RBRVS方法需要有系统的医疗服务价值评价体系，公立医院需要建立一套科学、客观和综合的医疗服务绩效评价框架，包括医生的专业背景、医疗服务量、医疗服务质量、病人满意度等因素，以此来评价医生的工作绩效，并据此确定医生的薪酬。
2. 设立公正的薪酬标准基于RBRVS方法的薪酬管理需要建立公正的薪酬标准，要求医生的薪酬与其医疗服务的价值成正比，即医生的薪酬与其医疗服务的相对价值成比例增长。
公立医院RBRVS_绩效管理下的内部控制研究
公立医院RBRVS绩效管理下的内部控制研究洪威厦门大学附属第一医院摘要：医疗机构体制改革不断深化，公立医院亟需在绩效管理上顺应时代发展进行改革，RBRVS 是现在主流的绩效改革抓手深受医院管理层的青睐。
同时随着RBRVS 在医院绩效体系中运行，各种风险也随之出现。
内部控制应用于绩效管理能够应对潜在风险，为RBRVS 的绩效改革保驾护航。
关键词：RBRVS;公立医院;内部控制一、引言随着2015年《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》文件出台、医改逐步进入深水区、公立医院外部竞争环境不断变化，公立医院如何开展绩效改革、构建医院绩效评价体系成为医院管理层面临的重要问题。
众多公立医院选择RBRVS 作为绩效改革的主要举措，以此调动医务人员的工作积极性。
但是RBRVS 推进的同时也出现各种潜在风险，这时候就需要医院在内部控制方面根据绩效改革进行调整，优化风险评估和监督机制，确保绩效改革安全有序进行。
二、公立医院RBRVS 绩效管理和内部控制概述（一）RBRVS 绩效管理RBRVS 是以医疗资源耗用为基础，以劳动价值为尺度，来支付医务人员劳务报酬的方法，主要是根据医务人员在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其报酬。
RBRVS 打破过去收支结余为基础的绩效管理办法，更加符合国家卫健委提出的“九不准”要求，在医务人员绩效改革中发挥着重要的作用。
（二）公立医院内部控制2021年国家卫健委颁布《公立医院内部控制管理办法》，文件指出公立医院内部控制是在坚持公益性原则基础上，为实现医院高质高效、合法合规的运营目标通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动及相关业务活动的运营风险进行有效防范和管控的一系列方法和手段的总称。
绩效管理是医院重要的经济活动，是内部控制的重要一环，而绩效奖金核算管理也是内部控制关键岗位，规范绩效管理，建立健全绩效管理制度是每个医院内部控制工作的重点。
（三）内部控制在RBRVS 绩效管理中的作用RBRVS 绩效管理从工作强度、技术难度、风险程度评价医务人员开展医疗项目的绩效分值，强调绩效核算以技术导向，体现岗位差异，加强成本管控，突出绩效考核，多维度评价医务人员付出的医疗服务。
《公立医院绩效管理研究》范文
《公立医院绩效管理研究》篇一一、引言公立医院作为我国医疗服务体系的重要组成部分，其绩效管理水平直接关系到医疗服务的效率和质量。
随着医疗改革的深入推进，绩效管理已成为公立医院管理的重要手段。
本文旨在探讨公立医院绩效管理的现状、问题及优化策略，以期为提高公立医院绩效管理水平提供参考。
二、公立医院绩效管理的现状目前，公立医院绩效管理主要围绕医疗服务质量、运营效率、患者满意度等方面展开。
在管理过程中，多数医院采用定性和定量相结合的方法，通过设定明确的绩效指标，对医院各部门及员工的工作绩效进行评估。
此外，医院还通过建立激励机制，将绩效评估结果与员工薪酬、晋升等挂钩，以激发员工的工作积极性。
三、公立医院绩效管理存在的问题尽管公立医院绩效管理取得了一定成效，但仍存在以下问题：1. 绩效指标设置不够科学。
部分医院在设定绩效指标时，未能充分考虑医院的实际情况和患者的需求，导致指标设置缺乏科学性和针对性。
2. 缺乏有效的沟通与反馈机制。
医院在绩效管理过程中，未能建立良好的沟通与反馈机制，导致员工对绩效评估结果缺乏认同感。
3. 激励机制不够完善。
部分医院的激励机制过于单一，未能充分体现员工的个人价值和贡献，导致员工工作积极性不高。
四、优化策略针对公立医院绩效管理存在的问题，本文提出以下优化策略：1. 科学设定绩效指标。
医院应根据自身的实际情况和患者的需求，科学设定绩效指标，确保指标具有针对性和可操作性。
2. 建立有效的沟通与反馈机制。
医院应建立有效的沟通与反馈机制，使员工能够及时了解自己的工作绩效，并提出改进意见。
3. 完善激励机制。
医院应完善激励机制，通过多种手段激发员工的工作积极性，如提供晋升机会、给予奖金奖励等。
五、结语公立医院绩效管理是一个系统工程，需要医院各方面共同努力。
通过科学设定绩效指标、建立有效的沟通与反馈机制、完善激励机制等措施，可以提高医院的管理水平，提升医疗服务的质量和效率，增强患者的满意度。
同时，这也将为医院的可持续发展提供有力保障。
关于对医院财务绩效管理的研究
行 的办 法 。 预算 委员 会 对 预 算 全 权 负 责 ， 并 与 其 它 的 部门 沟 通 、 协 调， 做 到 预 算 的制 定 部 门 和 实 施 部 门 不 脱 节 ．让 整 个 预 算 从 制 定 到 实 施 都 变 得很流畅 。 同时， 医 院要 严 格 把 关 ， 提 高 预 算 编 制 人 员 的 专 业 素 ， 要 立
功 能 完 全 被 架 空 了 。很 多 执 行 人 员 随 心 所 欲 。只 是 按 照 自 己 的想 法 去
组 除 了监 督 职 责 外 ． 还 要 协 调 预 算 和 执 行情 况 ， 确 保 预 算 的顺 利 执 行 。
（ 哪） 建 立 绩 效 评 价体 系 ． 完 善 激励 机 制
分 重要 的 促 进 作 用 。
二 、医 院 的财 务 绩效 管 理存 在 的 问题 和 不 足 （ 一） 预算的方法过于陈旧 很 多 医 院 对 于 预 算 方 法 不 够 科 学 ，还 是 延 续 很 久 以 前 遗 留下 来 的 方法 。 预 算 部 门往 往 和实 际上 的执 行 部 门往 往 缺 少交 流 和 沟 通 ， 这 就会 造 成 很 多 不 够 精 确 的 预 算 形 成 。长 此 以 往 。 危 害 会 非 常 大 。如果 预 算偏 多 的话 ． 会造成资源的浪费和不合理运用 ， 这 直 接 和 建 立 资 源 节 约 型 社 会相 违背。如果预算偏少的话 ， 那 么 很 有 可 能挫 伤 各 个 部 门 、 各 个 科 室 以及 员 工 们 的 工 作 积 极 性 。 所 以 ， 预 算 的编 制其 实 是 一 门很 精 细 、 难 度 很 高的工作。 做得好 ， 可 以大 大 的促 进 医 院 的发 展 ； 做 的 不好 ， 会 阻 碍 医 院的发展。因此 ， 应该引起医院管理层的重视 。 （ － ＇） ４ 算执 行 方 面 不 力 在执行预算方面 。 一些员工不严格按照预算流程来走 。 医 院 的 预 算
医院绩效管理研究
１ 加 强绩效 管理 的基础 工作及 具体做 法
１１ 加 强 医院成本核 算 ．
我院 自 ２０ ０ ６年 ４月 开始
经过考察 调 研 ， 终 选 定 某 公 司 研 发 的 《 院全 成 最 医
理 层 ， 从各方 面综 合考 虑科室 的运行 与发 展 ， 可 要 不
单 纯从诊 疗小 组 的利 益 出发考 虑科室 发展部 署 。因
本核算系统》 成立了由院领导及经营管理办公室 、 ， 财务处 、 设备管理处、 医务处 、 护理部、 行政处 、 信息
处、 人事 处等部 门负 责 人组 成 的医 院全 成 本 核算 工 作 小组 ， 配备 了专 职成 本 核算 员 及 财 务人 员 。 同时 采 取多种 形式进 行 教 育动 员 ， 新 全 院人 员 的思 想 更 观 念 ， 化成本 意识 ， 强 有效提 高人人 参与成 本核 算 的 积极性 和 自觉性 。制 定 了成本核算 的各项 制度 和具 体 执行办 法 。 如制 定 核 算 科 目、 立健 全 “ 、 、 建 院 科
落实 等 。即使在 医疗 方 面 ， 诊 疗 小组 也 必 须 在科 各
主任 的领 导下 有计 划地 开展 工 作 ， 收治 病 人 要 围 如
绕学 科主 攻 方 向 、 治 特 殊 病 人 要 不 讲 条 件 等 等 。 收
为此 医 院专 门制 定 了相 关 管 理规 定 及 实施 细 则 ， 明 确 了诊疗组 长 的权力 及 责 任 ， 诊疗 小组 作 为 医 院 的
①扬州市第一人民医院 扬 州市 ２５ ０ ２０１
此 ， 院实行 的主诊 医师 负责制 ， 我 首先 是要在科 主任
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究近年来，随着医疗行业的不断发展和医疗资源的不断增加，公立医院面临着一系列的问题，包括人才流失、绩效评价不准确、薪酬管理不公平等。
为了解决这些问题，一种基于RBRVS方法的全面绩效薪酬管理模式被提出，并在实际应用中显示出良好的效果。
RBRVS方法是相对价值尺度方法（Relative Value Scale）的一种应用，早在20世纪70年代美国就开始使用。
该方法根据医疗服务的相对价值来确定医生的薪酬，从而实现公平公正的薪酬分配。
RBRVS方法通过将医疗服务划分为一系列的相对价值单元（RVUs），并对每个单元进行相对价值的评估，从而确定医生的相对价值，进而决定其薪酬水平。
在公立医院中，全面绩效薪酬管理模式基于RBRVS方法的核心理念，通过明确的绩效评价体系和薪酬分配机制，实现医生的公平公正薪酬。
具体来说，该模式通过以下几个方面的工作来实施。
建立科学合理的绩效评价体系。
绩效评价是全面绩效薪酬管理的基础，只有科学合理的评价指标才能对医生的工作进行准确评估。
公立医院可以根据医疗服务的特点和工作要求，制定相应的评价指标，例如患者满意度、医疗质量、工作效率等，以客观数据为基础进行评价。
制定透明公正的薪酬分配机制。
全面绩效薪酬管理追求公平公正，因此薪酬分配必须透明可信。
公立医院可以根据医生的绩效评价结果确定其相对价值，进而决定其薪酬水平。
薪酬分配机制应该明确规定不同绩效等级的医生所获得的薪酬比例，确保绩效越优秀的医生获得的薪酬越高。
加强绩效管理和培训支持。
全面绩效薪酬管理需要强化医生的自我管理能力和团队合作精神。
公立医院可以通过定期开展绩效评价和薪酬调整，激励医生不断提高自身绩效，并为医生提供培训和支持，帮助他们适应新的绩效管理要求。
建立完善的激励机制。
全面绩效薪酬管理中的激励机制是推动医生积极工作的重要手段。
除了薪酬本身的激励作用外，公立医院还可以采取其他激励手段，如提供职业发展机会、设立绩效奖励、实施职务晋升等，以进一步激发医生的工作热情和创新能力。
《公立医院绩效管理研究》范文
《公立医院绩效管理研究》篇一一、引言随着中国医疗体系的发展与进步，公立医院在我国的医疗卫生体系中占据了举足轻重的地位。
为提升医院运营效率、增强服务水平及提升医疗质量，公立医院绩效管理成为关注的焦点。
本文将对公立医院绩效管理的研究背景、意义、方法和主要内容进行阐述。
二、公立医院绩效管理的研究背景和意义公立医院绩效管理是指通过对医院各部门、科室及员工的绩效进行评估、监控和改进，以提高医院整体运营效率和服务质量的一种管理方法。
随着医疗改革的深入，公立医院面临着更大的竞争压力，如何有效进行绩效管理，提升医院整体运营效率和服务质量，成为公立医院必须面对的问题。
研究公立医院绩效管理具有重要的意义。
首先，绩效管理有助于提高医院的运营效率，优化资源配置，提升医疗服务质量。
其次，绩效管理能够激发医护人员的工作积极性，提高其工作效率和满意度。
最后，绩效管理有助于医院实现战略目标，推动医院的可持续发展。
三、研究方法本研究采用文献综述、实证分析和案例研究等方法，对公立医院绩效管理的现状、问题及改进措施进行深入研究。
通过收集和分析相关文献，了解国内外公立医院绩效管理的最新研究成果和实践经验；通过实证分析，探讨公立医院绩效管理的实际效果及影响因素；通过案例研究，分析成功实施绩效管理的公立医院案例，总结其经验和教训。
四、公立医院绩效管理的主要内容1. 绩效管理理念：公立医院应树立以患者为中心的绩效管理理念，关注患者的需求和满意度，以提高医疗服务质量为核心，优化医院运营流程。
2. 绩效评估体系：建立科学的绩效评估体系是实施绩效管理的关键。
评估体系应包括医院整体运营效率、科室和员工的工作效率、患者满意度等指标，以确保评估的全面性和客观性。
3. 绩效监控与反馈：通过实时监控医院运营状况和员工工作情况，及时发现存在的问题和不足，并采取相应的改进措施。
同时，将监控结果反馈给员工和科室，以便其了解自身的工作状况和改进方向。
4. 激励机制：建立有效的激励机制，激发医护人员的工作积极性和创新精神。
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究引言公立医院的薪酬管理一直备受关注，因为薪酬是医务人员的重要收入来源，也是激励医务人员提高工作绩效的重要手段。
为了建立科学合理的薪酬管理制度，公立医院需要了解医生的实际工作量和绩效水平，以便给予合理的薪酬报酬。
RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale）方法是目前国际上常用的医疗服务薪酬计算方法之一，它是根据医疗服务的资源消耗和价值确定医疗服务的相对价值，通过将医疗服务按照难度和复杂程度划分为不同的代码，并设定相应的相对值来确定医务人员的薪酬水平。
本文旨在通过对RBRVS方法在公立医院薪酬管理中的应用进行深入研究，探讨基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理模式，以提高医务人员的工作积极性和工作绩效。
一、RBRVS方法在公立医院薪酬管理中的应用RBRVS方法是一种基于医疗服务的资源消耗和价值确定医疗服务相对价值的计算方法。
它可以根据医疗服务的难度和复杂程度确定医务人员的薪酬水平，因此在公立医院薪酬管理中应用广泛。
RBRVS方法主要包括以下几个步骤：1. 划分医疗服务项目：RBRVS方法将医疗服务按照难度和复杂程度划分为不同的项目，每个项目对应一个代码。
2. 设定相对值：RBRVS方法为每个医疗服务项目设定相对值，通常是通过专家评估和经验积累确定的。
3. 计算工作量单位：RBRVS方法根据医疗服务项目的相对值和数量，计算出医务人员的工作量单位。
4. 确定薪酬水平：根据医务人员的工作量单位和薪酬标准，确定其薪酬水平。
通过RBRVS方法，公立医院可以根据医务人员的实际工作量和绩效水平来确定其薪酬水平，使薪酬更加科学合理。
1. 完善薪酬制度：公立医院可以根据RBRVS方法，建立完善的薪酬制度，将医务人员的工作量和绩效作为核心要素，充分体现医务人员的工作价值和贡献。
2. 设定绩效考核指标：公立医院可以借鉴RBRVS方法的思想，制定医务人员的绩效考核指标，包括工作量、工作质量、患者满意度等方面，从而全面评价医务人员的工作绩效。
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究随着医疗技术的不断进步和医疗行业的高速发展，公立医院的服务品质和绩效得到了越来越高的要求。
为了提高医院的综合服务水平和医疗质量，公立医院需采用一种合理的绩效薪酬管理方法，以激励医务人员的工作积极性，也为医院构建一种高效的管理体系。
本文将以RBRVS方法为研究重点，探讨其在公立医院全面绩效薪酬管理中的应用。
RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale）方法是一种基于资源相对价值刻度的医疗费用支付方法，它主要根据医疗行为的资源成本对其进行评估。
对于公立医院而言，RBRVS方法可以被用来测量和评估医务人员的工作价值和绩效。
主要优势包括通过资源的评估来确定医疗费用和医护人员的薪酬，并且可以提供一种公平、透明的绩效考核体系。
该方法的主要缺陷在于可能会忽略一些特殊情况的复杂性和细节，例如紧急诊疗部门的特性。
在公立医院中，RBRVS绩效薪酬管理方法可以被应用于医务人员的绩效评估和薪酬管理中。
该方法基于医疗行为的资源成本进行评估，可以使医院更公正、公平地评估和奖励医务人员的工作绩效，从而提高整体医疗服务质量和运营效率。
1、 RBRVS方法在医务人员绩效评估中的应用1、优点（1）RBRVS方法是一个可靠的量化绩效评估方法，可以实现医务人员绩效的公平、公正、科学评估，为医院的薪酬管理提供了可靠的依据。
（2）采用RBRVS方法进行薪酬管理，可以为医院构建一种高效的管理体系，有利于提高医院的服务品质，促进医院的健康发展。
（3）RBRVS方法通过评估医疗行为的资源成本，可以有效控制医疗服务的费用，减少浪费和不必要的支出。
2、缺点（1）该方法可能忽略一些特殊情况和细节，例如特殊病例治疗的复杂性和医疗费用的不确定性等。
（2）RBRVS 方法需要医务人员积累一定的数据量，以便进行准确、公正的评估。
（3）该方法可能会导致一些医务人员仅关注于资源成本的评估，而忽略了其他非资源方面的价值和贡献。
有效的医院科室绩效讨论和改进方法
有效的医院科室绩效讨论和改进方法在医院管理中，科室绩效的讨论和改进对于提高医疗服务的质量和效率至关重要。
通过科学有效的绩效讨论和改进方法，可以促使医院科室团队更好地发挥作用，提升医疗服务水平。
本文将介绍一些有效的医院科室绩效讨论和改进方法。
一、制定明确的绩效目标绩效目标是科室绩效讨论和改进的基础。
在制定绩效目标时，应该确保目标具体、可量化，并与科室的使命和愿景相一致。
例如，可以将绩效目标拆分成医疗质量、病人满意度、工作效率等方面，通过定义指标和设定目标值，清晰地规定科室需要达到的绩效水平。
二、收集和分析数据绩效的讨论和改进需要有充分的数据支持。
科室可以通过收集和分析各类数据，如医疗记录、患者反馈、工作量统计等，对绩效进行全面评估。
数据分析的结果可以反映出科室的优势和问题所在，为科室改进提供参考依据。
三、定期召开绩效评估会议定期召开绩效评估会议是科室绩效讨论和改进的重要环节。
在会议上，可以邀请科室成员参与讨论科室的绩效表现，分享数据分析结果，以及就科室存在的问题和改进措施展开深入交流。
此外，会议还可以为科室团队提供一个集思广益、协同解决问题的平台。
四、激励和奖励措施激励和奖励措施对于激发医务人员的积极性和创造力是非常重要的。
医院可以设立一套科学的激励和奖励机制，根据科室的绩效表现，对表现突出的个人和团队进行公正的评选和奖励。
这既是对医务人员努力工作的肯定，也可以鼓励他们不断提高科室的绩效水平。
五、设立改进框架为了确保科室绩效的持续改进，可以设立一个改进框架以便进行系统性和持续性的绩效讨论和改进。
改进框架可以包括定期评估绩效、制定改进计划、监测改进过程等步骤，以便科室能够在每一个环节中进行有针对性的改进。
六、开展培训和提升科室绩效的讨论和改进还需要医务人员具备相应的知识和能力。
医院可以组织培训和提升计划，帮助医务人员了解绩效管理的基本概念、方法和技巧，提升他们的绩效管理能力。
此外，还可以邀请专家学者进行学术讲座，提供科学的指导和建议。
医院管理工作中的绩效评估与考核方法
医院管理工作中的绩效评估与考核方法在医院这个特殊的组织机构中，医院管理工作扮演着至关重要的角色。
为了使医院管理工作更有效率、更科学化，绩效评估与考核方法显得尤为重要。
下面将从多个角度来探讨医院管理工作中的绩效评估与考核方法。
绩效评估与考核方法第一个方面是考核维度。
对于医院管理工作来说，可以通过对医院管理者的绩效进行考核，同时也可以对医院的各个科室以及工作人员的绩效进行评估。
这样可以全面了解整个医院的运行情况，为改进工作提供数据支持。
第二个方面是评估指标的建立。
在医院管理工作中，可以制定一些关键绩效指标，比如医疗服务质量、患者满意度、医疗安全等指标，来评估医院的整体绩效情况。
这些指标应该能够客观反映医院管理工作的实际情况，以便更好地指导工作改进。
第三个方面是评估工具的选择。
在绩效评估与考核方法中，选用合适的评估工具也非常重要。
可以采用问卷调查、面谈、记录观察等方式来进行评估，以获取全面的信息。
同时，还可以借助现代信息技术来建立电子化评估系统，提高评估效率和准确性。
第四个方面是评估结果的应用。
一旦完成绩效评估，就需要将评估结果应用到实际的管理工作中。
可以通过激励机制、奖惩制度等方式，激励医院管理者和工作人员积极改进工作，提高工作绩效。
在此过程中，领导者的示范作用也十分关键。
第五个方面是周期性评估。
医院管理工作的绩效评估与考核工作应该是一个持续不断的过程，不能仅在某一时间段内进行一次评估就结束。
可以制定定期的评估计划，保证每个领域的绩效都能得到全面的评价，随时调整和完善工作措施。
第六个方面是绩效评估的公正性。
在进行绩效评估过程中，应该确保评估过程的公正性和客观性。
评估者应该具备专业知识和能力，不受主观因素的干扰，以保证评估结果的真实性和可信度。
第七个方面是反馈机制的建立。
完成绩效评估后，必须及时向医院管理者和工作人员反馈评估结果，指出存在的问题和不足，并提出改进建议。
这样可以使医院管理者和工作人员更好地了解自己的工作表现，有针对性地进行改进。
公立医院绩效工资总量核定办法研究
公立医院绩效工资总量核定办法研究一、绩效工资总量核定办法的意义和背景公立医院的绩效工资总量核定办法，是根据医务人员的工作绩效来确定其工资水平，是一种以绩效为导向的工资分配方式。
通过绩效工资总量核定办法，可以使医务人员获得更公平、合理的工资收入，同时也可以激励医务人员提高工作绩效，促进医院的高效运转和提升服务质量。
在医疗改革的背景下，公立医院的绩效工资总量核定办法也逐渐得到了关注。
随着医疗资源的有限性和需求的不断增加，如何通过有效的激励机制来提高医务人员的工作积极性和创造性，成为了医院管理者亟需解决的问题。
对于公立医院绩效工资总量核定办法进行深入研究，不仅有利于医院内部的人才梯队建设和激励机制的建立，同时也有利于提升医院整体的管理水平和服务质量。
目前，公立医院的绩效工资总量核定办法还存在着一些问题和挑战。
公立医院的绩效工资核定标准不够科学、合理，存在着片面追求绩效指标达标而忽视绩效贡献的问题。
公立医院的绩效工资核定程序不够严谨、公正，存在着评价标准不清晰、测评方法不科学的问题。
公立医院的绩效工资总量核定办法在实施过程中存在着一些管理漏洞，例如对于医务人员的监督和考核不到位等问题。
针对公立医院绩效工资总量核定办法存在的问题和挑战，可以采取如下的对策进行优化。
1.建立科学、合理的绩效工资评价标准公立医院可以根据不同岗位的特点和工作内容，制定相应的绩效工资评价标准。
通过科学、合理的评价标准，可以更全面、客观地评价医务人员的工作绩效，确保绩效工资的公平分配。
2.健全绩效工资核定程序和流程公立医院可以建立健全的绩效工资核定程序和流程，明确各项绩效指标的计算方法、权重和核定标准，保证核定程序的严谨、公正。
也可以加强对绩效工资核定程序的监督和检查，及时发现并纠正问题。
3.加强对医务人员的监督和考核公立医院可以加强对医务人员的监督和考核，建立科学、合理的考核体系，及时发现并解决医务人员的工作问题。
通过加强对医务人员的监督和考核，可以促进医务人员的工作积极性和创造性，提升整体的服务水平。
医院常见绩效考核方法观察
医院常见绩效考核方法观察一、算法简述不管任何时候，绩效算法都是医院绩效激励的底子，如何在总控额度下更大的激励科室及员工进行学科发展及个人职业发展是跨越行业级的问题。
从人力资源的视角来看，可以多种组合策略，在此之上，“激励”、“薪酬”、“职业生涯”、“三定”、“职业倦怠”等研究进入视角，除了保障基础激励之外，更关注于人的成长。
但是任何事物的推广都需要土壤，都需要考虑成本，多大体量干多大的事。
绩效激励反而是最基础的绩效管理策略。
如何用绩效算法承载医院发展目标，如何联动更多资源评估一直是我们研究的方向。
目前市面上绩效建模研究非常稀缺，反而在绩效评价环节开出了许多花，如常见的KPI/BSC/RBRVS等。
在咨询业内，绩效评价与绩效核算是独立的环节，前者找出问题，后者建模连接发展，建模才是顾问的核心能力。
二、算法盘点需要注意，我们通常将“RBRVS/CCHI/工分制”结合“DRG”、“BSC/KPI/MBO”综合制作医院绩效模型。
优点：有助于改变按收入分配、多收多得的逐利倾向，更好地体现了多劳多得、优劳优得的绩效薪酬考评分配原则缺点：绩效薪酬考评分配与工作量挂钩，未考虑科室是否有收支结余；单纯以不同医疗服务项目的相对价值为基础，忽略疾病的风险、复杂程度及不同医生的能力差异；项目内涵与项目比对复杂，实施成本较高；与当前医保支付冲突；点值本土化问题；范围：处于生命成熟周期、以工作量为考评重点的医院CCHI优点：国家卫健委背书，操作绩效点值评价，剥离物价导向，吃物价改革红利缺点：实施成本；绩效建模复杂度；与DRG支付冲突；点值匹配问题；范围：处于生命成熟周期、以工作量为考评重点的医院工分制优点：国家级关注试点，剥离物价缺点：建模过于复杂；点值无背书；与DRG支付冲突；点值本土化问题；激励属性较低；范围：处于生命成熟周期、以工作量为考评重点的医院DRG优点：有助于规范临床路径；有利于宏观预测和控制医疗费用；有助于创新医生或科室的绩效评价方法缺点：实施难度大，对数据质量和信息化水平要求较高；其使用范围有一定的约束性，通常只用于临床科室及医院，不适用于医技、医辅等科室范围：处于生命成熟周期，信息化程度高，以控费、服务效率和质量管理为考评核心的医院BSC优点：考评全面，长期战略与短期行动相结合，财务指标与非财务指标相结合；可将战略目标分解为具体指标缺点：指标体系复杂，数量多；权重分配难；考评标准难以确定；系统庞杂，实施成本高；短期很难发挥对战略的推动作用；不适用于考评个人范围：处于生命成熟周期、大中型、具有很好执行力的医院КРІ优点：分解战略目标，推动战略目标的实现；量化管理，考评客观；有助于个人目标与组织目标协调一致缺点：指标考评标准制定难度大，难以量化；考评弹性小，容易形式化、机械化；不适合绩效周期较长的岗位范围：处于生命初始或发展周期、制定详细战略规划或年度目标的医院MBO优点：易操作，考评成本较低，短期效果明显；强调“目标管理和自我控制”，营造充分沟通的文化，满足实现自我的需要缺点：容易过分注重结果而忽略过程控制；缺乏统一的战略目标，缺乏部门的协调机制；考评结果不能客观地反映各部门绩效差异，不能很好地为奖惩、晋升提供决策依据范围：处于生命初始或发展周期、具有明确目标的医院360度管理法优点：考评角度、反馈信息全面；员工高度参与，容易接受考评结果；有助于促进个人发展和团队建设缺点：需多部门、多人员协调进行，考评成本高；定性考评较多，定量考评较少；容易流于形式，论为“人缘考评”范围：处于生命发展或成熟周期、以绩效为导向的中小型医院。
《秦皇岛港口医院绩效管理研究》范文
《秦皇岛港口医院绩效管理研究》篇一一、引言绩效管理是现代医院管理的重要手段，对于提升医院整体运营效率、优化资源配置、提高医疗服务质量具有重要意义。
秦皇岛港口医院作为一家重要的医疗机构，其绩效管理水平直接关系到医院的竞争力和社会影响力。
本文旨在探讨秦皇岛港口医院绩效管理的现状、问题及改进策略，以期为提升医院绩效管理水平提供有益参考。
二、秦皇岛港口医院绩效管理现状秦皇岛港口医院在绩效管理方面已经取得了一定的成绩。
医院建立了以绩效考核为核心的绩效管理体系，明确了各部门的职责和目标，通过定期的绩效考核，激励员工积极工作。
同时，医院还采用了信息化手段，实现了绩效管理的数据化、精细化。
然而，在实际运行过程中，仍存在一些问题。
三、秦皇岛港口医院绩效管理存在的问题1. 绩效考核指标不够科学。
目前，医院的绩效考核指标主要侧重于医疗质量、工作效率等方面，而忽视了成本控制、患者满意度等重要因素。
这导致医院在追求高效率的同时，可能忽视了成本控制和患者需求。
2. 绩效管理过程缺乏沟通。
绩效管理的实施过程中，医院与员工之间的沟通不够充分，导致员工对绩效管理的理解和执行存在偏差。
同时，医院各部门之间的沟通也不够顺畅，影响了绩效管理的整体效果。
3. 绩效管理激励机制不完善。
虽然医院采取了绩效考核和奖励措施，但激励机制不够完善，缺乏针对不同岗位、不同层次的员工制定个性化的激励方案。
这导致员工的工作积极性不高，影响了医院的整体绩效。
四、秦皇岛港口医院绩效管理改进策略1. 完善绩效考核指标体系。
医院应建立更加科学的绩效考核指标体系，将医疗质量、工作效率、成本控制、患者满意度等因素纳入考核范围，实现全面、客观的绩效评价。
2. 加强沟通与反馈。
医院应加强与员工之间的沟通，让员工充分理解绩效管理的目的和意义，提高员工的参与度和执行力。
同时，医院应建立有效的反馈机制，及时了解员工对绩效管理的意见和建议，不断改进和优化绩效管理过程。
3. 完善激励机制。
公立医院绩效工资总量核定办法研究
公立医院绩效工资总量核定办法研究随着医疗卫生事业的发展，公立医院在医疗服务质量和管理水平上也越来越受到关注。
在医院管理中，绩效工资是一种重要的激励手段，可以激发医务人员的积极性和创造力，提高医疗服务的质量和效率。
公立医院绩效工资总量的核定办法成为一个重要的研究课题。
公立医院绩效工资总量核定是指通过科学的方法和程序，确定医务人员绩效工资的总量。
这项工作的意义主要包括以下几个方面：（一）激励医务人员。
绩效工资是一种激励手段，可以根据医务人员的工作业绩和贡献水平，给予相应的奖励。
通过绩效工资的核定，可以激励医务人员提高工作积极性和创造力，提高医疗服务的质量和效率。
（二）提高医院管理水平。
通过绩效工资的核定，可以明确医务人员的工作目标和考核标准，促进医院管理科学化、规范化。
这对于提高医院的整体管理水平具有重要的作用。
（三）合理配置医院资源。
通过绩效工资的核定，可以根据医务人员的工作绩效，合理配置医院的人力、物力和财力资源，提高资源利用效率，降低成本，提高效益。
二、公立医院绩效工资总量核定的现状与问题（一）核定标准不统一。
不同地区、不同医院对绩效工资总量的核定标准存在一定的差异，有的地方采用绩效工资总额占医务人员总工资的比例，有的地方采用绩效分数和绩效单项奖的方式，这导致了核定标准的不统一，不利于医务人员的激励和管理工作的开展。
（二）核定程序不规范。
目前，公立医院绩效工资总量核定的程序不够规范，有的地方存在着程序不透明、不公平的现象，造成了医务人员的不满和抱怨，影响了医院的正常运作。
（三）考核指标不科学。
目前，公立医院对医务人员的考核指标不够科学，往往只注重医务人员的医疗业绩，而忽视了医务人员的教学、科研和管理等其他方面的工作，这影响了医务人员的积极性和工作状态。
（四）奖惩机制不健全。
目前，公立医院绩效工资总量核定的奖惩机制不够健全，有的地方缺乏科学的奖惩标准和程序，导致了医务人员的不公平对待和激励机制的松散。
医院绩效评价指标体系及评价考核研究综合报告
医院绩效评价指标体系及评价考核研究综合报告医院绩效评价是对医院进行全面、科学、客观的评估，以衡量医院的发展水平和服务质量。
医院绩效评价指标体系是评估医院绩效的参考标准，评价考核研究则是对这些指标进行具体化和量化分析的过程。
本文综合了相关研究和实践经验，旨在提供一个详尽的医院绩效评价指标体系及评价考核的综合报告。
一、医院绩效评价指标体系1.患者满意度指标：包括患者对医院服务满意度、医疗结果满意度、康复效果满意度等方面的评价。
2.医疗质量指标：包括手术成功率、病死率、并发症发生率等医疗质量相关的指标。
3.医疗安全指标：包括药品和耗材的使用安全性、医疗操作过程的安全性等与医疗安全相关的指标。
4.经济效益指标：包括医院的收入、成本、盈利能力等经济效益指标。
5.医疗资源利用指标：包括住院时间、床位利用率、医疗设备利用率等医疗资源利用的指标。
6.员工满意度指标：包括员工对工作环境、培训机会、福利待遇等方面的满意度评价。
7.社会责任指标：包括医院参与公益事业的程度、对贫困群体的关怀等社会责任相关的指标。
二、评价考核研究2.数据收集和分析：通过医院内部的管理信息系统、病案系统等获取数据，然后进行统计和分析，得出绩效评价结果。
3.历史对比分析：比较医院绩效在不同时期或不同部门之间的变化，分析其中的差异原因，以供绩效改进参考。
4.与同类医院对比：与同城或同类型的其他医院进行绩效对比，以确定医院在同行业中的竞争力和发展水平。
5.定期评估和反馈：建立健全的评价体系和管理机制，定期对医院绩效进行评估，及时反馈评价结果，并提出改进意见和措施。
三、结论与建议医院绩效评价是医院管理的重要工作，不仅可以帮助医院管理者了解医院的发展情况和服务质量，还可以优化医院管理流程，提高医院的综合竞争力和社会声誉。
在建立医院绩效评价指标体系时，应综合考虑患者需求、医疗质量、经济效益、医疗资源等各方面的因素，确保指标的全面性和科学性。
评价考核研究应注重数据的完整性和准确性，充分利用现代信息技术手段，提高评价工作的效率和精度。
基于信息系统的医院绩效管理方法研究
、
一
效管理 的信息系统 。 （ 二） 绩效考核 在基于信息系统的医院绩效 管理 中， 绩效考核不应该只是 单一的线性流程 ， 而应 该是可 以循环 地、 动态 地接 受和处理信息 的。医院绩效管理 的绩 效考核 中要 以一个周期为单位 ， 从考核 计划 开始直到这一 周期的绩效结束 ， 将此作为下一个 考核的依 据循环往 复。这样 不仅 能使 医院绩效管理得到长远发展，还会 使医院的各项 工作 都能更好地开展 。 （ 三） 要选对合适 的医院绩效管理人 由于基于信息系统的医院绩效管理需要高素质的复合型人 才 ，因此 医院要选合适 的人员来管理医院的绩效 系统 。医院要 建立 公平竞争 的人才机制 ， 不仅要对现 代计算机 和网络信 息安 全有很强 的理解和解决 问题的能力，还要熟悉 医院的整体 绩效 流程 ， 方便 以后的管理工作可以顺利 实施完成 。 （ 四） 信息系统有针对地进行医院绩效管理 实 际的管理工作中， 在医院各部 门以及各组 织职员之 间， 都 存在着不 同的联系 ，比如行政部门的绩效管理和财务部 门的绩 效管理、 医疗绩效管理和医技绩效管理等， 需要基 于信 息系统 的 医院绩效管理对各部 门进行针对性地考核 。 基于信息系统 的医 院绩效管理方法就 能够很好地支持医院各部 门间绩效考核和管 理工作 ， 因此使用信 息系统可 以提升医院的整 体运 行质量。 （ 五） 信息系统下的医院绩效管理应加强沟通 信息化 日益发展的今天，医院的绩效管理引入信息系统可 谓是医院管理工作 的一大进步， 但是在系统具体 的日常工作中， 不仅要详细整合医院各部门间的资料信 息， 还要在医院的各部 门之间加强沟通。 基 于信 息系统 的医院绩效管理应该和医院的 各机构有机地结合起来全面推进 医院的绩效管理工作 ， 为医院 今后的发展提供有力的条件 。 四、 结论 在现代 信息化技术迅速发展 的前提下 ， 基于信息系统的医 院绩效管理能有效整 合医院的信息 ， 从而科学规范地体现 出按 劳分配 的标准 ， 这将充分调动医疗工作者的积极性和创造 性， 有 效解决医院管理中的问题 。 医 院的绩效管理在信息系统的帮助 下， 只会越来越好 ， 从而促进医院未来 的发展 ， 为人民的生命健 康 做更多的贡献 。
医院质量控制和绩效管理方案
医院质量控制和绩效管理方案医院质量控制和绩效管理方案，是各大医院必须制定和落实的重要管理措施。
医院作为提供医疗服务的重要机构，其质量控制和绩效管理直接影响到病患的治疗效果和医院的声誉。
下面将从医院质量控制和绩效管理两个方面进行阐述。
一、医院质量控制医院质量控制是指在医疗服务过程中，对医院内部各个环节的管理进行全面控制，以达到提高医疗质量的目的。
医院质量控制包括以下几方面的内容：1.安全管理安全管理是医院质量控制的基础。
医院需要建立健全的安全管理制度，严格执行各项规定，包括医疗器械的管理、药品的使用、医疗废物的处理等。
2.医疗质量评估医院需要建立医疗质量评估体系，通过评估医疗服务的各个环节，发现存在的问题，制定相应的改进措施。
医疗质量评估可以通过医疗记录审核、患者满意度调查、病例讨论等方式进行。
3.医疗风险管理在医院的医疗服务过程中，难免会出现各种风险，医院需要建立全面的医疗风险管理体系，及时发现和预防各种医疗风险的发生，保证医疗服务的安全性。
4.医学质量管理医学质量管理是医院质量控制的重要内容，这包括医疗技术水平的提高、病例管理、医学知识普及等方面的工作。
医院需要制定全面的医学质量管理机制，保证医疗服务的质量和水平。
二、绩效管理绩效管理是指通过设定绩效目标、制定绩效评估标准、评估绩效结果，全面控制和提高医院绩效水平的管理措施。
医院绩效管理包括以下几个方面：1.设定绩效目标医院需要根据其自身的实际情况，设定合理的绩效目标，例如临床医疗服务的量与质、医疗费用控制、病人满意度等方面。
通过设定合理的绩效目标，使医院的管理更加规范化和科学化。
2.制定绩效评估标准医院需要制定科学的绩效评估标准，评估各个部门的工作效率和服务质量。
评估标准应全面、科学、公正，并合理反映医院各项工作情况。
3.评估绩效结果通过实施绩效评估，对医院内部各项业务进行评估和升级，发现问题，制定改进措施，促进各项业务水平的提高和升级。
医院要按照绩效评估的结果，对表现不良的员工和部门进行惩罚，对表现优秀的员工和部门进行奖励，建立良好的绩效管理机制。
公立医院绩效工资总量核定办法研究
公立医院绩效工资总量核定办法研究公立医院绩效工资总量核定办法，是指通过确定公立医院绩效工资总量的核算规则和核定方法，从而实现科学分配绩效工资的一种制度。
一、绩效工资总量的核算规则公立医院绩效工资总量的核算规则，涉及到绩效工资总量的构成和核定方法。
具体规则如下：绩效工资总量由以下几个部分构成：（1）基础工资：基础工资指公立医院工作人员按岗位工资标准领取的工资总额。
（2）考核绩效奖金：考核绩效奖金按照医院考核制度规定的规则进行核定。
（3）岗位津贴：按照公立医院岗位津贴制度规定的规则进行核定。
（4）奖励金：按照公立医院规定的奖励制度在规定的时间内予以发放。
绩效工资总量的核定方法分为两种：（1）按比例计算法：按照规定的比例计算绩效工资，即将绩效工资总量的各项构成加总，乘以绩效工资的比例系数得出绩效工资总量。
公立医院绩效工资总量的核定流程，主要包括以下几个环节：1、绩效考核方案制定：公立医院应制定科学的绩效考核方案，确保考核内容和标准符合实际。
6、绩效工资总量的核定：根据绩效工资总量核算规则，核定员工绩效工资总量。
1、绩效考核标准应以医院的实际情况为基础，反映医生医疗技能和服务水平等方面的表现。
2、岗位津贴的核发应按照实际情况和制度规定进行，确保公正公平。
3、当制度出现漏洞或有异常情况时，应及时进行整改和调整，避免对公立医院工作秩序和员工的信心产生负面影响。
综上所述，公立医院绩效工资总量核定办法将科学合理地分配绩效工资，为公立医院的人才引进和保留提供了重要支持。
同时，注重细节和规则的执行，也有助于推动公立医院人员的工作纪律和团队协作精神，进一步增强公立医院的整体竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2015年7月第18卷第14期
中国管理信息化
China Management Informationization
Jul.,2015
Vol.18,No.14
1 收支结余法
1.1 收支结余法的定义
收支结余法是指按照每个科室收支结余提取绩效工资基数并加入绩效考核，从而降低运营成本，提高服务质量和效率，使有限的医疗资源发挥最大效益。
1.2 收支结余法的优点
最早的医院绩效在评价科室贡献时，通过对科室的结余设定纵向增长目标，鼓励科室与历史比较，从而促进医院整体增长。
1.3 收支结余法在医院执行中的困难及解决方法
为弥补此种方法在绩效管理方面的缺点，医院引入“平衡计分卡”法，但是，发现这种多维度、多指标的考核方法，反而容易让职工因为目标太多而感到迷茫，效果不理想。
1.4 收支结余法的缺点
第一，过去评价科室贡献主要是通过设定增长目标的方式来实现，随着医院高速发展，受编制、资源所限，一些科室发展速度放缓，很难进行纵向比较。
第二，医院出现护理岗位分配的码头现象，即一段时间内，某个科室效益一般，但科内护士工作量却很大，护士绩效奖金受限于科室，也很低。
有时情况相反，护士工作量小，科室效益好，奖金反而高。
第三，此方法严重违反国家公布的“九不准”政策。
2 工作当量法
2.1 工作当量法概述及优点
针对收支结余法存在的种种弊端，医院绩效改革迫在眉睫，于是一种更加科学、高效的管理方法——工作当量法应时而生。
该方法的最终目标是建立合理的绩效考核方案，完善分配激励机制，提高全体职工的工作积极性，为病人提供更加快速、优质的医疗服务。
在绩效管理上，医院采用门诊、急诊、住院、护理、医技、药剂、管理岗位分序列绩效垂直考核模式。
利用工作当量法，更加客观地评价医生的工作价值，使科室贡献与效益横向、纵向可比，进一步积极、正面地激励医生，带动医院发展。
利用护理工作量和难易程度来评价护理的劳动价值，消除不同病区之间护理岗位的不公平性和不可比性，真正体现护理价值，更大限度发挥护理的管理作用。
2.2 工作当量法在医院执行中的困难和解决方法
当量值怎么定是工作当量法的核心，也是其难题。
医院几千条医疗收费目录都需要对应如何真正用当量体现真实的劳动价值。
工作当量法以收费目录为基础，需要将每个收费目录对应当量。
对每个医疗收费项目，认真分析执行科室投入的人力及难易程度、风险程度等多重因素，深入细化分类，真正体现出不同医疗行为的劳动价值。
3 RBRVS法
3.1 RBRVS的概述
RBRVS（ Resource-Based Relative Value Scale），即“以资源为基础的相对价值”。
在使用 RBRVS 时，具体做法是通过比较医生在服务中投入各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。
绩效费等于项目价格与绩效费率的乘积。
绩效费率比工作当量法更加细化，将每一项的收费目录依据风险程度和技术水平转化成工作量指数来考核医生和护士的工作量，对无法收费的护理项目，引用差异化护理时数乘以实际占用床日数来量化护士工作量。
3.2 RBRVS 法的缺点及弥补方法
RBRVS 法计算出工作量后，再结合医院考核和控制系统进行评价，从而确定绩效金额。
此法与工作当量法有很多相似之处，但是，工作量的计算方式不同，一个用工作当量法，一个用绩效费率法，对后勤行政岗位的考核没有更优化方案。
此法在很多医院已经落地实施，但在实施的过程中总会遇到很多问题。
国家卫计委下发的“二、三级综合医院医疗服务能力标准”征求意见稿中关于死亡率的规定引起很大争议，三级医院住院患者死亡率 0.8%，住院手术死亡率 1.4% ，二级医院住院患者死亡率 0.4%，住院手术死亡率 0.28%。
这些与绩效管理考核指标有一定关联。
这就说明绩效管理的重要性和导向性，若一个指标的不合理，就会造成更多错误行为发生。
工作当量和绩效费率法带来的消极效果是时服人次的无序、无质量内含的增长。
因此，很多医院在实施过程中以工作量为基数，加入奖励和惩罚基数。
奖励基数中包括复杂病情的收治、抢救、特殊的治疗、手术等因素。
惩罚基数包括投诉、医保违规、病例质量、欠费等因素。
这些奖惩在绩效考核中已经体现，加入工作量基数后，加重了这些的重要性，引导临床科室努力提升技术实力，积极收治高难度、高附加值的病例。
4 结 语
当然，没有一种方法在绩效考核中是完美的，因为医院的差异性、服务性、不可逆性造成医院管理的特殊性，绩效过程是组织内利益链的建立过程，员工和部门互相制约、监督关系的建立。
绩效和日常管理息息相关，不断改进、不断完善绩效管理和考核，使之有效衡量医务人员的价值，提升诊疗能力，促进医院内涵式发展。
主要参考文献
［1］杨楷,马杰.基于平衡计分卡的绩效管理方法在检验科管理中的应用［J］.国际检验医学杂志,2015(7):1008,1011.
［2］陈海涛.医院绩效管理存在的问题与对策［J］.中国市场,2015(13):66,74.
医院绩效管理方法研究
陈 蕊
（辽宁本溪本钢总医院 经营计划科，辽宁 本溪 117000）
［摘 要］随着现代企业管理方法迅猛发展，各种新型高效的管理方法被逐步引入医院管理中。
本文主要结合医院的实际情况，分
析收支结余法、工作当量法、RBRVS法三种绩效管理方法在我院的运用情况。
［关键词］医院；绩效管理；收支结余法；工作当量法；RBRVS法
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.096
［中图分类号］R197.322 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194(2015)14-0121-01
［收稿日期］2015-05-22
/ 121
CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION
医院绩效管理方法研究
作者：陈蕊
作者单位：辽宁本溪本钢总医院 经营计划科,辽宁 本溪,117000
刊名：
中国管理信息化
英文刊名：China Management Informationization
年，卷(期)：2015(14)
引用本文格式：陈蕊医院绩效管理方法研究[期刊论文]-中国管理信息化 2015(14)。