平衡计分卡的发展与构面
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美国财金杂志(Fortune)一千大企业 中，已有40%成功导入平衡计分卡
平衡计分卡之三大功能
衡量系统 策略管理系统 沟通工具
企业的转变
企业淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。
计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈 佛管理评论』发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”
平衡计分卡的风潮
哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75 年来最具影响力的管理工具之一
衡量
当你对所要表达的事可以进行衡量并以 数字陈述时，则表示对此事已有相当了 解；当你无法以数字陈述所要表达的事 情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且 不足的。
----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907
以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一 值得信赖性的“财务性绩效衡量指标” 上
✓ 平均每位员工之附加价值 ✓ 复合成长率 ✓ 红利 ✓ 市场价值 ✓ 共同成本 ✓ 股东组合 ✓ 股东忠诚度 ✓ 现金流量 ✓ 总成本 ✓ 信用评等 ✓ 借款 ✓ 股票借款 ✓ 定存利息 ✓ 可收回的日销售额 Βιβλιοθήκη Baidu 应付帐款流动率 ✓ 应付帐款帐龄天数 ✓ 存货天数 ✓ 存货周转率
传统的绩效管理之效益
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。 二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。 三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。 四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度
2.平衡计分卡的发展
Kaplan & Norton 1992首先提出平衡计分 卡概念
-何谓有效绩效衡量指标? -如何有效率地执行？
平衡计分卡的起源
哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司 总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制 造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来 之绩效评估制度』研究计划
传统财务绩效指标的缺点
• 企业创造价值活动，并不完全显示于有形资 产
• 藉由后视镜驱动（落后指针） • 单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质
不一致） • 未与企业的长期策略方向结合。 • 财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关
（财务报表以摘要方式呈现）
弥补传统财务绩效指标的不 足
平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿 景与策略衍生而来。
(How well they do!)。?
传统的绩效管理之盲点
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户) 三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。 四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。 五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要 如何改善。
---从美国《财富》杂志
如：
• 有形资产逐渐被无形资产取代；
• 大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制 化所取代；
• 功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；
• 稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技 所取代；
• 多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。
传统绩效管理出现盲点
• 内部流程 品质，反馈时间，成本和新产品推 介
• 学习与成长 雇员满意度和信息系统可获取度
财务衡量构面
目标 衡量手段
生存 -现金流量表
-部门的月或季度的销售增长
发展
-生产收入 -持续的毛利率和税前净利润的增长
繁荣 -市场占有率和投资回报率的增长
财务层面
管理层的目标是产生长期的持续的经济 价值。
股东的价值驱动了财务的衡量手段
-现金流量表 -收入增长 -现金流动比率资产利用率和投资策略 -营运资本 -固定资本
是一落后指标
常用财务性衡量指标
✓ 总资产 ✓ 每个员工平均总资产 ✓ 总资产获利比率 ✓ 净资产报酬率 ✓ 总资产报酬率 ✓ 收入／总资产 ✓ 毛利 ✓ 净收入 ✓ 销售获利比率 ✓ 员工平均利润 ✓ 收益 ✓ 新产品收益 ✓ 平均每位员工收益 ✓ 股票报酬率 ✓ 资本报酬率 ✓ 投资报酬率 ✓ 经济附加价值 ✓ 市场附加价值
BSC是将 企业无形之资产
撷取 描述 转化
有形资产
即
企业的愿景、经营策略及竞争优势
转化 ?透过四因子---财务 ---顾客 ---内部流程 ---学习及成长
• 策略主题 • 目标 • 关键衡量指针 • 行动方案
四个构面
构面
一般方法
• 财务 投资回报率和经济附加值
• 顾客 满意度，保持市场和市场占有率
透过四个构面来考核一个组织的绩效:财 务、顾客、内部流程、学习成长。
平衡计分卡解决了四个问题:
学习成长 L&G
内部流程 Process
顾客 Customer
财务 Financial
我们能够不断 改善及创造价 值吗?
我们必须在哪 些领域中有杰 出的专长?
客户如何看待 我们?
我们在股东眼 中的表现?
企业为什么要导入平衡计分卡
平衡计分卡与人力资源结合: 建构企业之人力资源计分卡
1.前言 2.平衡计分卡之发展 3.平衡计分卡之构面 4.企业人力资源计分卡 5.结论
1.前言
知识经济时代, 人才是企业的最重要资源 80%的企业价值来自于企业的人才
(Dave Ulrich, 2001) 如何衡量人力资源的绩效 平衡计分卡 (The Balanced Scorecard) 人力资源计分卡 (HR Scorecard)
因应组织变革做策略与绩效管理之连结 如果你不能衡量它，就无法管理它
(You Get What You Measure ! ) 订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行 动方案 将企业目标具体落实在各层级员工之行 动上 管理效率 / 管理语言 / 管理平台之提升 活化数据库与管控功能 / 发展商业智能
什么是平衡计分卡（BSC)
平衡计分卡之三大功能
衡量系统 策略管理系统 沟通工具
企业的转变
企业淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。
计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈 佛管理评论』发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”
平衡计分卡的风潮
哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75 年来最具影响力的管理工具之一
衡量
当你对所要表达的事可以进行衡量并以 数字陈述时，则表示对此事已有相当了 解；当你无法以数字陈述所要表达的事 情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且 不足的。
----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907
以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一 值得信赖性的“财务性绩效衡量指标” 上
✓ 平均每位员工之附加价值 ✓ 复合成长率 ✓ 红利 ✓ 市场价值 ✓ 共同成本 ✓ 股东组合 ✓ 股东忠诚度 ✓ 现金流量 ✓ 总成本 ✓ 信用评等 ✓ 借款 ✓ 股票借款 ✓ 定存利息 ✓ 可收回的日销售额 Βιβλιοθήκη Baidu 应付帐款流动率 ✓ 应付帐款帐龄天数 ✓ 存货天数 ✓ 存货周转率
传统的绩效管理之效益
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。 二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。 三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。 四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度
2.平衡计分卡的发展
Kaplan & Norton 1992首先提出平衡计分 卡概念
-何谓有效绩效衡量指标? -如何有效率地执行？
平衡计分卡的起源
哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司 总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制 造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来 之绩效评估制度』研究计划
传统财务绩效指标的缺点
• 企业创造价值活动，并不完全显示于有形资 产
• 藉由后视镜驱动（落后指针） • 单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质
不一致） • 未与企业的长期策略方向结合。 • 财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关
（财务报表以摘要方式呈现）
弥补传统财务绩效指标的不 足
平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿 景与策略衍生而来。
(How well they do!)。?
传统的绩效管理之盲点
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户) 三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。 四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。 五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要 如何改善。
---从美国《财富》杂志
如：
• 有形资产逐渐被无形资产取代；
• 大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制 化所取代；
• 功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；
• 稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技 所取代；
• 多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。
传统绩效管理出现盲点
• 内部流程 品质，反馈时间，成本和新产品推 介
• 学习与成长 雇员满意度和信息系统可获取度
财务衡量构面
目标 衡量手段
生存 -现金流量表
-部门的月或季度的销售增长
发展
-生产收入 -持续的毛利率和税前净利润的增长
繁荣 -市场占有率和投资回报率的增长
财务层面
管理层的目标是产生长期的持续的经济 价值。
股东的价值驱动了财务的衡量手段
-现金流量表 -收入增长 -现金流动比率资产利用率和投资策略 -营运资本 -固定资本
是一落后指标
常用财务性衡量指标
✓ 总资产 ✓ 每个员工平均总资产 ✓ 总资产获利比率 ✓ 净资产报酬率 ✓ 总资产报酬率 ✓ 收入／总资产 ✓ 毛利 ✓ 净收入 ✓ 销售获利比率 ✓ 员工平均利润 ✓ 收益 ✓ 新产品收益 ✓ 平均每位员工收益 ✓ 股票报酬率 ✓ 资本报酬率 ✓ 投资报酬率 ✓ 经济附加价值 ✓ 市场附加价值
BSC是将 企业无形之资产
撷取 描述 转化
有形资产
即
企业的愿景、经营策略及竞争优势
转化 ?透过四因子---财务 ---顾客 ---内部流程 ---学习及成长
• 策略主题 • 目标 • 关键衡量指针 • 行动方案
四个构面
构面
一般方法
• 财务 投资回报率和经济附加值
• 顾客 满意度，保持市场和市场占有率
透过四个构面来考核一个组织的绩效:财 务、顾客、内部流程、学习成长。
平衡计分卡解决了四个问题:
学习成长 L&G
内部流程 Process
顾客 Customer
财务 Financial
我们能够不断 改善及创造价 值吗?
我们必须在哪 些领域中有杰 出的专长?
客户如何看待 我们?
我们在股东眼 中的表现?
企业为什么要导入平衡计分卡
平衡计分卡与人力资源结合: 建构企业之人力资源计分卡
1.前言 2.平衡计分卡之发展 3.平衡计分卡之构面 4.企业人力资源计分卡 5.结论
1.前言
知识经济时代, 人才是企业的最重要资源 80%的企业价值来自于企业的人才
(Dave Ulrich, 2001) 如何衡量人力资源的绩效 平衡计分卡 (The Balanced Scorecard) 人力资源计分卡 (HR Scorecard)
因应组织变革做策略与绩效管理之连结 如果你不能衡量它，就无法管理它
(You Get What You Measure ! ) 订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行 动方案 将企业目标具体落实在各层级员工之行 动上 管理效率 / 管理语言 / 管理平台之提升 活化数据库与管控功能 / 发展商业智能
什么是平衡计分卡（BSC)