平衡计分卡的发展与构面
平衡计分卡(BSC)的新发展
平衡计分卡（BSC）的新发展卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的初衷是为了供应一种更高效的绩效评价方法。
但是，随着实践的进展和平衡计分卡的广泛推广，人们越来更加现平衡计分卡不仅仅是一种绩效评价工具，它还具备战略管理功能，而且只有在战略的指导下制定平衡计分卡，才能保证各指标之间的规律关系，这样的平衡计分卡也才能真正发挥其应有的功能。
为了论证这个观点，平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿先后又发表了一系列文章。
“将平衡计分卡作为一种战略管理工具”一文指出，平衡计分卡可以通过四个过程——转化远景、沟通和联系、业务方案、反馈和学习——来实现其作为一种战略实施工具的功能。
“把平衡计分卡联系到战略”一文论证了平衡计分卡能够作为企业的一种管理工具，并分析了如何依据企业的战略为平衡计分卡的四个维度选择战略性的评价指标；同时该文还指出了这些指标之间的因果关系，并区分了战略性指标和诊断性指标。
2000年，卡普兰和诺顿在“实施战略有困难？那就画图吧”一文中最先提出了战略地理图的概念。
战略地理图通过描述实现战略的规律路径（四个维度指标的因果关系），使企业的员工了解公司战略、流程和系统，以关心他们实施战略。
战略地理图将平衡计分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，把期望结果与其驱动因素联系起来（见图1-1），把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起，从而实现公司战略。
它供应了能描述战略的一般框架和语言，能以清楚和一般性的语言描述战略目标、绩效评价指标，以及它们之间的联系。
图1-1平衡计分卡战略地理图2023年，卡普兰和诺顿在《会计视角》杂志上发表了“将平衡计分卡由绩效考核系统转化为战略管理系统”一文。
这篇文章是对他们以前理论的一个回顾和汇总，它总结性地阐述了平衡计分卡的理论和实践。
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路1. 引言1.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种绩效评价和管理工具，它通过综合评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的绩效表现，帮助企业管理者全面了解企业的运营状况和发展方向。
平衡计分卡的提出者是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿，他们于1992年首次在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的理论。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标，并通过不同维度的平衡考虑，确保企业长期发展和持续盈利。
通过平衡计分卡，企业可以及时发现并解决各个方面的问题，促进企业绩效的协调和提升。
平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助企业管理者更加全面和客观地评估企业绩效，有效地制定和实施策略，并最终实现企业的长期发展目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，平衡计分卡已经成为企业管理中不可或缺的重要工具之一，将对企业的发展起到至关重要的作用。
1.2 平衡计分卡在企业管理中的重要性平衡计分卡在企业管理中的重要性体现在多个方面。
平衡计分卡可以帮助企业建立全面的绩效评估体系，不仅包括财务绩效，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等多个方面。
通过平衡计分卡的运用，企业可以更全面地了解自身的绩效表现，找出问题并及时调整策略。
平衡计分卡可以帮助企业有效地实现战略目标。
通过设定明确的战略目标和相应的衡量指标，企业可以更好地衡量自身的绩效，及时发现偏差并采取措施进行调整。
这有助于企业确保战略目标的有效实施，提高整体运营效率。
平衡计分卡还可以帮助企业提升内部沟通和协作的效率。
通过建立共享的绩效评估系统，不同部门之间可以更好地协调合作，共同实现企业的整体目标。
这有助于促进企业内部的团队合作精神，提升整体绩效水平。
平衡计分卡在企业管理中的重要性不可低估。
它为企业提供了一个全面、系统的绩效评估框架，帮助企业实现战略目标，提升绩效水平，促进内部协作和团队合作，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
平衡计分卡法
平衡计分卡百科名片平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战点击此处添加图片说明略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展目录[隐藏]起到的作用平衡计分卡发展历程平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）平衡计分卡基本理论平衡计分卡框架平衡计分卡的基本内容起到的作用平衡计分卡发展历程平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）平衡计分卡基本理论平衡计分卡框架平衡计分卡的基本内容∙平衡记分卡的设计方面∙平衡计分卡详解∙平衡计分卡的优点∙平衡计分卡与战略管理∙平衡计分卡的缺点∙什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？∙平衡计分卡应用的成功案例∙缺点∙平衡记分卡的四个层面:平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financia l）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
平衡计分卡的发展与应用
平衡計分卡的發展與應用廖志德自從美國知名學者羅伯‧柯普朗(Robert Kaplan)與大衛‧諾頓(David Norton)於1992年提出平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)的概念至今，平衡計分卡已經從單純的績效評估工具，發展成為落實策略願景的管理系統。
這一套管理系統的好處是有助於企業釐清願景與策略，更可透過策略藍圖與關鍵衡量指標(Key Performance Index,KPI)的有效連結，以促成組織策略行動的一致性，再經由不斷的系統反饋與學習，打造出高績效的組織團隊。
顧名思義，平衡計分卡就是以「平衡」為主要訴求點，追求的是財務指標與非財務指標之間的平衡；領先指標與落後指標之間的平衡；長期指標與短期指標之間的平衡；外部指標與內部指標之間的平衡。
根據Kaplan和Norton的解釋，平衡計分卡包含下列４個重要的構面：1.財務營收構面：為了成功的獲取資金，我們應如何呈現於股東之前？2.顧客滿意構面：為了達成我們的願景，我們應如何呈現於顧客之前？3.學習成長構面：為了達成我們的願景，我們應如何保持能力的改變及進步？4.內部流程構面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精於哪個業務流程？近來，平衡計分卡如同野火般蔓延整個台灣，到處可以看到相關的研討會在舉辦；到處有人在討論這一個議題，可以斷言的是，不知道BSC的人似乎已經落伍了，但是過度迷信BSC的人也不足取，因為平衡計分卡並非萬靈丹，必須有效地結合其他管理工具，才能充分地發揮其效用。
平衡計分卡補足策略規劃的缺失眾信聯合管理顧問公司副總經理陳漢鍾就憂心地指出：「時下許多企業將平衡計分卡視為績效管理工具是不妥當的，平衡計分卡不是績效管理系統，指標訂定後只是一個計畫開始，真正難的是調整行動方案的階段，否則平衡計分卡就會淪為只是目標管理的工具，而目標管理只是片面的東西，很多銀行於導入平衡計分卡的時候，只有計算KPI值，卻沒有進行不斷的改善，沒有繼續往下走。
BSC简介
诞生步骤
诞生过程
BSC诞生与发展：BSC是如何演变发展的？
时间/项目 功能定位 具体应用
主要用于公司绩效考核
1990年～1992年 绩效考核工具
1993年～1996年
“绩效考核+战略传递” BSC从单一“绩效考核”功能向 工具 “战略传递”功能延伸 战略管理执行工具 主要用于公司战略管理执行
1997年至今
重大文化活动
制定泰德基 本法 起草企业社 会责任报告 举办泰德十 周年庆典
文化传播
制定文化传 播计划 加强核心传 播事件策划 实施 参与全国类 文化管理评 选
投资运营
I10 开展大厦投 资评价 I11 开展大厦招 租工作
工程管理
物业管理
成本管理
强化工程造 价管理
I4
I7
内 部 流 程
I2
I5Βιβλιοθήκη I8I3公司发展不仅要关注发展结果， 更须兼顾发展的过程轨迹。
外部
内部
短期
长期
公司发展不仅要关注外部环境发展， 更须兼顾公司内部发展状况。
公司发展不应只关注短期发展实效， 更须兼顾公司长期发展走向。
BSC核心理念：平衡+协同
协同
公司平衡计分卡
体系/事业部 平衡计分卡
Top-down Design 自上而下的规划
I6 I22
I9
加强大厦营 I12 销推广计划 管理 I21
强化大厦 强化大厦工 I15 保安、保 I13 程质量和进 洁管理 度管理 强化大厦 I16 维修管理 加强大厦工 I14 程建设计划 加强大厦 I17 物业工作 管理 计划管理 完善制度流程建设
I18
I19
强化工程采 购管理
平衡计分卡发展历程
平衡计分卡发展历程平衡计分卡是一个考核企业绩效的管理工具，通过定量和定性的指标来衡量企业的财务、客户、内部流程和学习与成长方面的绩效。
它的发展历程可以追溯到20世纪90年代初，以下是平衡计分卡的发展历程。
1992年，美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出了平衡计分卡的概念。
当时，他们认为传统的财务指标不能全面反映企业绩效，因此提出要将其他非财务指标也纳入考虑范围，以便更全面地评估企业绩效。
卡普兰和诺顿将企业绩效分为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
随后，卡普兰和诺顿将平衡计分卡的概念应用于一些公司的实践中，并取得了显著的成果。
公司通过衡量和管理各个维度的指标，能够更全面地了解企业的情况，并及时采取措施来改进绩效。
1996年，卡普兰和诺顿合著的《使用平衡计分卡管理战略》一书正式出版。
这本书详细介绍了平衡计分卡的原理和应用，并通过实际案例向读者展示了如何使用平衡计分卡来管理企业绩效。
这本书的出版使得平衡计分卡的概念开始被更多的企业所了解和应用。
随着平衡计分卡的普及，越来越多的企业开始尝试使用这个管理工具。
他们根据自己的实际情况，设计了适合自己的平衡计分卡，并将其与战略目标相结合，以实现绩效的提升。
2000年以后，平衡计分卡逐渐成为了企业绩效管理的主流工具之一。
许多知名的企业都采用了平衡计分卡来管理他们的绩效，比如IBM、麦当劳、可口可乐等。
这些企业通过使用平衡计分卡，成功地提高了企业的绩效，并取得了良好的业绩。
随着时间的推移，平衡计分卡的内容也进行了不断的扩展和改进。
除了传统的财务、客户、内部流程和学习与成长的维度，现在还有一些企业将社会责任维度纳入到平衡计分卡中，以反映企业的社会责任履行情况。
总的来说，平衡计分卡经历了从概念到实践的发展过程。
它的出现填补了传统财务指标的不足，使企业能够更全面地评估和管理绩效。
随着时间的推移，平衡计分卡不断改进和完善，被越来越多的企业所应用，成为了一种有效的管理工具。
服装行业平衡计分卡的发展与构面
平衡计分卡可以 帮助服装企业更 好地衡量和评估 企业绩效
平衡计分卡在服 装行业的应用可 以促进企业战略 的实施和调整
平衡计分卡在服 装行业的应用可 以提升企业的品 牌价值和市场地 位
服装行业平衡计分卡的构 面
章节副标题
财务构面
收入增长：衡量企业收入增长情况 成本控制：控制企业成本，提高利润率 资产利用：提高资产利用率，降低资产负债率 现金流量：关注企业现金流量，确保企业运营稳定
章节副标题
平衡计分卡技术的发展趋势
智能化：利用大数据和人工智能技术，实现平衡计分卡的智能化和自动化 集成化：将平衡计分卡与其他管理系统集成，提高管理效率和准确性 移动化：开发移动应用，方便用户随时随地查看和管理平衡计分卡 定制化：根据不同行业和公司的需求，提供定制化的平衡计分卡解决方案
平衡计分卡在服装行业的未来应用场景
案例二：H&M， 利用平衡计分卡优 化库存管理，提高 销售效率
案例三：优衣库， 通过平衡计分卡实 现品牌定位和顾客 满意度的提升
案例四：耐克，利 用平衡计分卡进行 产品创新和品牌营 销
案例分析：平衡计分卡在服装行业的实践效果
案例公司：ZARA 实践效果：提高库存周转率，降低库存成本 实践效果：提高客户满意度，增加市场份额 实践效果：优化供应链管理，提高生产效率 实践效果：加强品牌建设，提升品牌形象 实践效果：提高员工满意度，降低员工流失率
促进可持续发展：平衡计分卡可以促使企业关注环境保护和社会责任，促进可持续发展。
提升品牌形象：平衡计分卡可以帮助企业提升品牌形象，增强消费者信任和忠诚度。
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调整与优化
确定目标：明确平衡计分卡的目标和指标 制定计划：制定实施计划，包括时间、人员、资源等 实施与监控：按照计划实施，并监控实施效果 调整与优化：根据监控结果，对平衡计分卡进行调整和优化，以提高实施效果
平衡计分卡的新发展
平衡计分卡的新发展首先，随着数字化转型的加速，平衡计分卡也开始融入到数字化的管理系统中。
传统的平衡计分卡主要关注财务、客户、内部流程和学习与成长等方面的指标，而在数字化时代，数据变得更加重要。
新的平衡计分卡可以整合多个数据源，通过数据分析和大数据技术来制定更加科学的战略目标，并实时跟踪和评估绩效。
其次，平衡计分卡也开始更加关注非财务指标。
传统的平衡计分卡主要关注财务目标，例如利润和收入等。
然而，随着企业环境的变化，非财务指标变得更加重要。
例如，员工满意度、品牌声誉和创新能力等指标对企业长期成功至关重要。
新的平衡计分卡通过更全面的指标体系，综合考虑财务和非财务指标，帮助企业实现全面的卓越绩效。
再次，新的平衡计分卡追求更加系统化的绩效管理。
传统的平衡计分卡着重于指标的设定和绩效评估，而忽视了绩效管理的整个过程。
新的平衡计分卡将绩效管理的整个过程纳入考虑，包括目标设定、规划、执行和监控等。
通过制定明确的目标、制定策略、分配资源和持续监督，新的平衡计分卡帮助企业实现有效的绩效管理。
此外，新的平衡计分卡也更加注重战略导向。
传统的平衡计分卡主要关注内部运营的绩效，缺乏战略导向。
新的平衡计分卡通过将战略目标和绩效指标相结合，将企业战略与绩效管理紧密结合。
通过设定战略导向的绩效指标，并通过绩效反馈和学习来调整和改进战略，新的平衡计分卡帮助企业实现更加灵活和适应性的战略管理。
最后，新的平衡计分卡也越来越重视可持续发展。
传统的平衡计分卡主要关注短期绩效，而新的平衡计分卡将可持续发展纳入考虑。
新的平衡计分卡通过设定可持续发展的绩效指标，并通过监督和评估来确保企业在经济、社会和环境方面的可持续发展。
综上所述，平衡计分卡的新发展主要包括数字化转型、关注非财务指标、系统化绩效管理、战略导向和可持续发展。
通过引入这些新的特点，平衡计分卡已经成为一个更加全面和综合的管理工具，帮助企业实现战略目标，提高绩效和可持续发展。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述平衡计分卡（Balanced Scorecard）是由哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿于1992年提出的一种管理工具和绩效评价体系，广泛应用于企业管理和战略制定中。
它的提出填补了传统绩效评价体系的不足，从而为企业管理者提供了一个更加全面和客观的评价方法。
平衡计分卡理论的提出和研究对企业管理和战略发展产生了深远影响，本文将对其发展和研究进行综述。
一、平衡计分卡理论的提出平衡计分卡理论最早是由卡普兰和诺顿在1992年的一篇《哈佛商业评论》上提出的，他们认为企业领导者过于关注财务指标，而忽视了一些非财务的关键指标。
基于此，他们提出了平衡计分卡的概念，希望通过平衡四个方面的指标来全面评价企业的绩效，这四个方面分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡理论的提出填补了传统绩效评价体系的不足，弥补了财务指标对企业绩效的局限性，使得企业能够更加全面地评价自身的绩效。
平衡计分卡也强调了战略执行的重要性，将战略与绩效指标相结合，使得企业能够更好地实现战略目标。
二、平衡计分卡理论的发展自1992年平衡计分卡理论提出以来，其在实践中得到了广泛应用，并且不断得到发展和完善。
在实际应用中，不同的企业根据自身的特点和需求对平衡计分卡进行了调整和改进，使得平衡计分卡更加贴合企业的实际情况。
除了在企业管理中的应用外，平衡计分卡理论还被引入到了公共管理、非营利组织、医疗卫生、教育等领域。
在这些领域中，平衡计分卡也被用于评价组织的绩效和战略目标的实现情况。
平衡计分卡理论的发展还体现在对指标体系的不断拓展和完善上。
除了财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个方面的指标外，也有学者提出了领导和文化这两个方面的指标，从而使得平衡计分卡更加全面和完善。
三、平衡计分卡理论的研究在对平衡计分卡理论的研究中，学者们主要集中在以下几个方面：1. 平衡计分卡与战略管理平衡计分卡理论最初是从战略管理的角度提出的，因此与战略管理的关系一直是学者们研究的重点之一。
平衡计分卡的理论发展与应用研究
平衡计分卡的理论发展与应用研究摘要：随着现代经济与科学技术的发展，企业越来越重视绩效考核评价体系，平衡计分卡作为绩效评估工具，其打破了传统绩效评估工具仅以财务指标作为评价标准的局限性，被越来越多的中国企业所采用。
然而国内一些企业对平衡计分卡的理解不充分，在执行过程中出现了一些偏差，影响了平衡计分卡的实施效果。
本文基于平衡计分卡的基本原理，总结并概括了其发展历程，浅析其在企业绩效管理中存在的问题，并提出了恰当的改进措施。
关键词：平衡计分卡、绩效管理、绩效评价1平衡计分卡的发展历史1.1平衡计分卡在国外的发展历史（1）平衡计分卡萌芽时期——20世纪80年代末（1987—1989年）1987年，美国一家名为Analog Device(ADI)的半导体公司最早开始进行“计分卡”的尝试。
该公司在推行一个名为“质量提高”的项目的同时，结合企业目标与利益相关者目标制定企业质量提高程序（即战略计划），并将其分解为若干子程序与指标，这就形成了平衡计分卡的雏形。
（2）平衡计分卡用于绩效考核的理论研究时期——20世纪90年代初（1990—1992年）1990年，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)与诺顿研究院执行长戴维•诺顿(David Norton)以ADI作为案例，对“记分卡”进行深入研究，并将其战略计划不断改进，形成了从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来考核企业绩效的“平衡计分卡。
”1992年，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿以现有的研究成果为基础，在《哈佛商业评论》发表了其关于平衡计分卡研究的论文：《平衡计分卡—绩效驱动指标》，推动了平衡计分卡的进一步发展。
（3）平衡计分卡用于战略考核和管理方面的发展推广时期——20世纪90年代（1994年至今）1993年后，平衡计分卡开始从西方国家蔓延至世界各国，众多公司开始采用这种新型的绩效评价方式。
1996年，卡普兰和诺顿在其第三篇关于平衡计分卡的论文中强调了平衡计分卡作为公司的战略管理工具对公司战略实践的重要性，并且详细阐述了关于设定目标、编制行动计划以及薪酬激励机制等相关内容。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展平衡计分卡自提出以来，大体经历了三个阶段：
1.第一代平衡计分卡阶段，即1986－1993年传统BSC时期。
主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。
这时它较多作为一个绩效评估的改进工具看待。
2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP时期。
这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。
如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。
3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO时期。
此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC 实施原则和实施过程。
它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述1. 引言1.1 背景介绍平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出的一种企业绩效管理工具。
随着全球市场竞争的加剧以及管理领域的不断发展，传统的财务指标已经不能完全反映企业的综合表现，卡普兰和诺顿提出了这一绩效管理工具，用于帮助企业管理者更全面、平衡地评估企业的运营状况。
过去，企业管理主要侧重于财务指标，如利润、市场份额等，这些指标虽然重要，但却不能全面展现企业整体绩效。
传统的管理方法使得企业管理者往往只关注短期利润，而忽视了公司长期发展和竞争力的建设。
在当下复杂多变的市场环境下，管理者面临着更多的挑战和压力，需要一个更具备前瞻性和综合性的管理工具来指导企业的发展。
平衡计分卡的提出填补了传统财务指标的不足，将财务绩效、客户维度、内部业务流程和学习与成长四个维度结合在一起，帮助企业管理者全面衡量企业的绩效，并制定相应的战略方向和绩效评估体系。
平衡计分卡理论的出现，对于企业管理者的决策和战略制定起到了积极的指导作用。
1.2 研究意义平衡计分卡理论是一种综合性的管理工具，它可以帮助企业建立起全面的管理指标体系，从而实现战略目标的有效实施。
通过平衡计分卡，企业可以将战略转化为可度量的指标，为不同层级的管理者提供清晰的目标和衡量标准，从而推动企业全面发展。
研究平衡计分卡的意义在于帮助我们更好地理解其原理和应用方法，探讨其对企业管理的实际作用，为企业管理者提供决策支持和指导。
通过深入研究平衡计分卡理论，我们可以更好地把握企业内部各个方面的关联性，找到关键影响因素，优化资源配置，增强企业的竞争力。
平衡计分卡理论的研究也有助于促进管理科学的发展，在实践中不断完善和更新管理理论，推动企业管理模式的创新和发展。
通过研究平衡计分卡理论的发展历程和应用案例，可以为今后的管理实践提供借鉴和启示，促进管理学的不断进步和提高。
平衡计分卡
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
目录平衡计分卡简介 (1)什么是平衡计分卡 (2)平衡计分卡发展历程 (5)平衡计分卡的应用 (5)平衡计分卡的作用 (5)平衡计分卡与企业战略 (5)平衡计分卡与战略管理 (5)没有战略，就没有平衡计分卡 (9)用平衡计分卡激活战略管理 (9)运用平衡计分卡成功实施企业战略 (9)平衡计分卡：战略与执行的平衡之美 (9)平衡计分卡的困境 (9)平衡计分卡的不足 (9)平衡计分卡实施的盲点 (9)实施平衡计分卡的障碍 (9)平衡计分卡为何成为“鸡肋”？ (9)平衡计分卡走下神坛 (9)平衡计分卡的实施 (9)如何实施平衡计分卡 (9)设计好平衡记分卡 (13)正确实施平衡计分卡 (13)实施平衡计分卡的要点 (13)平衡计分卡中国实践12大病症 (13)平衡计分卡成功案例 (13)平衡计分卡应用案例：光明乳业 (13)平衡记分卡应用案例：可口可乐 (13)平衡记分卡应用案例：飞利浦公司 (13)平衡记分卡应用案例：沃尔沃汽车 (13)平衡记分卡应用案例：BSC与KPI的融合 (13)什么是平衡计分卡哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。
目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。
什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
平衡计分卡发展历程
平衡计分卡发展历程平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）的发展历程可以追溯到20世纪80年代末期，由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）提出。
这一概念旨在超越传统的财务指标，综合应对组织的战略目标、顾客需求、内部业务流程以及学习与成长等角度，为企业提供一个多维度的绩效评估工具。
卡普兰和诺顿在1992年发表了一篇题为《平衡计分卡——度量不断变化的组织》的文章，正式提出了平衡计分卡的概念。
他们以美国的一家电信公司作为案例研究，通过与该公司的负责人合作，开发了一套评估绩效的指标体系。
这一指标体系包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度，并针对每个维度定义了具体的指标和目标。
随着平衡计分卡概念的提出，许多组织开始尝试将其引入自己的绩效管理体系中。
在实践中，人们逐渐认识到平衡计分卡可以在战略制定、绩效评估、目标管理等方面发挥重要作用。
经过多年的实践和研究，平衡计分卡的理论框架和方法论也逐渐完善。
为了更好地推广和应用平衡计分卡，卡普兰和诺顿于1996年出版了名为《先后顺序：用平衡计分卡把你公司持续成长》的书籍。
这本书详细介绍了平衡计分卡的概念、设计和应用，并通过大量的案例和实践经验，指导读者如何将平衡计分卡运用到自己的组织中。
随着时间的推移，平衡计分卡的影响力逐渐扩大。
越来越多的企业和组织开始采用平衡计分卡，并结合自身特点进行定制和优化。
学术界也对平衡计分卡进行了深入研究和持续的理论探索，进一步推动了平衡计分卡的发展。
总的来说，平衡计分卡的发展历程经历了从概念提出到理论完善，再到推广应用的过程。
它为组织提供了一个多维度的绩效管理工具，帮助企业实现战略目标、提升绩效表现，并成为现代管理领域的重要理论和方法之一。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。
平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡的发展历程平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，最早由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和大卫·诺顿（David Norton）博士于1992年提出。
该理念的提出是为了解决传统的财务指标无法全面反映组织绩效的问题。
在上世纪80年代，传统的财务报告体系迎来了一些新的挑战。
传统的财务指标主要关注财务绩效，例如利润、收入、市值等，无法全面反映企业的长期竞争力、客户满意度、内部流程以及学习和成长。
因此，卡普兰和诺顿认为需要一个新的绩效管理工具，可以将财务和非财务指标结合起来，形成一个更全面的绩效评估体系。
1992年，卡普兰和诺顿合作发表了一篇关于平衡计分卡的论文，系统地介绍了这一新的管理工具。
平衡计分卡的核心思想是将企业的目标分为四个维度：财务、客户、内部业务以及学习和成长。
通过在每个维度设置关键绩效指标，组织可以全面评估自身的绩效，并制定相应的战略。
平衡计分卡的出现引起了广泛的关注，并迅速得到许多企业的采纳和应用。
随着时间的推移，平衡计分卡的理念得到了不断的发展和完善。
在实际应用中，许多组织发现财务指标只是一个结果指标，无法直接影响绩效改进。
因此，人们开始将重点放在其他三个维度上，特别是内部业务和学习与成长维度。
通过确保内部流程的效率和质量，以及员工的学习和成长，组织可以实现长期的竞争优势。
此外，随着技术的进步，平衡计分卡也在不断演变和创新。
许多组织将平衡计分卡与信息技术相结合，形成了一种可以实时监测和跟踪绩效的“电子平衡计分卡”。
这种创新使得组织更加高效地管理和改进自己的绩效。
平衡计分卡也得到了学术界的广泛关注和研究。
许多研究显示，实施平衡计分卡可以帮助组织建立清晰的战略目标，提高绩效管理的有效性，提升员工的参与度和满意度。
同时，也有一些研究指出平衡计分卡的限制，如指标选择的主观性和精确性，以及实施过程中的困难与复杂性。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述1、早期阶段平衡计分卡的发展始于20世纪90年代初期，由美国哈佛大学的Robert Kaplan和David Norton提出。
在早期阶段，平衡计分卡主要关注企业内部的绩效管理。
其基本思想是将企业目标划分为四个方面：财务、客户、内部业务流程和学习发展。
通过这四个方面的指标和数据来度量企业的绩效，以实现企业的全面发展和管理。
2、发展阶段随着平衡计分卡的不断发展，其应用范围逐步扩大。
在发展阶段，平衡计分卡主要关注企业与外部环境的关系。
除了传统的财务、客户、内部业务流程和学习发展四个方面，平衡计分卡还加入了社会责任与可持续发展这一方面，以实现企业的更加全面的目标管理。
3、成熟阶段在平衡计分卡的成熟阶段，其应用范围已经拓宽到了各种组织形式。
除了企业外，政府、非营利组织和学术机构等也广泛应用平衡计分卡。
在这个阶段，平衡计分卡的理论框架和方法也更加成熟，更加注重企业价值的提升和可持续发展。
二、平衡计分卡的研究1、理论研究平衡计分卡的理论研究主要集中在以下几个方面：（1）评价体系：主要研究平衡计分卡的评价指标和体系构建。
（2）实证分析：主要研究平衡计分卡的实际应用效果和影响因素。
（3）方法论：主要研究平衡计分卡的设计方法和应用方法。
2、实证研究（1）平衡计分卡与企业绩效的关系研究。
（2）平衡计分卡实施的成功案例分析。
（3）平衡计分卡在不同企业类型和行业的应用效果分析。
三、结论平衡计分卡的应用越来越广泛，其理论发展和研究也越来越深入。
虽然平衡计分卡的理论框架已经基本形成，但是其实际应用仍有很大的改进空间。
在未来的研究中，需要更加注重平衡计分卡的可持续发展，进一步提高企业绩效管理的有效性和可行性，以满足企业发展的需要。
平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
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• 内部流程 品质，反馈时间，成本和新产品推 介
• 学习与成长 雇员满意度和信息系统可获取度
财务衡量构面
目标 衡量手段
生存 -现金流量表
-部门的月或季度的销售增长
发展
-生产收入 -持续的毛利率和税前净利润的增长
繁荣 -市场占有率和投资回报率的增长
财务层面
管理层的目标是产生长期的持续的经济 价值。
2.平衡计分卡的发展
Kaplan & Norton 1992首先提出平衡计分 卡概念
-何谓有效绩效衡量指标? -如何有效率地执行？
平衡计分卡的起源
哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司 总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制 造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来 之绩效评估制度』研究计划
透过四个构面来考核一个组织的绩效:财 务、顾客、内部流程、学习成长。
平衡计分卡解决了四个问题:
学习成长 L&G
内部流程 Process
顾客 Customer
财务 Financial
我们能够不断 改善及创造价 值吗?
我们必须在哪 些领域中有杰 出的专长?
客户如何看待 我们?
我们在股东眼 中的表现?
企业为什么要导入平衡计分卡
因应组织变革做策略与绩效管理之连结 如果你不能衡量它，就无法管理它
(You Get What You Measure ! ) 订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行 动方案 将企业目标具体落实在各层级员工之行 动上 管理效率 / 管理语言 / 管理平台之提升 活化数据库与管控功能 / 发展商业智能
什么是平衡计分卡（BSC)
衡量
当你对所要表达的事可以进行衡量并以 数字陈述时，则表示对此事已有相当了 解；当你无法以数字陈述所要表达的事 情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且 不足的。
----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907
以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一 值得信赖性的“财务性绩效衡量指标” 上
美国财金杂志(Fortune)一千大企业 中，已有40%成功导入平衡计分卡
平衡计分卡之三大功能
衡量系统 策略管理系统 沟通工具
企业的转变
企业淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。
---从美国《财富》杂志
如：
• 有形资产逐渐被无形资产取代；
• 大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制 化所取代；
• 功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；
• 稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技 所取代；
• 多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。
传统绩效管理出现盲点
传统的绩效管理之效益
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。 二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。 三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。 四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度
(How well they do!)。?
传统的绩效管理之盲点
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户) 三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。 四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。 五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要 如何改善。
计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈 佛管理评论』发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”
平衡计分卡的风潮
哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75 年来最具影响力的管理工具之一
传统财务绩效指标的缺点
• 企业创造价值活动，并不完全显示于有形资 产
• 藉由后视镜驱动（落后指针） • 单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质
不一致） • 未与企业的长期策略方向结合。 • 财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关
（财务报表以摘要方式呈现）
弥补传统财务绩效指标的不 足
平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿 景与策略衍生而来。
平衡计分卡与人力资源结合: 建构企业之人力资源计分卡
1.前言 2.平衡计分卡之发展 3.平衡计分卡之构面 4.企业人力资源计分卡 5.结论
1.前言
知识经济时代, 人才是企业的最重要资源 80%的企业价值来自于企业的人才
(Dave Ulrich, 2001) 如何衡量人力资源的绩效 平衡计分卡 (The Balanced Scorecard) 人力资源计分卡 (HR Scorecard)
BSC是将 企业无形之资产
撷取 描述 转化
有形资产
即
企业的愿景、经营策略及竞争优势
转化 ?透过四因子---财务 ---顾客 ---内部流程 ---学习及成长
• 策略主题 • 目标 • 关键衡量指针 • 行动方案
四个构面
构面
一般方法
• 财务 投资回报率和经济附加值
• 顾客 满意度，保持市场和市场占有率
股东的价值驱动了财务的衡量手段
-现金流量表 -收入增长 -现金流动比率资产利用率和投资策略 -营运资本 -固定资本
是一落后指标Βιβλιοθήκη 常用财务性衡量指标✓ 总资产 ✓ 每个员工平均总资产 ✓ 总资产获利比率 ✓ 净资产报酬率 ✓ 总资产报酬率 ✓ 收入／总资产 ✓ 毛利 ✓ 净收入 ✓ 销售获利比率 ✓ 员工平均利润 ✓ 收益 ✓ 新产品收益 ✓ 平均每位员工收益 ✓ 股票报酬率 ✓ 资本报酬率 ✓ 投资报酬率 ✓ 经济附加价值 ✓ 市场附加价值
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