第七章_领导

管理包括：(1)规划与预算(planning and budgeting)；(2)组织与安置 (organizing and staffing)；(3)控制与解决问题(controlling and problem solving)；领导包括：(1)确立方向(establishing direction)。 这包含发展为实现目标的远见与策略；(2)促使人员合作(aligning people)。这包含沟通努力的方向与确保成员合作；(3)激励与鼓舞 (motivating and inspiring)。这常需要诉诸非常基本的人性需求、价 值意义与感情。
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职位权力应与职责对等。授权的时候，应该授予相对称的职责，即 一个人得到某种“权力”，他也就承担了相应的“责任”，这种与 在职者的职务活动相联系的责任，被称为职责，也就是为完成一个 确定的任务所必须履行的义务。授权不授责就会给滥用职位权力制 造机会，就会造成灾难。
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第二节 领导者的权力
权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。
从某种意义上说，权力是一种稀缺资源，拥有权力就意味着可以对一定的人 力、物力、财力等的支配和控制，因此，权力也就成为很多人竞相追逐的对 象。权力是实现领导的手段。
统一指挥。统一指挥是指一个下属只应接受一个领导人的命令，避 免因多头指挥而产生忙乱低效。各级领导者有责任对本单位工作实 行统一指挥，政出一门。领导者可越级检查下属的工作，但不可越 级指挥；其下属可越级向他反映情况，但不可越级请示工作。
广义的领导职责有不同角度的解释：心理学角度的解释; 社会学角度的解释;相互影响角度的解释。
心理学观点所强调的主旨，包含协助下属满足他们的多种需要。如 果做不到这一点，可以视为能力低下的领导。
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社会学角度的解释
社会学的观点把领导职责看作是一种提供便利的活动。 例如，领导者可以确立目标与协调下属们在组织中的冲 突，并通过这些活动来施加影响。
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二、个人权力
个人权力可以同职位有关，也可能与职位无关。
专家权(Expert Power) 具有这种权力的人是具有某些专门知识、特殊技能或知 识的人。具有一种或更多种这样的能力就会赢得同事和 下属的尊重和服从。
参照权(Referent Power) 这种权力是建立在一位下属对一位领导的认可上的。领 导或许由于具有一种或更多的个人好品质而受到敬佩;或 许是由于领导过去的成就得到下属的认可和敬佩。正是 出于这种敬佩，下属能够接受其影响。
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三、权力取得的方法
权力来源于组织的结构。传统的组织结构把相当多的权力分配给了 高层的管理职位。高层管理者的权力来源(power source)主要有四个 方面：正式的职位、资源、对决策前提和信息的控制与居于网络的 中心。
从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和 人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手 段。工作表现并非是取得职位的唯一手段，其他增加权力的手段如 人际关系的建立和运用，并不亚于此。个人能力固然重要，但中国 人特别讲求人际关系和为人处世，个人的成功往往是个人能力与人 际关系协调两者的“逻辑乘”的关系。
领导者为了能履行其职责(responsibility)，必须在一定的职责范围内具有相 应的权力。职权(authority)是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行 的一种权力。某个人对职位权力的拥有可以来自上级部门的正式的合法授予， 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂(bond)。一般来说，职权可以并且应当 向下授权给下属管理人员。授予下属管理人员一定的权力，并规定他们在限 定范围内行使这种权力。每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力， 任职者得到这个“职位”就拥有这个职位上的合法权力，这是组织安排的权 力。因此，职权是与一定的职位相关的，而与担任该职位的个人特征或特性 无关的，也就是说，职权与任职者无直接关系。
对领导别人这个问题的兴趣贯穿于人类集体和组织的整个历史。但 是，到了行为科学学派时才有了行为科学学家科学系统地分析了组 织中的领导问题。他们发现，领导是一个复杂的过程，和许多理论 和模式有联系。现有许多理论和模式是相互矛盾或重叠。
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领导
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
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二、领导者的职责
责是领导的根本属性，是指领导职位所确定的责任，即 职责。领导者要正确履行职责，否则就是失职，因此， 领导的职责比职权的意义更为重要。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责。
狭义的领导职责包括：科学决策;合理用人;统筹协调;统 一指挥。
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心理学角度的解释
心理学观点认为，领导者的主要职责在于建立有效的激励制度。领 导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的贡献，同时又能 满足各种各样的个人需求。领导的要素之一是对人要有基本的理解。 在所有实际工作中，懂得激励理论、各种激励因素和激励制度的性 质，这是一件事，针对不同的人和情境运用这类知识的能力，却是 另一件事。一名领导者如果懂得激励理论的现状和理解激励的要素， 那么，他也能更多地理解人的需求的性质和强度，也就更能界定和 设计满足这类需求的方法并加以管理，以便达到预期的反应结果。
领导职能概述 领导者的特征 领导者的权力 领导者的行为 领导的权变理论 领导理论的发展
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第一节 领导职能概述
一、领导的概念
从领导的定义中可以发现从第二次世界大战后行为科学理论的贡献。 加里·尤克(Yukl,2001)在《组织中的领导》一书中把领导定义为“个 人的特征”、“个人的行为”、“对别人作出影响”、“相互影响 模式”、“不同角度的关系”、“一项管理阶层的工作”、“别人 对合法影响的看法”等。虽然各个定义有所不同，但有一个共同特 征：“领导是一个影响别人的过程，领导就是影响人们自愿合作以 达成群体目标。”
不同管理学者对领导的定义可以归纳为：(1)领导就是影响力的发挥； (2)领导是一种倡导行为；(3)领导是促进合作功能；(4)领导是一种信 赖的权威；(5)领导是协助实现目标的行动；(6)领导是实现组织目标 的过程。
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西个个人向其他人施加影响的过程。
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狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到某个目标，对若 干备选方案的满意选择一个合理方案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单位、部门的工作 或活动，使之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的宗旨和目 标。
领导的要素之一是同领导者的作风和领导者所营造的组 织气氛有关。我们认为，管理人员的首要任务即是设计 和保持一个实现业绩的工作环境，这个观点是正确的。
目标的确立可以为下属提供必要的方向。
目标也将影响下属之间相互作用的格局。
但认为领导者总是可以确定目标和解决矛盾则是错误的。 领导者将促进下属的活动的设想是正确的。
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个人能力与人际关系的协调
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四、运用权力和影响别人的技巧
理性地说服别人。利用各种客观的事实、数据和符合逻 辑的论点来说服别人；
利用交换策略。特别是奖赏权力，答应下属以各种利益 来交换他们努力工作；
这里强调的是两点：一是施加影响；二是强调领导是一 个过程。
在关于领导的过程中，还有其它两个重要因素。首先， 领导的权力常常是由群体的全部或一部分成员自愿地授 予领导者的。其次，领导包括激励群体成员努力达到群 体目标。
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无论是在理论研究还是实践方面，“领导”与“管理”因而常被混 为一谈，甚至被误认为管理即领导，领导即管理。
领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。 领导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理 必须保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究 范畴。在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正 确的事情。如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要 共同努力的事。
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相互影响角度的解释
领导者施加影响和做出决定的权力是组织赋予的。 可是，影响应该看成是相互作用的。为了要施加影响， 领导者本人也要在某种程度上受到下属的影响。
试图通过强制或惧怕来施加影响的领导者最终总是要遇 到问题。
关于领导的这种彼此均享的观点含有一个重要的启示： 影响可分割与共享，而且双方都能得益。
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一、职位权力
职位权力就是职权。但人们常把它与权力经常混淆。职位权力是一种基于掌 握职权的人在组织中所居职位的合法权力，职权是与职务相伴随的；权力则 是指一个人影响决策的能力。职位权力是权力的一部分，它只授予在职者。 事实上，职位权力被正式、合法的授予后，便往往会在其周围衍生出一些隐 性的权力，而且这种权力会对战略与策略的执行产生很大的影响。
合法权(Legitimate Power) 这种权力来自一位上司在组织机构中的地位。例如，公司经理比副 经理有更多的权力。 奖赏权(Reward Power) 这是强制权的相对物。下属认识到服从上司的意愿会带来积极的奖 励。这些奖励可以是金钱(提高报酬)或非金钱奖励(工作做得好而受 表扬)。 强制权(Coercive Power) 这是建立在惧怕之上的权力。下属认识到不服从上司的意愿会导致 惩罚(比如，分配不称心的工作、申诉)。强制权是建立在人们认识的 基础上的，即：违背上司的行动、态度或指示的结果是惩罚。