组织领导学讲座第五篇控制

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控制和协调原理知识讲座

管理手段
沟通协商、计划、组织、文化
体现权力的制度、纪律
协调原理
加强协调，追求和谐
利益
认知
情感
利益
认知
情感
主体A
主体B
调整行动方向
Aa
Ab
协调机制模型
协调的基本途径
调整利益的格局。改变认知结构。调和各方情感。直接调节各方行为。
发送者1-意图2、编码接受者9、解码10、理解
宣传灌输教育培训、加强沟通、体验
倡导往前看亲善举措尊重、宽容加强交流
完善计划衔接和流程、统一指挥、建立委员会、颁发组织手册
导致不协调的原因和协调策略
目标
控制对象
控制原理
控制机制--以质量控制为例
计划合同
管理体制
员工素质
作业方法
技术手段
作业环境
控制的程序
建立标准：控制的依据；监测过程：决定是否行动以及如何行动；调节干预：纠正偏差，以便符合目标、标准。
企业需要执行力
执行力，就是企业组织完成任务的能力。企业失败原因：一是目标/战略错误，一是执行不力。执行力取决于人员素质、管理（组织、激励、领导、协调、控制）。
右图：东山岛军演
案例：这家餐馆如何扭亏？
某餐馆在北京某比较繁华的地区开张已经一年，尽管最近半年中午与其他餐馆一样顾客盈门，但是到晚上比较冷清，与周围价位较低的餐馆没法竞争，因而至今仍然亏损，每个季度需还要股东们凑房租。顾客普遍反映服务员服务跟不上，例如茶水经常喝光了，没有人主动来倒，面部缺乏表情；饭菜质量还不错，但是需要等待较长时间，关键是成本居高不下，价格不能再降；据了解，改餐馆由厨师自己决定采购，没有人监督；服务员和厨师一起每天捡可口的吃，喝茶也随便；出纳只是记每天营业收入和支出，没有任何分析；三个股东经常请客签单，没有限制；对于餐馆应该什么风格，意见也不一致，结果一年中装修就大变了三次，因为各种原因，餐馆还被政府主管部门罚了好几次款。

管理控制知识讲座课件

管理控制在企业战略实施中的作用
总结词
管理控制是实现企业战略目标的重要手段，通过制定计划、分解目标、监控执行等环节，确保企业战略的有效实施。
详细描述
企业应将战略目标分解为具体的计划和指标，通过管理控制手段监控计划的执行情况，及时发现和解决执行过程中的问题，确保企业战略目标的实现。
管理控制在企业风险防范中的作用
详细描述
管理控制是组织稳定运行的保障，它能够确保组织的各项活动按照既定的计划和目标进行，防止组织在运行过程中出现混乱。同时，管理控制也有助于协调组织内部的各个部门和活动，使它们相互配合、协同工作，提高组织的整体效率。此外，管理控制还有助
于提高组织的竞争力和适应能力，使组织更好地应对外部环境的变化和挑战。
02 管理控制的主要内容
战略规划控制
战略规划控制是指企业根据外部环境和内部条件的变化，制定战略目标，并采取一系列措施确保
战略目标的实现。
战略规划控制的主要目的是确保企业战略的合理性和可行性，提
高企业的竞争力和盈利能力。
战略规划控制的关键要素包括战略目标的制定、战略计划的制定
和实施、战略评估和调整等。
详细描述
报告通常包括财务报表、运营报告和差异报告等，这些报告提供了关于收入、成本、利润、资产和负债等方面的信息。分析报告则对这些数据进行深入分析，帮助管理者识别问题、制定解决方案和评估业绩。
业绩评价
总结词
业绩评价是管理控制的重要组成部分，用于评估组织或个人的绩效表现。
详细描述
业绩评价通常基于设定的目标和标准进行，包括财务指标和非财务指标。评价结果可用于奖励或惩罚、识别改进机会和调整战略方向。
战略导向
未来的管理控制将更加注重战略目标的实现，通过关键绩效指标（KPI）监控战略执行情况。

控制职能培训讲义

最让星龙人感到骄傲和夸耀的是酒店大堂里的一盏绚丽夺目、煜煜生光的水晶灯！这盏灯是公司王副总经理亲自组织货源，最终从奥地利某公司高价购回的，总价高达120万元美元。这样的超级豪华水晶灯不仅在全国罕见，即使是国外也只有在少数几家5星极大酒店里能见到！开业当天，来往宾客无不对这盏豪华的水晶灯赞不绝口。尤其经过媒体报导，更成为当天的头条新闻，酒店在这一天也象那盏水晶灯一样一举成名，当天客房入住率就达到80%以上。
人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不
一致的现象。
2019/11/21
《管理的职能》-控制
2
第一部分什么是控制
2019/11/21
《管理的职能》-控制
3
小故事：七人分粥
有七个人曾经住在一起，每天分一桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
你怎么打成这样？
你又没有说要
我真没用
怎样
气死我了！
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
2019/11/21
《管理的职能》-控制
14
四、控制职能的系统结构:
• 控制的目标体系： • 是控制系统存在的前提。 • 控制的主体：各级管理者及其职能部门。 • 中、低层管理者：常规的、例行的、程序化的的控制。 • 高层管理者：非常规、例外、非程序化的控制。 • 控制的客体：整个的组织活动。 • 包括组织中的资源（如人、财、时间、空间）和活动的内容
管 • 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制！

管理学第五篇领导.激励.控制

(美)普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果： “智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。
(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。
只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助；正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。
晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知 52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。
8：45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
1、传达和获得信息获得尽可能多的必要信息 2、控制他人（员工）行为通过政策、法规、制度和命令控制他人 3、激励他人及时的信息反馈，激励他人 4、情绪表达提供了释放情感的情绪表达机制。
2020/6/2
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沟通的几个错误观念
“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”
“我告诉他了，所以我已经和他沟通了。” “只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。”
方与政府
8时15分，空军向国防部发出警报
缺
乏
8时45分，气象局发出第一份警报，但错发给了前科技兼海洋部长，现科技部门高官还
沟通
是从电视上了解了海啸。政府内部
9时45分，气象局给内政部发出第二份传真沟通失误
10时30分，内政部汇报内政秘书处下午1时，政府应急机构举行会议。

领导与管理课程教学课件第五章领导方式.ppt

二、领导方式的类型
民主型（也称参与型）的领导方式（participative leadership）。这是居于以上两者之间的一种领导行为模式。这种领导方式产生于向追随者咨询以及追随者的参与。采用这一领导方式的领导者既注重正式组织结构和规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在决策过程中发挥下属的作用。对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定自主权的部门来进行。（如表5-1所示）
(一) 领导连续模型
领导连续模型是美国学者罗伯特•坦南鲍姆（Robert Tanntentaunm）和沃伦•Ｈ•施密特（Warren H.Schmidt）在1958年提出的一种领导方式理论。
这一理论认为，领导方式的基本要素是领导者运用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。
模式二：权力仍集中在最高领导层，但在有限的范围内，允许下级发表意见并作出决定。上下级之间表面上关系融洽，实际上上级对下级虽然谦和，但并不真正信任下级，下级对上级仍有畏惧心理，处处小心翼翼，缺乏主动性。
模式三：重要问题由领导层决定，一般问题授权中下层处理，上级对下级有信任感，上下级之间有较多的联系和沟通，彼此能互相支持。
一领导连续模型二领导模式三领导四分图四方格理论五管理方格理论与领导四分图的结合六雷定的有效领导方式和无效领导方式七指示式命令式推销式说服式参与式和授权式的领导方式八师傅型指挥型育才型领导方式三领导方式的中间形态三领导方式的中间形态一领导连续模型领导连续模型是美国学者罗伯特坦
第五章领导方式

控制职能课程讲解

现金预算
预算类型
综合预算
静态预算
编制预算时，只根据预算期内特定的业务水平来编制预
算的一种方法。
增量预算
以上一年度的实际发生数为基础，结合预算期的具体情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。
弹性预算
按固定成本和变动成本编制固定预算和变动预算，以确
保预算的灵活性。
零基预算
在每个预算年度开始时，将所有进行中的管理活动都看做从零开始，根据组织目标对现有的每项活动重新审查。
为。
员工
a) 控制使员工行为与公司目标一致，如果没有控制职能，管理者就不知道员工能否正确的工作；
b) 控制在激励员工方面也有重要作用。
02 控制的类型认知
也叫随机控制，是对控制对象的性质不清楚的情况下所能采取
试探控制的唯一方法，完全建立在偶然机遇的基础上，一种“试试看”
的思想，有较大风险，一般不宜采用。
实施预算时的注意事项：
01 预算目标取代组织目标 02 预算过于详细 03 预算导致效率低下 04 预算缺乏灵活性
（一）对供应商的控制（二）库存控制（三）质量控制
生产控制
（一）对供应商的控制
➢企业与供应商存在合作与竞争的双重关系，且长期并存，双方可通过市场契约和纵向一体化实现双赢。
➢市场契约：企业选择两到三家供应商，形成相对稳定的长期合作关系，在长期的合作过程中，企业甚至会为供应商提供相关技术，帮助其提高原材料或零部件的质量，降低成本，实现利益共赢。
确定控制标准
01
这些标准是衡量工作成果的规
范，是在一个完整的计划中选
出的计量工作成果的“控制
点”，标准的建立取决于所需

管理控制专业知识讲座

发展趋势； ②资源投入； ③组织旳活动。
果有重大影响旳 ②最常用旳原
原因，即关键点则：
进行要点控制，并把处于关键点旳工作预期成果
时间原则数量原则
作为控制原则。质量原则
成本原则
麦当劳旳控制原则
奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨旳美国著名旳麦当劳企业，为确保其经营宗旨得到落实，制定了可度量旳如下几条工作原则：95％以上旳顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前往接待顾客；事先准备好旳汉堡包必须在五分钟内热好供给顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫洁净。这是对定性原则予以量化处理旳实例。
“破窗理论”启发我们在管理工作中认识到，作为组织旳一员，我们应该： ━━ 不要做“破窗”旳第一人。“破窗”第一人者，打破有序，制造无序之人也。 ━━ 自觉遵守规章制度，按程序办事，不做“旁路”程序旳事。因为工作程序旳制定一般都反应了对员工旳约束机制，考虑了成本效益原因。违反程序，其成果往往是造成无序，破坏约束机制，增长成本，有害于企业，也有害于自己。 ━━ 养成工作遵守程序旳习惯，并使其成为个人旳道德水平旳体现。同步，不以“别人不按程序，我为何不能”为理由放纵自己，而是坚定立场，反对违反要求、挥霍资源资源旳行为。
顶棚打开，成果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级小区
旳那一辆过了一种星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这
辆车旳玻璃敲了个大洞，成果，仅仅过了几种小时，它就不见
了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一种“破窗理论”。这一理论以为：
假如有人打坏了一种建筑物旳窗户玻璃，而这扇窗户又
二、衡量实际工作
管理者在衡量工作成绩旳过程中应注意： 1. 经过衡量成绩，检验原则旳客观性和有效性； 2. 拟定合适旳衡量频度； 3. 建立有效旳信息反馈系统。 ①及时性：搜集、加工、检索、和传递工作 ②可靠性：精确和完整 ③合用性：形式应恰当合用

《管理学》之控制篇课件

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管理定律
21
第三节

确定标准
控制过程（P224-228）
判断实际绩效与标准是否一致

衡量绩效
是无须采取行动
否
偏差是否可以接受
是

纠正偏差
无须采取行动
否
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1、确定标准
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动
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输入
执行过程
输出
前馈控制预防可能出现的问题
现场控制及时纠正工作进行中出现的问题
反馈控制纠正已经出现的问题
控制信息纠正措施
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【趣味阅读】扁鹊论医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答： “长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有前馈控制、现场控制、反馈控制。控制贵在前馈控制。
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2.前馈控制
前馈控制又称为预先控制。是指通过观察情况，收集整理信息、掌握规律、预测趋势、正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。
前馈控制系统的工作原理与“预防‘狼吃羊’系统”的工作原理非常相似。例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现；而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无法完成的时候，才能发挥作用。

领导学第五章

角度出发，选择紧靠市中心的地块，但由于地价过高，根
本无法实施。此时已经临近最后期限，领导者只得仓促决策，上报后又未能获得上级部门的批准，失去了一次绝好的发展机会。

新建办公大楼的计划失败后，为了改善形象，该单位领导者决定花费上百万元对旧办公大楼进行局部装修。消息一传出，员工普遍认为在经费十分紧张得情况下花费这么多钱只是改变局部外表，整体功能没有任何改变。办公楼仍旧拥挤不堪，陈旧的设施和设备没有任何更新，是典型的浪费。

上次新楼址我们不了解情况，非要发扬民主，让大家参与；这次我们最了解情况，99%的人认为不需要局部装修，应该将这笔钱投入到更换陈旧设施、添置一些急需的设备上来。如办公室的空调绝大部分是数年前买的，由于功率小，房
间大，效果较差，夏天与电风扇同开，冬天与电热器同开，
只需要花费装修资金的十分之一即可改善办公条件，对于这样涉及员工切身利益的事情，领导者反而不征求我们的

至此，影响领导方式最重要的因素有三：
（1）领导者的行为能力（2）下属的力量（3）情势的力量
5、实证的领导模式

美国学者里克特总结数百个组织机构领导活动的规律，提出领导模式理论
模式一
专制式的集权领导
模式二
温和式的集权领导
模式三
询商式的民主领导
模式四
参与式的民主领导

结论：高成就的领导者大都采用模式四，三次之，模式一最差
第五章领导方式
1、领导方式是领导者对待下属态度行为的模式化

领导方式：稳定的模式，对人领导方法：灵活多变的形式，对事 “严厉”的方式与方法

2、任务取向的领导方式和人员取向的领导方式

领导学原理-5领导方式

第5章领导方式
三、领导模式 1、领导有模式吗？ 2、从理论上，就是领导艺术，在于分权与用人。 3、典型：两极——刘邦与项羽； 4、变化：曹操——天下人才为我所用。 5、现实：（1）共产党——同志，（2）山寨——弟兄们；（3）朋友：哥们；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第5章领导方式
四、典型案例 1、夏商亡国之君暴桀亡国桀善武，“手搏豺狼，足追四马” 。桀在位期间，夏室与方国部落的关系已经破裂。给夏上贡的部落不断地减少。桀因此还常常讨伐那些不顺从的部落。古文献中说桀贪色，击败某个部落后会从那部落中挑选出所钟爱的女子带回宫作为妃子。《国语·晋语》提到的有施氏、《竹书纪年》提到的岷山氏、末喜氏都遭到了这种下场。其中末喜氏的妃子妺喜早已与伊尹结好，桀却在洛把她夺走，伊尹愤怒中奔投了商汤。桀的屡次征伐也惹怒了不少较有权威的部族。有缗氏（舜的后代）因不服顺桀而被灭之。活动于今河南东部山东省西南部的子姓商部族正在夏乱这期间兴旺了起来。桀又因商不服的借口讨伐商首领汤并败之。汤被囚禁于夏台（一作钧台），随后被释放。除了夏室对外关系的恶化外，文献中还提到了桀在廷内用人失当。桀只顾自己享乐，不顾民众疾苦，大约在前1600年，商部族首领汤率领着方国部落讨伐桀。灭了亲夏部族韦、顾、昆、吾后，在仓皇与桀开战。汤的势力大，桀抵挡不过，边逃边战，最终败于有娀氏旧址。桀逃至鸣条（今山西安邑），汤追之，又在鸣条展开了大战。桀再次被击败，被汤放逐于历山（一作鬲山），与末喜氏同居，最后又跑到了南巢之山（今安徽省巢湖市）并死于此处（《淮南子·修务训》稍有不同，说汤“整兵鸣条，困夏南巢，谯以其过，放之历山”）。鸣条之战夏室覆灭，在方国部落的支持下，商汤在亳称“王” 。中国历史上第一个世袭制政权夏朝，共传13世、17，历时472年，公元前1600年灭亡。

控制职能培训讲义

控制职能培训讲义第一部分：控制职能的概念和重要性一、控制职能的定义控制职能是指组织通过与计划相比较，测定绩效，并对结果采取行动，使绩效保持接近或达到计划目标的过程。

控制职能包括对组织内部和外部环境的监控，对组织目标的评估，以及对绩效规范的比较。

二、控制职能的重要性1. 辅助决策控制系统能提供信息和数据，为决策者提供决策依据，帮助管理者及时调整和纠正偏离计划的行为。

2. 促进学习和改进通过控制系统，管理者可以了解组织的运营情况和绩效表现，帮助领导者识别问题并及时改善。

3. 赋予员工责任和激励通过控制系统，员工可以清楚了解组织目标和实际表现之间的差距，激发其积极性和责任感，为实现目标发挥更大的作用。

第二部分：控制职能的基本步骤一、制定控制标准控制标准是指根据管理者的预期和要求，为确定绩效的期望水平而制定的模式或规范。

二、测量绩效测量绩效是通过收集有关活动和结果的信息，检验实际绩效与预期绩效的一致性，可以通过财务指标、非财务指标以及客观指标等多种方式进行。

三、比较绩效比较绩效是将实际的绩效与控制标准进行对比，确定绩效的差异性，并对差异进行分析。

四、采取纠正措施当绩效与控制标准不一致时，需要采取纠正措施，包括调整计划、更换资源、改进流程等，以使绩效恢复到预期水平。

第三部分：控制职能的实施与应用一、计划与控制的关系计划是组织未来期望达到的状态，而控制是使绩效接近计划目标的一种手段。

计划和控制是相辅相成、相互影响的管理职能。

二、控制手段的选择1. 财务控制包括利润中心、成本中心和投资中心的控制，通过财务指标来进行绩效测量和比较。

2. 质量控制包括产品质量控制和过程质量控制，通过检验、纠正、改进等环节来保证产品或服务的质量。

通过对流程和程序的监控和改进，以达到提高效率和降低成本的目的。

4. 人力资源控制通过培训、激励、绩效评价等手段，来管理和控制人力资源的使用和表现。

三、控制职能的周期控制职能是一个循环的过程，包括计划、执行、检查和调整四个阶段，通过不断地循环，使组织保持在一个良性的发展轨道上。

组织领导学教材之控制共35页文档

只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
组织领导学教材之控制
1、纪律是管理关系的形式。——阿法纳西耶夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响，而是让儿童练习良好道德行为，克服懒惰、轻率、不守纪律、颓废等不良行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养成儿童自觉的纪律性，这是儿童道德教育最重要的部分。—— 陈鹤琴

控制职能培训教材

“防患于未然〞，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的
补充资料：按改进工作的方式不同来分
1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。
全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
第4节有效控制的原那么
• 1、反映方案要求 • 2、与组织相适应 • 3、控制关键点 • 4、控制趋势 • 5、控制例外 • 6、直接控制
本章练习题
• 1、简述控制的概念 • 2、控制的目的是什么？ • 3、控制标准有哪些主要的类型？ • 4、简述控制的根本类型。 • 5、简述有效控制的原那么。
〔二〕采用零基预算法应注意的几个问题 P308
• 1、优点(6条〕 • 2、缺点〔3条〕 • 注意的问题〔3条〕
七、工程预算〔一〕制定规划和制定预算分别进行的传统〔二〕工程预算法的含义
方案、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法。
即：方案→规划→预算→检查 → 反响〔三〕应用工程预算法中存在的问题
本篇总结
• 本篇将15-17三章的内容集中起来介绍了控制工作的含义、作用、类型、方法等，使我们对如何做好管理中的控制工作有更深入的理解，也是进行有效管理的最后关键环节，为更好地履行管理四大职能奠定了理论根底。
本篇练习题：
• 1、什么是控制工作？其重要性是什么？ • 2、简述控制工作的过程。 • 3、简述控制工作的类型。 • 4、控制工作的原理有哪些？ • 5、简述预算的种类。 • 6、什么是零基预算？ • 7、简述传统的非预算控制方法。

负责组织领导控制的日常运作

负责组织领导控制的日常运作1. 引言在组织中，领导控制是确保组织顺利运作的关键要素之一。

负责组织领导控制的日常运作是指管理者和领导层通过一系列策略、方法和工具来监督和管理组织各个方面的运作，以确保组织实现预期目标。

本文将深入探讨负责组织领导控制的日常运作，包括目标设定、计划制定、资源分配、监督检查和反馈调整等方面。

2. 目标设定目标设定是负责组织领导控制的日常运作中的第一步。

通过设置明确、具体、可衡量和可达成的目标，可以为整个组织提供明确的方向和愿景。

管理者应与各个部门和团队合作，确定短期和长期目标，并将其与组织整体战略相一致。

在设定目标时，管理者应考虑以下几点：•目标的可测量性：确保可以通过具体指标或数据来评估目标的完成情况。

•目标的可达性：避免设定过高或过低的目标，应根据组织的资源和能力来设定。

•目标的挑战性：合理设置目标的难度，激发员工的积极性和创造力。

•目标的时间限制：明确目标完成的时间要求，以便进行监督和评估。

3. 计划制定在设定明确的目标后，管理者需要制定相应的计划来实现这些目标。

计划制定是负责组织领导控制的日常运作中的关键环节之一。

通过制定详细、可操作和可衡量的计划，可以确保组织各个部门和团队在实现目标方面保持一致性。

计划制定包括以下几个方面：3.1 战略规划战略规划是为了实现组织长期目标而设计的全局性计划。

管理者应与领导层合作，确定组织整体战略，并将其转化为可行的行动计划。

战略规划需要考虑市场环境、竞争对手、资源分配等因素，并在此基础上确定优先级和时间表。

3.2 细化分解将整体战略分解为具体任务，并分配给各个部门和团队。

管理者应与各个部门和团队合作，明确每个部门和团队的职责和任务，并设定相应的时间表和里程碑。

3.3 资源分配根据目标和计划的需求，合理分配资源。

资源包括人力资源、财务资源、物资设备等。

管理者需要评估组织的资源状况，并根据优先级和需求进行资源分配。

4. 监督检查监督检查是负责组织领导控制的日常运作中的重要环节之一。