人才争夺战与企业文化.pdf

人才争夺激化与企业文化建设热潮企业发展，到底靠什么？对此，不同企业经营者的回答是不同的。

但听听中国企业家们的答案，可以看到不外乎集中在两方面：资金、人才。

资金与人才，中国企业更缺什么？一、变调的人财物大合唱中国是一个人力资源十分庞大的国家，其人口为人类的1/5。

在计划经济体制下，企业变成了单纯的生产单位，产量成为第一指标，发挥人的积极性成为推动生产增长的主要手段，人的因素一直受到高度重视。

随着改革开放时代的到来，人们一下子发现：与发达国家相比，我们的技术落后、设备落后、质量落后、效益落后，而且差距之大令人吃惊！在其背后的深层原因，则是经济体制落后、人的观念落后、企业管理方式落后。

怎么办？深入改革——向社会主义市场经济体制过渡；扩大开放——学习发达国家的先进技术和管理经验，引进资金，引进技术，引进设备，引进人才。

结果是十多年的高速经济增长，是企业素质的迅速提高，是“过剩经济”(买方市场)局面的形成，是国有企业因诸多不适应而纷纷陷入困境，其中，伴随着人们价值观的深刻变化和相当程度的迷惘和混乱。

人们突然发现：金钱是何等重要！特别是流动资金像企业的血液，资金流动不畅、资金短缺随时威胁着企业的生存！技术的更新、设备的更新、质量的改善、人才的争夺，广告的对抗——这一切的一切，都须用金钱来支持。

于是，“跑钱”成为企业经营者的头等大事，找省长、市长、银行行长，以及筹备股票上市，忙得不亦乐乎。

人们也突然发现：人多不仅“热气高”，而且成本也高，“人多是个宝”曾几何时变成了“人少是个宝”。

众多的退休工人，隐性失业的冗员，成为国有企业甩不掉的沉重包袱；人浮于事、臃肿低效的组织机构，成为国有企业转轨变型的巨大障碍。

于是，淘汰冗员，精简机构，成为国有企业另一件大事，但让过多的职工下岗，意味着社会稳定的承受力问题，以及职工心理和经济承受力问题，真是进退唯谷，举步维艰。

于是，原来以人为主旋律的人、财、物大合唱，变成了以钱为主旋律的人、财、物大合唱。

有了资金就有了一切吗？在“资金热”逐渐升温过程中，一件又一件触目惊心的事实象一盆又一盆冷水浇下来，促人猛醒，发人深思。

中原药厂，投资十亿，资金不可谓不丰，实力不可谓不厚，但迟迟不能正式投产。

这个重点投资项目似将胎死腹中。

为什么？选购的设备有问题，事先没进行严格考察和论证，往轻说是上当工程，往重说是腐败工程。

有了钱，不仅没有变成效益，十亿资金也成为肉包子打狗——有去无回。

巨人集团，曾名噪中华。

史玉柱作为大学生下海的成功楷模，曾红极一时，从巨人电脑到脑黄金，再到巨人大厦，挥金如土，资金不可谓不丰，而且以不借债而名闻天下，这么多自有资金，应该可以大展鸿图了，但曾几何时，巨人大厦张着永填不饱的巨口，吃掉了巨人集团的一批又一批资金，再加上管理混乱，骨干素质不高，甚至发生经理人员卷款出逃事件，最后害得巨人破产。

“长袖善舞”不是必然的，有了资金的“长袖”，还必须有人才的“善舞”，后者似乎比前者更重要。

在金融改革之前，地方银行实际上成了地方政府的钱口袋。

大凡省长，市长上任之初，总要捉摸一下上个大项目，或建汽车厂，或建化肥厂，这些“首长项目”可以说是得天独厚，在资金短缺的大环境中，其资金得到保证——从地方银行这个钱口袋中掏，靠首长的行政权力担保。

但有了资金是否真的有了效益！非也，我们见到的，听到的，十有七八是一哄而起，又一哄而垮，或半死不活，死不了，也活不好。

原因很简单——这些首长项目多为“三拍工程”，即拍脑袋而立，拍胸脯而建，拍屁股收场。

它们虽有资金支持，却唯缺市场支持，不是重复建设，即为瞎指挥。

正当一些经理、厂长坚信“有了资金就有了一切”，拼命活动，终于搞来贷款之后，全厂皆大欢喜，加大马力进行生产，似乎企业重现活力。

但好景不长，几个月后又告停产——因为产品结构陈旧，市场订货不足，生产出一批，则库存增加一批，效益没有，资金无法周转，很快又出现“贫血”症。

人、财、物皆为企业运作不可或缺的资源，但物和财的运作，又赖于人的精明和敬业。

“有了资金就有了一切”只是对市场经济不甚了解之人的浅见，在无情的市场风浪面前，它像纸糊的帆船，其结局是被风浪撕破而葬身海底。

二、人才是最稀缺的第一资源人、财、物三种主要资源，成为一切管理活动的对象。

相对应的管理，分别被称为人力资源管理，价值的管理和使用价值的管理。

在企业内部，所谓现代化管理就是对上述三个系统进行全面的管理——对使用价值的系统管理主要归结为全面技术与质量管理；对价值的系统管理主要指全面财务管理与全面经济核算；对人力资源的系统管理就是全面劳动人事管理和企业文化建设。

显然，全面技术与质量管理，首先得依靠具有高度责任感和系统专业能力的高级工程师，然后得依靠强有力的技术质量管理部门和人员，以及高质量的职工培训和以质量为生命的优秀文化，这一切都需要相应的人才去运作。

全面财务管理与全面经济核算，首先得依靠优秀的高级会计师和高级经济师，然后得依靠高度专业化和高效率的财务管理部门和人员，以及全体职工强烈的效益意识。

全面劳动人事管理和企业文化建设，首先得依靠优秀的高层经理、人力资源专家，然后得依靠具有专业化水平和运作效率的人力资源管理机构和人员，以及企业中浓厚的“以人为本”的文化氛围。

这三大系统管理，成败全系于一个因素——人才。

诸事均难，畏难是不成的。

俗话说：“办法总比困难多”，但这句话应补充一个前提——在人才俱备时，有了第一流的人才，就可以克服万难，创造奇迹。

世界各国之间的经济竞争，说到底，是人才的竞争。

作为第二次世界大战的战败国——德国和日本，其资金和设备，大量的财富，都在战争中丧失殆尽。

却为什么在不到三十年的时间内又双双崛起，成为世界经济强国？原因很简单——受到良好教育和具有较高技术水平和管理水平的人才并没有丧失，保留了人才的“元气”，这是它们迅速崛起的根本原因。

美国长期以来稳居世界头号强国，其经济竞争力在排行榜上稳居榜首，究其原因，重视教育，重视人才，重视人力资源的开发是其中的关键一环。

美国1983年教育经费已达2265亿美元，1990年增加到3530亿美元，号称“教育总统”的克林顿进一步增加了教育上的投入。

美国工商企业每年用于职工培训的经费已达2100亿美元。

美国十分重视引进和吸收外国人才。

二次大战后的20年间，美国接受的各国高科技人才达40多万名，至今仍以每年1万名的速度递增。

在美国各大学深造的外国留学生多达30万人，其中25%的留学生在取得科学家或工程师职称后定居美国，纳入美国的“人才库”。

据美国科学基金会的调查，在美国50%以上的高科技公司中，外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的90%。

在美国加州“硅谷”工作的高级工程师和科研人员有33%以上是外国人，从事高级科研工作的工程学博士后研究生中，66%是外国人。

反观我国，固然资金缺乏令许多企业举步维艰，然而人才的匮乏更使我们雪上加霜。

我们的人力资源是总量过剩和结构性短缺并存，我们有数以亿计的企业冗员、剩余劳动力，但是一些最重要的岗位又缺乏胜任的人员。

我们缺少企业家。

中国有约一千万家企业，大中型企业也有几十万家，但我们仅有一、两万名工商管理硕士（MBA），而在欧美国家，没有工商管理硕士学位是不会被聘为总经理的。

难怪2000年国际竞争力排名，中国在“称职高级经理人员”这个指标上仅仅列第40位，处于倒数的尴尬境地。

我们缺少高质量的国家公务员。

在发达国家，每年培养出大批的公共管理硕士（MPA），不断充实政府部门和公共管理机构中去。

在我国，不但公共管理硕士教育刚刚进行试点，即便其他具有正规博士、硕士学历者在中高级领导岗位上也为数极少。

我们缺少拔尖的技术人才。

所谓拔尖的技术人才，就是指那些有能力设计开发出世界一流产品的技术专家、设计师和工程师，在这方面我们的劣势十分明显。

我们缺少一流的技术工人。

一些企业为了降低成本，竞相雇用进城农民工，造成工人队伍素质下降，随着老工人的退休，骨干技术工人严重不足。

我们缺少一流的会计师、审计师、律师、税务官和法官，缺乏一流的金融人才、外贸人才……“科教兴国”的战略使我们看到了曙光。

当中国的巨大人口资源转化为强大的人才资源，人才济济之时，就是中华民族伟大复兴之日！三、知识经济时代的人才争夺战面对不可逆转的全球化浪潮，任何企业要想在未来的国际竞争中立于不败之地，都必须抢占竞争的制高点——这就是构筑起自己固若金汤的人才高地。

对于加入WTO后的中国企业来说，要想打赢这场人才争夺战，不让类似“鸦片战争”的悲剧在21世纪的中国经济领域重现，靠什么呢？靠工资待遇吸引人才？显然行不通！且不说我们整个国家的综合国力还不够强，人民群众的平均工资收入还远不如中等发达国家的水平，即便很多经济效益较好的企业，员工的人均收入也还普遍低于跨国公司的水平。

根据《中国企业发展报告（2002）》，中国企业500强的平均人均利润，只有世界企业500强的29.62%。

如果不顾国情和企业实际，一味盲目地提升员工收入水准，试图靠工资待遇与外企一决高下，可能我们企业并不丰厚的利润早被工资吃掉，还哪用外企“出招”？更何况，劳动力价格较低，本来是中国企业与国外企业竞争的一个优势，如果单纯靠高工资吸引人才，势必把自己的竞争优势拱手相送，下场难免是“赔了夫人又折兵”。

留给中国企业的选择，或许最有效的就只能是企业文化了。

正如本书第三章所指出的，企业文化是企业凝聚力的源泉，我们不但要待遇留人、待遇吸引人（必要的待遇条件是必不可少的），还要充分发挥事业、感情等在争取、吸引和留住人才方面的巨大作用。

事业，感情，目标，愿景，价值观……说到底，建立在共同价值观基础上的企业文化，无疑是吸引和留住人才的良方。

正如美国文化评估专家布鲁斯•普福指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。

公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。

”宝洁公司原董事长兼首席执行官约翰•佩珀谈到自己放弃哈佛读书而留在宝洁公司的原因时，认为既有机遇、又有事业的原因，特别是因为公司的价值观。

美国Staples股份有限公司主席兼首席执行官马丁•哈纳卡、美国加州凯尔蒂－戈德史密斯国际咨询公司主席比尔•霍金斯研究认为，组织的价值取向明确了某种组织文化，这一文化有助于吸引相关的人们，并指导他们工作中的日常表现。

这些国外著名企业家的切身体会和研究成果，进一步证实了我们的观点。

扬弃中国的历史文化，有选择地吸收国外企业文化的精华，建设和形成有中国特色和企业个性的优良文化，说不定正是中国企业在全球性的人才争夺战中出奇制胜的妙招。

21世纪，世界已经进入了知识经济时代，企业文化建设对于知识型企业尤为重要。

美国著名管理学家德鲁克说过：“20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献，是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。