联纵智达-钱江啤酒—钱啤访谈记录(何慕)

钱啤访谈记录

目录

2001年10月13日星期六 (1)

2001年10月16日星期二 (6)

2001年10月17日，星期三 (7)

2002年1月12日星期六 (7)

2002年1月13日星期日 (8)

2002年1月30日星期三 (8)

2002年2月23日星期六，下午 (10)

2002年3月5日星期二 (11)

2002年3月6日星期三 (12)

2002年4月4日星期四，下午，钱啤集团 (15)

2002年4月6日星期六，下午，联纵智达会议室 (15)

2002年4月25日星期四，上午，钱啤销售中心会议室 (15)

2002年6月11日星期二，下午 (17)

2001年10月13日星期六

上午一行9人（何慕、张宇、张隽、蒋云飞、荆煜、周嵩、牛锐、谢宏卫、李武）8:16离开上海（南站火车），10点到杭州，住金鹰大厦，用午餐。动身赶往萧山，1:00到钱啤

与徐之江（副总）、王建明（办公室主任）、孙坚（纸箱经理）商洽访谈议程。何慕、张宇探讨销售中心组织框架概况，其余7人参观厂区

与徐之江等人谈话记录：

集团总经理孔飞跃，原是农垦系统官员（钱啤属农垦系统），去年10月份调来钱啤，下设两个副总经理，一个是周涛，主管营销（更偏重市场企划），另一个主管生产与技术。孔飞跃总经理本人较偏重财务运作与管理，较放权（曾言：你们大胆干，出事我担着）。

徐之江：93年浙江工业大学机械专业毕业，分配至钱啤，先搞生产技术，97年调到销售中心。

销售中心和目前的组织结构与岗位人员概况：

总经理：高建方，抓全局，主管销售，直管23各区域分支机构

副总经理1名：徐之江，主管市场企划（传统意义上的市场部）

俞书记：主管人事工作

总经理助理1名：杨翔，兼任营销部部长

销售中心下设三大部门：

1、营销部：又分市场部（科）、业务部（相当于销售部）两个部门。

市场部内设：纸箱经理2人，塑箱经理2人，媒介主管2人，平面设计1人，

市场部内务1人（广告合同、促销品、资金审批等），总计8人销售部内设：副部长1人（陈顺勇），台帐管理2人（目前使用用友财务管理

软件，钱啤目前的客户档案管理基本上局限在财务数据管理方

面），市场秩序管理2人（朱平、张峰，相当于市场督导），售服

2人（主要是处理消费者投诉），销售合同管理1人（目前暂缺）。

总计8人

营销部包括部长（杨翔）总计17人

2、物流部：部长汪，又分产销协调、订单房、车队三大部分

产销协调：负责钱啤“以销定产”的生产计划安排。按规定是：各区域办事处

每月25日前上报下月要货计划，每周五上报下周要货计划。但实

际执行起来极为困难（品种多，生产部门说有41个，高总说正常

销售的有23个，“计划没有变化快”）。目前主要是根据经验判断，

采取小批量生产，经常变换品种的方式。产量与销量不协调的事

情时有发生。此部门关系重大，目前由汪部长亲管，另有1人，

计2人。

订单房：负责接听和收集各经销商要货（电话、传真等，目前绝大多数是经销

商直接向销售中心要货），然后根据电脑记录的该客户：（1）是否

为合同客户（即，与钱啤签订合同的经销商），如果不是则不发货；

（2）并审核其帐面是否欠款（目前钱啤一律实行先款后货）；（3）

所要品种是否为该经销商准销品种（目前钱啤实行品种区域分割，

如金中华、银中华等，以防止区域串货，这也给生产安排与库存

管理带来许多不顺）；（4）该客户的合同规定价格。审核合格后则

下单，到财务中心开票（还要跑单？）。由于电话报数不一定准确

（口音等原因），开错品种的事情时有发生。此部门有订单6人，

开票8人（需到现场弄清楚），总计14人

车队：队长1人（楼队长），调度5人。目前钱啤对经销商均采取“到位价”，

即送货到位，运费由钱啤承担。钱啤自己几乎不配备货运车辆，

全部向社会招募，高峰时大小车辆有130部左右。钱啤向应招车

辆收取一定的押金（保证金），将送货区域分为5大片区，平衡、

协调，安排车辆，隔月结算运费。客户自提约占40％左右（萧山

当地多自提），供货价格不变，也是隔月将相应运费结算给自提客

户。特别值得注意的是，目前运输司机往往还兼代着向客户收取

货款（现金），将现金带回钱啤交到财务的任务。一旦货卸了但客

户现场不付款的，则由司机向销售中心汇报（销售中心再转告当

地业务负责人催款），然后回到厂部作个登记（但是否收回、何时

收回等不知如何核对？）

瓶箱台帐：记录塑箱瓶箱数目（针对客户）。由于司机每次拉出的瓶箱与拉回的

数目不一定一致，所以有些司机就自己掏钱押一定数量的瓶箱做

周转（？）。此岗位有2人

综上，物流部总计24人（订单6人，开票8人，车队6人，产销协调2人—

—含汪部长，瓶箱台帐2人）

3、办公室：主任1人王建明，下设：

文件、票证管理1人（内部费用、文件等），人力资源管理2人（人

员招募、培训、人事档案等），打字员1人，清洁卫生2人，杂务

1人，总计13人（？）

驻外人员状况：经理25人，销售员77人，终端维护人员86人，后勤44人。总计驻外人员232人

其它方面概况：

近几年每年广告预算大约为1000～1200万元（含媒体广告、渠道促销——不含正常返利、终端促销、媒介公关、咨询费等）。都是在头一年年底作出预算，报集团财务批准，但缺少全年的具体安排与投放比例等细节。具体落实是由市场部负责。各区域可以上报计划，市场部审批，报集团审批。2001年头3个季度（1～9月）总计市场投入为1281万元，其中媒体广告费313万元，塑箱促消费875万元，纸箱促消费93万元。

新产品开发没有系统规范流程，较多地考虑了经销商地意见，从未做过大规模的消费者口味测试。

10月15日下午

车队楼队长：来了两年，属社会招聘入厂（非钱啤正式国营编制员工）。

原来钱啤用自己的车送货，但内部管理与协调难度极大。后来车辆全部划归个

人。送货车向社会招标。每辆车必备：合法手续，良好车况，驾驶员1名，

装卸工2人。

目前钱啤要求货送到经销商仓库。送货区域划分4个大区片，车辆统一调度，

尽量平衡，兼顾远近。每车一卡，有标准记录、标准流程。

很多时候是驾驶员把经销商的货款带回来（经销商有两种：一种是其在钱啤的

账面有余额；一种是货到付款。但均必须是合同客户。）若当场没有拿到钱，

驾驶员要通报钱啤总部，总部告知当地办事处，由办事处负责及时讨收货款。

司机回总部后做好未收款记录。下月结算运费时要核对该款项是否已收回，否

则不予结款。（但并没有规定的核对款项是否回收的规定，总部财务中心有记

录。）

个人建议：1）最好在各主要分销地区建立“配送分中心”，配备1～2人，1

辆小货车，零散配送；2）驾驶员贷款问题很头痛（没拿到、数错了、假钞等），

最好使用银行信用卡，每车一卡，让经销商把钱存入卡里，即安全又不会错，

不会有假钞。

驾驶员为当地经销商分散送货也是个难题，不送不好，送了也拿不到运费，目

前还没有好的解决方法。

钱啤的经销商一批一般是单品（钱啤）经销，二批多是多品经销。

关于杭州：以前的杭州经理是做利润，但量不大。没有利润就不作，所以量越

来越小。

售后服务：张，男，萧山人，35岁。在钱啤工作15年。原来在生产车间做质检，今年开始做售后服务。

服务对象是消费者（而不是经销商），该部门共有两人。

估计钱啤瓶漏和有杂质的概率在四万分之一左右，2000年炸瓶事件大约在

100万分之1.8左右，今年至今400起不到（炸瓶与温度关系重大，温度低

就不容易炸，塑箱多，纸箱少），属行业内较好的。主要是回收瓶（口破、消

毒不彻底等）。一次性瓶就非常少。

投诉流程：方式主要有三种：1）直接按照瓶上的电话打到钱啤；2）向当地

消协96315投诉；3）通过经销商投诉到当地办事处。