华为内耗十大问题 (解决方案)
华为的自我批判
任正非对心声社区给予厚望：“心声社区就是一个‘罗马广场’，STW（战略与技术大会）也要成为一个‘罗马广场’。心 声社区总体是很健康的，让大家免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的，有 很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。”
我们，是帮助我们进步。说你好的，只有你的爸爸妈妈，他们是无知，爱得太深，所以，一直夸你。极端地骂我们，我们都
能接受，何况中间的批评。”
在华为，员工对于任正非的批判也并不鲜见，2017年1月份，在公司内网上，一篇题为《任老板，您要么就别来了，要么微 服私访，不然挺扰民的！》的文章成为热贴，其批判的矛头直指任正非。
基于事件的自我批判
在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难。因此，即使具备自我批判之心，有时候也不清楚批判自己什么。个人如此，组 织也如此。
所以，构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量，并不是问题的全部，接下来还需要解决如下问题：如何 解决自我批判的供给侧问题？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成为可持续的行为？
在《心声社区》上有一个板块，叫“自我批判区”，并区分“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。粗略估 算一下，截至2017年2月下旬，关于干部与员工自我批判的文章有近400篇，组织自我批判的有140多篇。
任正非2006年与“两报”座谈时指出：“公司是批评不倒的，如果它真好的话，反而批评有益于健康。”
面向云的未来，华为于2016年8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会（HUAWEI CONNECT），与阿里巴巴于10月13日 至10月16日在杭州举办的云栖大会，前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么？》，又引发了对华为 的内部批判。
华为集团激励机制存在的问题及对策
毕业设计（论文）题目：华为集团激励机制存在的问题及对策院 (系)：工商管理系专业：工商企业管理姓名： xxxxxxx学号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx二〇一年月日华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。
所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。
华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。
虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。
在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。
关键词：华为集团激励机制Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider. Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers. At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation. The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff. Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation. Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings. In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism目录第一章华为集团的简介 (1)第二章华为集团的激励机制 (2)第一节物质激励 (2)第二节精神激励 (3)第三章华为集团激励机制存在的问题 (6)第四章解决华为集团激励机制存在的问题的对策 (8)结论 (11)致谢 (12)参考文献 (13)附录 (14)第一章华为集团的简介华为，全称是华为技术有限公司。
华为内耗十大问题 (解决方案)
华为十大内耗问题浅析这是华为员工“五斗米”2010年12月15日，贴在华为内网心声社区的一个点击巨量的贴子，年末的时候被《华为人》报评为2010华为之最，朴实无华的阐述，直奔本土企业的问题本质。
最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。
本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望能通过发发牢骚，浇下心中的块垒，也能稍微发泄下大家的郁闷心情。
这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题，只从公司内部问题分析入手。
关于内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受到点味道来了。
本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。
同时也希望本文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。
一：无比厚重的部门墙一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。
要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。
通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。
好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。
还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动的了资源。
我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。
这种自私的假协作最终带来内外都不协作。
所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。
不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。
所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。
虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。
六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。
最新 华为技术有限公司内部控制现状分析及存在的问题-
摘要本文从华为技术有限公司内部控制分析出发，找出了会计内部控制下华为技术有限公司的现状及缺陷，并在此基础上提出了华为技术有限公司内部控制分析的改善建议。
并结合实例，分析华为公司内部控制。
而现有的内部控制体系是不完善的内部控制。
监管权威的弱点和制约，制度不完善，责任体系不健全等：对这些问题，我们提出建立检查和权力系统的平衡，提高文化发展系统，建立风险控制系统，完善内部控制系统，建立岗位分离系统等，对于华为技术有限公司的发展具有一定的实践指导。
关键词：华为公司，内部控制，分析AbstractBased on the analysis of the internal control of HUAWEI Technologies Co. Ltd., finds out the current situation and defects of internal accounting control under the HUAWEI Technologies Co. Ltd., and put forward the suggestions to improve the internal control of HUAWEI Technologies Co.Ltd.. with examples, analysis of HUAWEI internal control. The internal control system of the existing internal control is not perfect. The weakness and restriction of the authority, the cultural system is not perfect, the responsibility system is not perfect, for these problems, we proposed the establishment of inspection system and power balance, improve the cultural system, the establishment of risk the control system, improve the internalcontrol system, to establish the separation system, has certain theoretical significance for the development of HUAWEI company. Keywords: HUAWEI company，internal control，analysis目录摘要 11 绪论 11.1 选题背景 21.2 选题意义 22 华为技术有限公司内部控制概述 22.1 华为公司内部控制概述 22.2 华为公司内部控制方法 32.3 华为公司内部控制结构 33 华为技术有限公司内部控制现状分析及存在的问题 53.1 华为技术有限公司概述 53.2 华为公司内部控制的现状 53.3 华为技术有限公司内控存在的问题 63.3.1 内控环境管理实施薄弱 63.3.2 内控活动风险评估缺失 63.3.3 内控信息系统不健全 73.3.4 内控监察部门职能失效 74 华为技术有限公司内部控制的成因分析 84.1 企业内部控制制度不合理 84.2 活动风险评估体系不完善 84.3 企业信息化建设有待加强 94.4 公司内部监督制度不完善 95 完善华为技术有限公司内控优化的对策 105.1 优化内控环境体系 105.2 建立风险评估体系 105.3 建立信息传递渠道 115.4 完善监督评价体系 116 结论 131416绪论随着华为技术有限公司近年来规模不管扩大，华为公司渐渐由开始形式单一的民营企业发展到如今产业多元化的企业，公司各种类型业务的拓宽和业务量的增加让公司监管制度实行的难度在不断增加，然而，公司的生死存亡是和内控监管息息相关的。
扒一扒华为LTC流程背后的关键成功要素
学习LTC—一直在模仿，从未被超越LTC流程框架已经毫无秘密：管理线索—管理机会点—管理合同执行—关闭和评价合同。
支持LTC流程的组织也已经毫无秘密：“铁三角”团队运作。
但为什么许多企业在学习和运用LTC流程时却无法突破，今天为大家扒一扒华为LTC流程背后的关键成功要素。
1、“一五一”工程。
一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。
一支队伍，华为通过矩阵式管理，将内部各个职能部门拧成一个团队，形成一个利益共同体。
通过这种方式打破职能分工和传统绩效考核造成的“铁路警察各管一段”现象，借助网络平台，最大限度降低“内耗”，对客户任何问题都能做出快速反应。
五个手段，看似平常，但这正是很多公司忽视的重要工作。
华为通过这五个手段的落地，将传统吃喝玩乐拿模式，转型为“营销+咨询”的模式。
这五个手段也是流程中“标前引导”环节的核心工作，在投标之前让客户认同华为、认同华为的解决方案，甚至为竞争对手设置“门坎”，使华为中标率得以大幅度提升。
一个资料库，这和华为IPD体系强调的CBB是同一原理，既是公司知识库，在需要时又可以快速调用，大大节约方案开发时间和提高问题解决速度。
2、项目制运作。
项目制运作是体外功夫，正是由于这个原因，使得多数学习LTC流程的企业，特别是项目管理基础较弱的企业，在流程实施之时得其形而未得其神。
比如：WBS计划应用，重量级团队，PBC，沟通管理，变更控制，风险管理等等。
3、团队作战，分工合作，细微之处见分晓。
LTC的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工。
但重点是工作的颗粒度。
我曾在给网通客户做BPR项目时亲历华为销售团队的工作。
客户经理给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属到深圳看海；技术经理给客户设备维护部门做年度设备维护计划；这些不是传说，而是真真实实的工作。
正是凭着这些看似不起眼的细致工作，华为的客情关系维护走在了竞争对手前面。
华为三次蜕变的真实原因(上)
华为三次蜕变的真实原因华为三次蜕变的真实原因（（上）2016年10月10日企业信息化解决方案大师IBM，用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%的产品来满足客户100%的需求。
这条路打通之后，华为行业级市场空间就得到大幅度的扩展。
第二个转型是从国内走向全球市场。
很多人会说，华为的国内市场占有率太高，国际化是无奈之举。
其实华为走向国际，还有一个更深层次的原因。
华为的国际竞争对手，都是整合全球资源来跟华为在中国本土竞争，而华为如果只有中国资源的话，最后必然会败在自家门口。
比如爱立信，把来自全球的利润放在所得税最低的地方。
它又在哪里融资呢？在贷款利率最低的地区。
为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。
现在，华为在全球建设了26个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样你才有资格跟人家竞争。
第三个转型就是从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。
为什么要从B 到C 呢？因为运营商市场增长乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业务潜力巨大。
但这并不是一切，华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。
因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。
BAT 和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。
三次转型，任何一次都有可能把自己做死。
那么，华为凭什么能够屡屡闯关呢？ 转型成功转型成功，，依靠持续的管理变革依靠持续的管理变革 现在，很多企业想从实体进入电商，或者从面向企业客户转为面向消费者提供服务。
战略变了，业务运作模式就要跟着变。
线上和线下、B 端和C 端的运作模式肯定是不一样的。
运作模式变了，组织功能也要跟着变，小米绝不会沿用原来金山公司的组织架构，华为的国际化也不可能依靠原来国内业务的组织体系来支撑。
更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。
华为公司成本管理存在的问题及对策分析
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目华为公司成本管理存在的问题及对策分析院别经济学院专业会计学学生姓名潘东月学号013142017指导教师张存彦职称教授2018 年 4 月15日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：潘东月学号：0131420172018 年4 月15 日GidoJ Clements 在（2017）《成功的项目管理》提出的主要观点是：研究了目标成本法、作业成本法以及目标作业成本法三者之间的差异。
最后得出的结论是，这三个成本管理方法在企业中具体实施，各种管理体系基本相同，在企业中可以针对不同组成部分、不同环节联合使用不同的成本管理方法。
Andreas Taschner（2016）在《管理和成本会计工具和概念》一书中认为，没有完善和健全的成本管理制度和体系，成本管理就如一句空话，就形同虚设，对于企业成本管理没有任何意义，因此，企业要降低成本，必须建立一套完善的成本管理制度和体系，以保证成本管理顺利进行。
司铁英（2016）在《我国高新技术企业成本管理问题研究》中提出：传统企业大多数情况下想要长久的发展下去就要想办法减少支出增加收入，想要减少企业的支出，控制产品的生产成本是必不可少的，所以传统企业非常注重成本费用的核算方法，尽量减少成本的支出并且把成本支出控制在一定的范围内。
可以看出企业对于成本的管理中更加关注生产过程当中费用的管理。
高新技术企业之所以占据着一定的优势就是因为拥有着先进的科学技术，所以先进的技术也可以说是高新技术企业的生命，由此可见重要性，所以企业非常重视在日常生产中对于技术的研究和开发，高投入换来的是企业的创新与发展，销售产品所获得的收益也会增加，企业的竞争优势得以保存，高新技术企业与传统企业相比较，对于企业的成本管理与控制，并不像传统企业那样注重会计核算的方法，而是更加注重全过程的控制，考虑到了企业的生产研发销售所有的环节，不再只是依靠降低成本费用来减少企业的支出。
华为常见故障和问题处理要点
GSM面试试题英语自我介绍每个人准备一段自己的英文工作简历，并把它背下来。
LAC规划原则；位置区的划分不能过大或过小如果LAC 覆盖范围过小则移动台发生位置更新的过程将增多从而增加了系统中的信令流量；反之位置区覆盖范围过大则网络寻呼移动台的同一寻呼消息会在许多小区中发送会导致PCH 信道负荷过重同时增加Abis接口上的信令流量。
一般建议每个位置区内的TRX 数目在300 左右。
尽量利用移动用户的地理分布和行为进行LAC 区域划分达到在位置区边缘位置更新较少的目的如城市和郊县用不同的LAC，避免位置区边界设置在用户密集区域。
如果M1800 与M900 共用一个MSC，只要系统容量允许建议使用相同的位置区。
如果由于寻呼容量的限制必须划分为两个以上的位置区这时候就有两种设计思路按地理位置划分和按频段划分。
频点规划原则同基站内不允许存在同频频点；同一小区内BCCH和TCH的频率间隔最好在400K以上；没有采用跳频时，同一小区的TCH间的频率间隔最好在400K以上；非1*3复用方式下，直接相邻的基站避免同频；(即使其天线主瓣方向不同，旁瓣及背瓣的影响也会因天线及环境的原因而难以预测)考虑到天线挂高和传播环境的复杂性，距离较近的基站应尽量避免同频相对（含斜对）；通常情况下，1*3复用应保证跳频频点是参与跳频载频数的二倍以上；重点关注同频复用，避免邻近区域存在同BCCH同BSIC；掉话率如何优化无线系统掉话分为SDCCH掉话和TCH掉话：无线链路断掉话调整无线链路失效计数器，SACCH复桢数，T3109定时器，MS最小接收信号等级，RACH最小接入电平进行优化。
错误指示掉话调整T200定时器相关参数进行优化下行干扰可以通过更换合理的频点和BSIC，打开下行DTX，跳频进行优化。
上行干扰可以打开上行功控进行优化。
切换掉话通过完善小区相邻关系，优化切换门限，切换时间，切换定时器，调整越区覆盖的小区工程参数等参数来优化。
华为竞争优势分析
• 研发活动市场化，明确了“客户需求导向
场渗透
型”研发政策，一直强调针对市场做研发
在开拓海外市场时，首先选择发展中国家
• 发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、 市场，然后在发达国家市场寻求突破口
借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段 • 与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，
通过领先型研发奠定竞争优势
降低市场开拓成本
• 研发资源配置采取“压强原则”，集中资 • 技术专利跨国互换，减少了进入海外市场
源实现重点突破
的技术许可费用
采取后向一体化策略，如针对采购成本较高 的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外 包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海 思半导体”公司，进行市场化运作
2.生产及运营能力分析——差异化战略
国并购，进一步扩大竞争优势
威胁
• 与思科、爱立信等跨国巨头的竞争日益激烈，对手的资本和
技术实力占优
• 在欧美市场遭到以知识产权、贸易保护和“国家安全”为借
口的各类调查和打压
• 个人崇拜主义严重，任总等领导层变动会影响华为长期战略
规划
目录
1
华为的内部资源及能力分析
2
华为的核心竞争力
3
华为的战略选择及建议
励提高员工忠诚度
目录
1
华为的内部资源及能力分析
2
华为的核心竞争力
3
华为的战略选择及建议
华为的核心竞争力——基于客户需求导向的组织、流程、人力及制度安排
› 在华为的所有经营活动中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力和竞争优势
组织建设
• 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求的快速 响应 • 专门设立战略与客户常务委员会，推动整体战略的实施并提 供决策支持 • 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户
华为十大内耗问题浅析
《华为，你将被谁抛弃》浅析华为十大内耗问题——华为内刊华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？且不谈华为的文化理念与发展模式对企业界影响，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。
“本位主义”文化高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。
缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。
我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。
其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。
比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。
英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。
”“各自为政”文化部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。
经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分沟通而一厢情愿地期望得到别的部门的全力支持。
向领导争取资源时毫不顾及企业的能力和对企业总体的影响。
总是自己的部门最重要，别的部门只是配角。
这种文化的形成和信息不透明有关，公司需要创建信息共享的环境、表彰奖励积极共享信息的员工。
魏奕谈道：“如果一个企业内部，各部门之间没有信息交流的途径，也没有共享信息的文化，容易形成每个部门各自为政，以自己为中心的情况，员工不容易看到其他部门在发生什么，也看不到自己部门对其他部门的价值，对整个公司的贡献是什么。
华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
华为管理惰怠行为18条（经典解读）
华为管理惰怠行为18条（经典解读）华为成功的一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。
“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。
要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。
置公司于死地的就是这种成功以后的惰怠。
”任正非这篇文章是华为CEO徐直军在2011年5月10日PSST体系干部大会上的讲话，谈的正是管理者的惰怠行为。
华为眼中，管理者的18条惰怠行为1、安于现状，不思进取安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。
对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
2、明哲保身，怕得罪人我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？3、以领导为核心，不以客户为中心现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。
有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。
所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。
我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。
如果说，我们做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也太教条了。
但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。
按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。
任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT（EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。
华为管理员惰怠行为的18种类型
华为管理员惰怠行为的18种类型华为管理员是企业中非常重要的角色，他们负责着网络和系统的管理与运维，对于公司的信息技术基础设施起着重要的作用。
然而，正如其他行业中的员工一样，华为管理员也可能受到惰怠行为的影响。
在本文中，我将探讨华为管理员惰怠行为的18种类型，并分享一些我对这一问题的观点和理解。
1. 缺乏主动性：某些管理员可能只会按照工作要求来执行任务，缺乏主动去探索和学习新技术，限制了其在工作中的发展。
2. 任务拖延：一些管理员可能容易拖延工作，导致任务积压，这会对整个系统的稳定性和安全性造成潜在的威胁。
3. 不负责任的态度：对于系统或网络的故障，一些管理员可能只是简单地将其归咎于其他因素，而不积极追查根本原因。
4. 不遵守最佳实践：华为管理员应该基于最佳实践来管理和操作系统，在关键方面不能忽视规范和准则。
5. 不及时更新：对于系统的更新和补丁，一些管理员可能因为种种原因而延迟或忽略，从而增加了信息安全风险。
6. 不合作：一些管理员可能不愿与其他团队成员沟通合作，这会对整个团队的协作效率造成负面影响。
7. 不持续学习：信息技术行业变化迅速，但一些管理员可能停留在过时的知识中，而不持续学习新的技能和知识。
8. 忽视日志分析：系统的日志记录对于故障排除和安全审计非常重要，一些管理员可能忽视了这一方面的工作。
9. 懒于备份与恢复：数据备份和恢复是系统稳定和容灾的关键措施，一些管理员可能不够重视备份工作，增加了数据丢失的风险。
10. 实施变更不谨慎：每次系统变更都应该经过谨慎的计划和测试，一些管理员可能对这一过程不够重视，从而导致系统故障。
11. 缺乏安全意识：信息安全对于企业来说至关重要，而一些管理员可能对于安全意识的培养不够重视，容易造成数据泄露或攻击。
12. 不积极参与问题解决：面对电脑系统故障，一些管理员可能只是简单地报告问题，而不积极参与解决过程。
13. 忽略性能监控：对系统和网络性能的监控是预防故障的关键步骤，一些管理员可能忽视这一方面的工作。
学华为找不足，争做岗位奋斗者
学华为找不足，争做岗位奋斗者学华为找不足，争做岗位奋斗者11月15-17日，在公司参加了为期三天的内部培训，学习了《华为管理模式的“道”与“术”》以及《华为文化的内核与落地》两个主题的课程。
华为这个伟大的企业，在30多年的时间里，从6个人创业2.1万元销售到2017年18万人团队6036亿元销售，取得了全球真正领导者的地位。
华为成功得益于“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为文化，这也是华为精神的核心所在。
作为销售队伍中的一员，我觉得在岗位上必须要学习华为的“两大精神”（以客为尊的精神、奋斗者精神），打造我们新SH的奋斗者团队。
一、学习华为以客为尊的精神。
以客为尊的精神，就是以客户为中心，是华为不断变革、动态管理、持续改进的过程。
以客户需求为导向，为客户交付高质量的产品和服务，快速响应客户的需求，实现端到端的高效低成本运作。
客户需求是企业发展的原动力，其贯穿于市场、研发、销售、生产、服务等，全业务流程以客户为导向。
企业要为客户及时交付高质量的产品、高水平的服务，提高客户的满意度。
对待客户需求要有快速的响应机制。
公司内部运营，要最大限度地降低成本，同等质量情况下价格最优，产品竞争力就会大大提升。
以客为尊精神，华为提出消灭客户的剩余时间，以客户为中心，与客户在一起，和客户面对面沟通，增加和客户粘度，研究客户的基本需求，把握关键要素，让客户任何时刻任何条件下都想到你。
以客为尊精神，以客户痛点为切入点，帮助客户解决现在存在和未来存在的问题，让客户分享企业技术进步带来的变化和成绩，让客户体验，让客户感动，帮助客户成功。
以客为尊精神，站在客户的立场想问题，质量是我们存在生命，客户满意是衡量一切工作的准绳，客户和我们共兴共赢，让客户满意，我们企业才有明天。
二、学习华为的奋斗者精神。
奋斗者精神是企业持续发展的灵魂，奋斗者是企业的财富。
奋斗者精神，是有信念有追求的持续艰苦奋斗的精神；是团队合作，群体奋斗的精神；是多付出，勇于为挑战性绩效目标终生奋斗的精神；是有意愿、有能力、有业绩，持续创造价值的精神；是不断接受挑战，勇于自我批判，实现自我超越的精神。
华为问题小区案例汇总
东莞移动华为专项优化项目问题小区处理汇总1、下行接收质量差1.1、数据配置错误372鹿湖西路1372鹿湖西路1 的下行话音质量非常差，仅35%左右，从干扰带比例来看，主要集中在1&2级上，并无干扰情况。
起始时间小区名称载频号干扰带2比例干扰带1比例下行语音质量上行语音质量26/08/2009 18:00:00 372鹿湖西路1 0 13.932 86.015 35.0% 99.5%26/08/2009 19:00:00 372鹿湖西路1 0 18.944 80.956 36.7% 99.5%26/08/2009 20:00:00 372鹿湖西路1 0 26.164 73.835 33.3% 99.2%26/08/2009 18:00:00 372鹿湖西路1 2 53.398 46.601 38.7% 99.5%26/08/2009 19:00:00 372鹿湖西路1 2 43.492 56.507 39.2% 99.4%26/08/2009 20:00:00 372鹿湖西路1 2 56.362 43.59 39.7% 99.4%26/08/2009 18:00:00 372鹿湖西路1 3 22.37 77.629 34.6% 99.5%26/08/2009 19:00:00 372鹿湖西路1 3 15.058 84.941 33.8% 99.2%26/08/2009 20:00:00 372鹿湖西路1 3 22.494 77.505 31.4% 99.4%26/08/2009 18:00:00 372鹿湖西路1 5 7.484 92.515 42.8% 99.4%26/08/2009 19:00:00 372鹿湖西路1 5 6.707 93.292 32.6% 99.4%26/08/2009 20:00:00 372鹿湖西路1 5 10.331 89.668 41.3% 99.5% 由指标初步分析可知，该小区的下行链路质量非常差，这种情况一般可能是下行链路存在干扰或者下行支路相关硬件存在故障。
华为集团激励机制存在的问题及对策
毕业设计（论文）题目：华为集团激励机制存在的问题及对策院 (系)：工商管理系专业：工商企业管理姓名： xxxxxxx学号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx二〇一年月日华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。
所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。
华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。
虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。
在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。
关键词：华为集团激励机制Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider. Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers. At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation. The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff. Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation. Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings. In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism目录第一章华为集团的简介 (1)第二章华为集团的激励机制 (2)第一节物质激励 (2)第二节精神激励 (3)第三章华为集团激励机制存在的问题 (6)第四章解决华为集团激励机制存在的问题的对策 (8)结论 (11)致谢 (12)参考文献 (13)附录 (14)第一章华为集团的简介华为，全称是华为技术有限公司。
浅析企业内耗问题
浅析企业内耗问题导读：哪个企业没有内耗？企业内耗也是企业成本管理的其中一部分，充分了解企业内耗能够有效的控制企业成本，达到成本管理的目的。
华为内刊上刊登了一篇名为《华为，你将被谁抛弃》的文章，朴实无华的阐述，直奔企业的内耗问题。
华为内刊刊载该文，是出于何种考虑？这些问题如何解决？它们是华为一家独有，还是普遍存在于大多数中国企业之中？由此引发了业界一番探讨。
打破部门墙这篇文章，与任正非的《让听到炮声的人呼唤炮火》很一致。
很可能是任正非的一系列讲话，鼓励了员工去检视身边的问题，于是有了该文。
或许有点类似于TCL李东生2006年在内部网发表《鹰的重生》，这是一场企业有重大变革的舆论准备。
可能这也正是该文能在华为内刊上登出来的原因。
事实上，其中许多内耗现象，不只存在于华为，也普遍存在于中国企业。
通读之后，决定回应其中一个主题——无比厚重的部门墙。
企业关键业务岗位出了问题没有人负责。
是什么原因造成了这种现象？该文作者很睿智地抓住了“不恰当的考核”这个牛鼻子。
“不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。
不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。
比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。
”2009年11月，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。
稻盛和夫讲阿米巴，张瑞敏讲自主经济体。
当时我提了一个问题：“你们俩讲的实际上是一个东西，我不清楚你们各自是怎么考核的？”主持人把这个问题只给了张瑞敏，他的回答是：我们还在摸索过程中。
基本做法是，标准利润留归公司，超额利润留归自主经济体内部分配。
中午稻盛和夫跟我吃饭，说到张瑞敏的这个观点，他说当时真想站起来说：“你这样是错的！”事实上，两个经营大师在这一点上确实有不同的认识。
稻盛和夫的观点是，如果两个团队，让当期收入与他们的业绩挂钩，就会在他们中间形成一堵坚硬的墙，久而久之，就会破坏整体效益。
华为公司员工激励机制的不足及完善建议
华为公司员工激励机制的不足及完善建议企业的进步最大的功劳在于员工的付出。
带动员工的积极性能够为企业创造最大的效益。
有效的激励机制能够最大化的带动员工的积极性。
以下文章为华为公司员工激励机制的不足及完善建议。
大家了以看看。
题目：员工激励机制问题研究_基于华为公司案例分析摘要：依据组织管理目标，通过各种激励因素和激励举措有规律的结合使用，对被激励者形成一种激励目的的规范。
充分发挥员工的积极性，已成为高新技术产业进行人力资源管理的重点。
本文对激励和激励机制设计的相关理论进项了归纳并做出了评价，并以华为公司为研究对象，对该公司员工激励现状、问题进行分析，并提出了完善该公司员工激励机制的对策建议。
关键词：企业员工；激励机制；华为公司一、激励机制相关理论激励在管理中发挥的主要作用涉及诸多方面，对企业而言，可以吸引优秀的员工。
当企业在工资待遇方面可以提供优越的保障以及众多的晋升机会时，优秀的员工更容易吸引到企业中来，并且更利于留住员工降低离职率。
科学的激励也是一种良好的竞争制度，在良性的竞争环境中，压力转变为工作的动力，这既是员工激励的间接的影响。
正如麦格雷戈所言“个人与个人的竞争，才是激励的主要来源之一”.激励理论主要分为四大类型：内容型激励理论、过程型激励理论、调整型激励理论和综合型激励理论。
内容型激励理论主要是围绕着人们的行为和如何满足员工的需要进行的研究。
因此该理论亦是被称之需要理论。
该理论中，主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG 理论，以及麦克利兰的成就激励理论。
过程型激励理论主要是研究需求引起动机的产生，到采取行动，再由行动导向目标的过程，这一理论主要强调激励是一个过程。
这一理论中代表性的理论主要是期望理论、公平理论以及目标设置理论等。
调整型激励理论该理论主要研究如何转化人的行为，把人的心理从消极转化为积极，实现目标。
该理论中主要的代表理论是强化理论和挫折理论。
二、华为公司激励现状分析华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，华为公司员工结构呈现年轻化，研发人员比例大，研发人员是高新技术企业穿心的源泉和主体，是企业最核心关键的人员。
华为经典问题汇总~
华为经典问题汇总~1.如何清除设备当前配置文件的用户配置信息在用户视图下使用reset saved-configuration命令，可删除交换机当前配置文件中的用户信息。
当配置文件的文件内容被擦除后，将创建相同名字的空配置文件，并加载HGMP初始配置文件。
保存配置信息，当Switch重新启动之后，加载的为HGMP缺省的使能配置。
reset saved-configuration一般在以下情况下使用：将一台已经配置过的交换机用于新的应用环境，原有的配置文件不能适应新环境的需求时，需要对交换机重新配置，这时使用reset saved-configuration可以清除配置文件的用户配置信息后，重新配置交换机。
说明：在配置reset saved-configuration命令后，重启设备时请选择不保存当前配置文件。
清除和重新配置的信息只能在设备重新启动后生效，当前配置不变。
2. 如何清空用户当前工作路径中被删除到回收站的文件使用reset recycle-bin [ filename ]命令，可彻底删除回收站中的文件。
回收站中的文件被彻底删除后，将不可恢复3.交换机缺省的bootrom密码是什么交换机系统启动bootrom时，在2秒内按下“CTRL＋B”，此处需要输入密码才能进入BOOTROM菜单。
默认密码为“huawei”。
4.查看Flash中的默认文件时，除了默认的启动软件和配置文件，其他的分别是什么文件设备上电时，默认从Flash存储器中读取配置文件进行初始化。
在用户视图下执行dir flash:时，显示信息如下：<Quidway> dir flash:Directory of flash:/Idx Attr Size(Byte) Date Time FileName0 -rw- 812 Jan 01 2008 00:00:56 private-data.txt1 -rw- 948 Jan 01 2008 07:16:55 vrpcfg.zip2 -rw- 90,602 Jan 03 2008 03:58:15 v100r005sph001.pat3 -rw- 6,418,980 Jan 19 2008 20:19:42 4 -rw- 12,240 Jan 03 2008 04:52:43 $_patchstate_reboot14,632 KB total (8,228 KB free) 显示信息中：private-data.txt：用来保存业务初始化数据的文件。
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华为十大内耗问题浅析这是华为员工“五斗米”2010年12月15日，贴在华为内网心声社区的一个点击巨量的贴子，年末的时候被《华为人》报评为2010华为之最，朴实无华的阐述，直奔本土企业的问题本质。
最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。
本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望能通过发发牢骚，浇下心中的块垒，也能稍微发泄下大家的郁闷心情。
这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题，只从公司内部问题分析入手。
关于内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受到点味道来了。
本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。
同时也希望本文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。
一：无比厚重的部门墙一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。
要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。
通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。
好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。
还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动的了资源。
我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。
这种自私的假协作最终带来内外都不协作。
所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。
不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。
所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。
虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。
六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。
比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看的见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。
就算我们把以后网上的表现也作为考核对象，但因为时间相对较长，对眼下的约束也是有限的。
如果是生产线女工，完全可以每天计件考核。
产品越复杂，考核越需要把握好尺度。
我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。
可当我们把考核设计的十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子，强化布郎运动的搅拌机。
考核的尺度和范围十分重要，片面希望考考核就解决一切问题也是不切实际的。
考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。
二：肛泰式（膏药式）管控体系先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。
领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。
发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。
当出现这些作假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。
于是为了避免作假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。
于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。
退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过梳而不是堵的方式解决问题。
这就是我们现在的组织现状，谁都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字，也说不清楚我们现在到底有哪些组织。
业界平均投入实际价值工作的人员一般在95%左右，我司据说在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。
到处都很忙，也到处是“闲人”。
用句曾经下属的话来说，和尚很少，菩萨太多。
还有个现象就是调查或评估发现了一些问题，于是假模假样地分析下根因，稀里糊涂研讨来研讨去，于是就头痛医头地设置组织开展措施了。
年年都有TOP N，年年都持续改进，但问题却从来没见彻底解决过，这些问题也很少见有变化过。
神马都是浮云，一切都是假把式。
领导从来都是觉得自己是正确的，下面做不好是因为他们执行不到位。
而不去思考为什么所有人都执行不好，会不会是因为自己缺乏一线的深入分析或缺乏和实际业务的结合体验，是不是自己制定的规则有问题。
华为四大禁之一就是禁止没有实际业务经验的去做流程优化和组织变革工作，大家看看我们有多少是符合要求的。
就算从事过具体业务，那也是很多年前的事了。
我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化表面化。
对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。
真正合理的方法一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。
三：不尊重员工的以自我中心世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。
他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。
我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。
管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。
创新型知识型企业员工是最重要的生产资料，我们对待生产资料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成长的愿景，导致我们的离职率很高，忠诚度低下。
当领袖说我们要采用赛马文化时，我们甚至连培训都不敢用了，即使偷偷培训也要说是研讨。
而且很多动作缺乏真诚的沟通，都是一种居高临下的态势，一种老子训儿子的口吻。
本来相同的问题，经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。
这也导致了员工和企业不能站在一条船上，过一天算一天。
其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大家的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系，厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。
所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。
但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人，激发人，培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。
四：“视上为爹”的官僚主义我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。
为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。
真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。
这些会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了，很少有人能有时间去思考如何提升组织，提升质量。
这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。
楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。
当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。
只有解决了对主管的评价问题，才有可能解决汇报和会议问题，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。
公司一旦大了，问题怎么就这么多呢？五：令人作呕的马屁文化一决策机构参谋对着领导的材料说，这哪里有什么问题啊，简直太伟大了。
看这马屁拍的，太没水准了。
马屁文化从管理层泛滥开去，弥漫整个公司，虽然下面不这么肉麻，也都不愿意去戳破这层窗户纸。
这直接导致信息失真，试点没有不成功的，要求没有达不到的。
凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。
无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一篇祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。
历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。
这些“正确”和“成功”最后就导致不可收场，十分难堪。
马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。
大树底下寸草不生，大树虽然多次表示下征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。
就好比《参考消息》，参考的都是表扬自己的。
马屁文化也与华为的组织生态有关系，因为组织设计问题资源调动困难，成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型，简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思考，梳理业务的人。
马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。
但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了的，大家都睁一只眼闭一只眼。
组织的健康成长即需要民主，也需要集中，民主是为了集思广益，集中是为了提高执行。
我们没有真民主，最后导致都是假集中。
六：权利和责任割裂的业务设计我们的开发部门现在面临巨大的压力，很多部门经常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来说，几乎是再造了一个腾讯。
可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧着良心说瞎话。
当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。
开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。
这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。
为了让开发不要过度加班，能筛选需求获得真正的价值。
于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，敢于对前方需求提反对意见。
看起来是解决问题了。
但还是解决不了根本问题，因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。
就好比治疗吃饭会噎着问题一样，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。
因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。
如果有个责任人，自己能去平衡需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。
我们现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。
中央组织部部长说，大部制改革要确保“权责要统一，权利受监督”。
政府虽然腐败，我们的业务设计连腐败的政府都不如。
人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深入到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。
而且这些关于人的行为规律的东西十分复杂，更多地靠人的感受和领悟。
如果对人没有深刻的理解，是很难搞清楚究竟该如何设计的。
我们以前过多地依赖技术和战略成功，当我们突然走向精细化时，就有点慌不择路了。
七：集权而低效的组织设计有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。