肖兴政 组织行为学 第四章 激励理论
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第四章组织行为学——动机与激励_图文
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激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
组织行为学第4章___工作激励理论(西北大学)
西北大学经济管理学院
惠 宁
双因素理论的贡献 他告诉我们一个事实，采取了某项激励的措施后并不一 定就带来满意。 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等 外部因素，更重要的是要注意工作的安排。 对双因素理论的借鉴 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。 工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用恰当，也表 现出显著的激励作用。 应注意激励深度问题。 随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。
西北大学经济管理学院 惠 宁
我们要正确引导员工确立符合自身实际的需要：
个人的需要要符合历史发展的方向 个人的需要要适应社会的需要 个人的需要要考虑到环境的影响和客观条件的可能 个人的需要要考虑到你自己个人的可能
西北大学经济管理学院
惠 宁
4.1.2奥尔德费的“ERG”需要理论
（1）“ERG”理论的框架及其马斯洛需要层次理论的作用 “ERG”理论。耶鲁大学的奥尔德费（Clayton Alderfer）认为，人们共存在三种核心的需要，即生 存（existence）需要、联系（relatedness）需要和 发展（growth）需要，因而这一理论被称为“ERG”理 论。
西北大学经济管理学院 惠 宁
需要层次理论在管理中的应用
需要的层次 （1）生理的需 要 （2）安全的需 要 （3）社交的需 要 （4）尊重的需 要 （5）自我实现 的需要 诱因（追求的目标）
薪水、健康的工作环境 、 各种福利 职位的保障、意外的防止 友谊（良好的人际关系）、 团体的接纳、与组织的一 致 地位、名分、权力、责任、 与他人薪水之相对高低 能发展个人特长的组织环 境、具有挑战性的工作
组织行为学—激励理论及其案例分析
组织行为学—激励理论及其案例分析一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
2这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
第四章 激励理论 《管理心理学》PPT课件
第四，马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类与其他心理学家的分类相比，比较全面，细 致。是较为成功的需要理论。并且，马斯洛从人的需要出发研究人的行为，这是抓住了问题的关 键。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
西财《组织行为学》教学资料包 课后习题答案 第四章
第四章激励理论1.什么是激励？激励理论大致可分为哪几种？比较它们的特点。
激励是以满足个人的某些需要为条件而使其产生去做某事的意愿。
管理中的“激励”，就是通常所说的调动人的积极性的问题。
通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。
激励是一系列的连锁反应过程。
从未满足的需要出发。
由此引起要求或目标，并出现一种不安和紧张状态，这种不安紧张状态会成为一种内在的驱动力，导致某种行为或行动，进而实现初始目标以达到需要的满足。
也就是说，激发人的动机的心理过程的模式可以表示为，需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。
这说明，人的行为都是由动机支配的，而动机则是由需要所引起的，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。
激励大致可以归纳为三大类：内容型激励理论——着重对引发动机的因素，即激励的内容进行研究。
主要包括：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论。
过程型激励理论——着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。
主要包括：佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论。
行为改造型激励理论——着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究。
主要包括：强化理论，即学习与强化；挫折理论，即挫折与心理自卫。
2.简述马斯洛的需要层次理论的内容及其运用。
马斯洛的需要层次理论的基本内容可以简单地概括为五种需求、四个假定。
（1）五种需求。
马斯洛认为，人有一系列复杂的需求，主要包括五种：生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
生存需求和安全需求属于最低层次的需求，然后是社交需求和尊重需求，它们属于中层需求，而自我实现需求是最高层次的需求。
（2）四个假定。
马斯洛在提出人所具有的上述五种需求的同时，还提出了作为其需求层次理论基础的四个基本假定。
马斯洛需求层次理论的四个基本假定如下：第一，已经满足的需求，不再是激励因素。
第二，人们的需求结构一般很复杂，任何时候都有多种需求影响人们的行为。
激励理论培训课件
Page ▪ 5
鼓励与工作绩效、满意度
一、传统看法：高的鼓励水平一定导致良好的工作绩效。
这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的关键问 题是无视了人在工作中的满意度。
二、鼓励与工作满意度、工作绩效
鼓励的结果应该是两方面的内容：
M〔鼓励〕=R1〔工作绩效〕+R2〔满意度〕
三、工作绩效与鼓励
P＝f〔A × M〕
Page ▪ 35
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴 望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活， 关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制 力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、
相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的气氛。
精神鼓励的十大黄金法那么
▪ 黄金法那么一：员工就是 “亲人〞
部因素，更重要的是注意工作的安排。 局限：鼓励因素和保健因素是不能截然分开的。
Page ▪ 12
7/7/2021
Page ▪ 13
▪弹性工作 ▪工作扩大化 ▪工作丰富化
Page ▪ 14
14
可选择的工作时间方案
▪ 压缩工作周(compressed workweek) ▪ 弹性工作时间(flex work time) ▪ 工作分担(job sharing) ▪ 在家办公〔work at home〕
Page ▪ 18
三组主要关系
1. 努力-绩效关系：个体认为通过一定程度的努力会带来一定 绩效的可能性
2. 绩效-奖酬关系：较好水平的绩效会带来所希望的奖酬
3. 奖酬-个人目标关系：组织奖酬满足个体目标或需求的程度
及奖酬的吸引力——个性化奖励
个体的努力
① 个体的绩效
② 组织的奖酬
鼓励与工作绩效、满意度
一、传统看法：高的鼓励水平一定导致良好的工作绩效。
这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的关键问 题是无视了人在工作中的满意度。
二、鼓励与工作满意度、工作绩效
鼓励的结果应该是两方面的内容：
M〔鼓励〕=R1〔工作绩效〕+R2〔满意度〕
三、工作绩效与鼓励
P＝f〔A × M〕
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情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴 望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活， 关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制 力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、
相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的气氛。
精神鼓励的十大黄金法那么
▪ 黄金法那么一：员工就是 “亲人〞
部因素，更重要的是注意工作的安排。 局限：鼓励因素和保健因素是不能截然分开的。
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▪弹性工作 ▪工作扩大化 ▪工作丰富化
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可选择的工作时间方案
▪ 压缩工作周(compressed workweek) ▪ 弹性工作时间(flex work time) ▪ 工作分担(job sharing) ▪ 在家办公〔work at home〕
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三组主要关系
1. 努力-绩效关系：个体认为通过一定程度的努力会带来一定 绩效的可能性
2. 绩效-奖酬关系：较好水平的绩效会带来所希望的奖酬
3. 奖酬-个人目标关系：组织奖酬满足个体目标或需求的程度
及奖酬的吸引力——个性化奖励
个体的努力
① 个体的绩效
② 组织的奖酬
组织行为学第四章
与马斯洛的需要层次理论不同的是;奥尔德弗的
ERG理论还表明了： 1人在同一时间可能有不止一种
需要起作用；2如果较高层次需要的满足受到抑制的
话;那么人们对较低层次的需要的渴求会变得更加强
烈
另外;ERG理论还提出了一种叫做受挫——回归
的思想 马斯洛认为当一个人的某一层次需要未能得
到满足时;他可能会停留在这一需要层次上直到获得
当上式为不等式时可能出现以下两种情况：
＜
在这种情况下;他可能要求增加自己的收入或减少自 己以后的努力程度;以便使左方增大;使等式两边趋于 相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的 收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小;使 等式两边趋于相等 此外;他还可能另外找人作为比较 对象;以便达到心理上的平衡
生存需要与我们基本物质生存需要有关;它包括马斯洛提出的生 理和安全需要
第二类需要是需要;即指我们对于保持重要的关系的要求 这种 社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的;它 们与马斯洛的社交需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应 的
最后;奥尔德弗把发展的需要独立出来;它表示个人谋求发展的 内在愿望;包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现 层次中所包含的特征
当任何一种需要基本上得到满足后;下一个需要就成为
主导需要 个体顺着需要层次的阶梯前进
马斯洛把5种需要分为高层次的和低层次的 生理需要和安全需要是较低层次的需要lowerorder
needs； 社会需要 尊重需要和自我实现需要是较高层次的需
要higherorder needs
区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内 部使人得到满足;较低层次的需要从外部使人得到满 足例如;通过报酬 工会合同 任职期得到满足
组织行为学激励理论
（3）试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作带 来和平，而不能激励员工。要想真正激励员工工作，必须注重 激励因素的满足。
运用：
在管理工作中，需要正确处理激励与保健因素的关系，让员工积极主动地位 组织利益和个人利益的平衡做出积极的贡献。 （1）不能忽视人的保健因素，但也要引导员工，不停留在保健因素上。 每个人都是带有一定目的的，这种目的首先是作为人最根本的需求的满足； 然而仅仅这些因素上是不够的，无论对个人还是组织都是不利的。将人的注 意点转移，比如将注意力集中工作本身，就会减少矛盾，矛盾少，满意度就 会越高。 （2） 将保健因素与激励因素结合起来。比如，将事业的成就与奖励、补 充养老保险金的发放、晋升、旅游机会等待遇相结合，有利于拉动人们奋发 向上，追求事业的成就感。
自我实 现需要 尊重需 要 社交需 要 安全需 要 生理需 要
自我实现需要是最高层于在“四个需求”之后。 尊重需要是希望别人尊重自己的人格和劳动，对自己给予 更多的认可。这方面的需要很少能得到满足，但基本的满 足就足以产生推动力。
社交需要也叫归属与爱的需要，指个人渴望得到家庭、 朋友、同事的关爱，是对爱情、友情等情感的需要。归 属与爱更加突出社会性的需求。 安全需要是生理需要的延伸。物质条件满足后，人就产生 了安全的需要。包括身体不受侵犯、生活稳定等。 越是低级越不能缺。生理需要指的是维持个体生存和种系 发展的基本需要。如食物、空气。这是需要里最优先的。
4.2——目标设置理论
认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变 为动机。使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己 的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正， 从而能实现目标。 激励理论不仅要考虑需要的推动力，也要考虑如何通过 目标设计和分解，使需要成为外部拉力，拉动人的行为， 达到激励个人完成组织目标的目的。洛克(Edwin Locke) 的目标设置理论（goal setting theory）强调目标在激励 个人实现目标行为中的作用。该理论系统的探讨了目标 的具体性、挑战性和绩效反馈的作用。
组织行为学经典笔记复习必备第四章激励精品PPT课件
09.10.2020
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2、激励理论
早期激励理论 • 马斯洛的需求层次论 • X理论和Y理论 • 双因素理论
现代激励理论 ❖ERG理论 ❖麦克里兰的需求理论（McClelland’s theory of needs） ❖强化理论 ❖公平理论 ❖期望理论
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1
Part 1
激励理论
1
激励概述
2
激励理论
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1、激励概述
• 概念
激励（Motivation），源于动机一 词，指的是持续激发人的动机。
• 激励原理
需求
激
需求
动需求
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环境有关）
工作有关）
·公司的政策与管理
·技术监督系统
·工作上的成就感
·上下左右的人事关系
·工作中得到认可和赞赏
·工作环境或条件 ·薪金
·工作本身的挑战性和兴 趣
·个人的生活
·工作职务上的责任感
·职务、地位
·工作的发展前途
·工作的安全感
·个人成长、晋升的机会
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组织行为学
Organizational Behavior
第四章 激励
组织行为学课程组
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教学目的要求
•掌握：3个重要概念 （1）需要 （2）动机（自我驱动力、自驱力） （3）激励（Motivation）
•熟悉：（1）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激 励理论集群。
第4讲__激励理论.pptx
刺激
环境
需要
因短缺引发的某种渴望 需要是人类活动（心理和行为）的原动力 需要是激励的历史起点、逻的心理活动 动机的特征
动机是一种目标性很强的心理活动，它不是 行动，而是行动的前夜（奏）；它不是本能 心理，而是目的心理。 动机的作用 唤起行为；选择目标；维持指向；强化技能； 调整方向。
布登勃洛克动力 德国作家托马斯 ·曼《布登勃洛克家族——一个 家族的衰落》
老子 一生节俭 追求财富 成为一方富户 儿子 家庭富裕 追求地位 成为议员 孙子 有钱有势 追求精神 成为音乐家
结论：需要及其发展是一 切行为的动力源泉
思考：如何针对需要层次理论，采取相 应的激励措施？
生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
环境
营造竞争的气候环境。
高尚的竞争是一切卓越才能的源泉。
[英国]休谟：《论艺术和科学的兴起与进步》
刺激
望梅止渴 金榜提名
破釜沉舟
行为
影响行为的因素问题 群体动力场理论模型 列温（K ·Lewin）群体动力场理论认为： 行为是个体特征与环境的函数。 其公式为： B=f（P·E）
影响个人行为的“四因素论”模型
二 、激励理论 ㈠ 内容型激励理论
1、马斯洛的需要层次理论
马斯洛基本论点
（1）只有尚未满足的需要才能影响行为； （2）低一层次需要得到基本满足之后，较高
层次需要才发挥对人行为的推动作用； （3）人的行为主要受优势需要的驱使。
《布登勃洛克一家》是德国作家托马斯.曼(1875-1955)早期写的 一部长篇小说。它通过一个资产阶级家庭在经济、社会地位和道 德等方面的衰落和瓦解，深刻地揭示了德国市民社会灭亡的必然 趋势。作品本身具有较高的艺术性，描写手法深微细致、丰富多 姿，好像现实生活复现在我们眼前，却又比现实生活来得集中、 来得完美。1929年，作者本人以这部篇幅极至浩瀚的小说获得当 年的诺贝尔文学奖。 《布登勃洛克一家》描写的是吕贝克望族布登勃洛克家族四 代人从1835年到1877年间的兴衰史。通过布登勃洛克家族在垄断 资产阶级家族的排挤、打击下逐渐衰落的历史描写，详细的揭示 了资本主义的旧的刻意盘剥和新的掠夺兼并方式的激烈竞争和历 史成败，成为德国19世纪后半期社会发展的艺术缩影。但因作者 受叔本华、尼采哲学思想的影响，小说对帝国主义势力持无能为 力的消极态度，对自由资产阶级抱无可奈何的哀惋情绪。 【作者简介】 托马斯.曼是德国20世纪主要作家，《布登勃洛克一家》是其 成名作，1929年获诺贝尔文学奖，代表作尚有《魔山》等。
组织行为学：04 第四章 激励理论
3
第一节 激励理论概述
问题1：“士为知己者死”?
问题2：现代管理实践中为什么奖金越来越调动
不了职工的积极性?
问题3：如何使职工由：
要我做
我要做？
一、激励的概念
激励的定义？
激励就是此时此刻对行动的方向、强度与持续性的(直接)影响。
－－－阿特金森
激励涉及行为是怎样发生，怎样被赋予活力而激发，怎样延续，
理论认为：人们对自己是否受到公平合理的待遇十分 敏感。他们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响， 而且受报酬的相对值的影响。人们总是要将自己所作的贡 献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献和报 酬进行比较，如果两者之间的比值相等，就会产生公平感， 否则就会产生不公平感。
41
（一）理论的主要内容
1.公平理论公式
Op Or
Ip
Ir
Op：代表某人对自己所获的报酬的体会；
Or：代表某人对他人所获的报酬的体会；
Ip：代表某人对自己贡献的体会；
Ir：代表某人对他人贡献的体会；
P：person（当事人） r： reference（参照）
O：outside （报酬） I： inside（付出）
（一）理论的主要内容
二、激励的社会机制
通过激发和鼓励，使人们产生一种内在的 驱动力，使之朝着所期望的目标前进的过程。
激励就是调动人的积极性、主动性和创造 性的过程。
二、激励的社会机制
激励功能
1．贯彻以人为中心的管理思想。 2．提高管理绩效。 3．发挥职工的潜能。
三、激励的分类
内容型激励理论：
从研究激励的起点和基本出发点，分析内在需要的内 容以及它们如何推动行为的，其核心是需要。（用什么样 的因素激励）包括：
第一节 激励理论概述
问题1：“士为知己者死”?
问题2：现代管理实践中为什么奖金越来越调动
不了职工的积极性?
问题3：如何使职工由：
要我做
我要做？
一、激励的概念
激励的定义？
激励就是此时此刻对行动的方向、强度与持续性的(直接)影响。
－－－阿特金森
激励涉及行为是怎样发生，怎样被赋予活力而激发，怎样延续，
理论认为：人们对自己是否受到公平合理的待遇十分 敏感。他们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响， 而且受报酬的相对值的影响。人们总是要将自己所作的贡 献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献和报 酬进行比较，如果两者之间的比值相等，就会产生公平感， 否则就会产生不公平感。
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（一）理论的主要内容
1.公平理论公式
Op Or
Ip
Ir
Op：代表某人对自己所获的报酬的体会；
Or：代表某人对他人所获的报酬的体会；
Ip：代表某人对自己贡献的体会；
Ir：代表某人对他人贡献的体会；
P：person（当事人） r： reference（参照）
O：outside （报酬） I： inside（付出）
（一）理论的主要内容
二、激励的社会机制
通过激发和鼓励，使人们产生一种内在的 驱动力，使之朝着所期望的目标前进的过程。
激励就是调动人的积极性、主动性和创造 性的过程。
二、激励的社会机制
激励功能
1．贯彻以人为中心的管理思想。 2．提高管理绩效。 3．发挥职工的潜能。
三、激励的分类
内容型激励理论：
从研究激励的起点和基本出发点，分析内在需要的内 容以及它们如何推动行为的，其核心是需要。（用什么样 的因素激励）包括：
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2、自始自终把人放在第一位，尊重员工是 成功的关键。
3、视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如 爱子，故可与俱死。
4、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公 司要稳固得多。
问题
1、为什么有的人对加工资特别感兴趣，而 有些人对公司的发展感兴趣？
2、在有些公司，员工待遇比较令人满意， 可是员工的工作积极性却不是很高，员 工业绩和公司赢利状况不太理想，为什 么？
这是研究需要这个激励的基础理论，它着重对激励的原 因与引起激励作用的因素的具体内容进行研究。
马斯洛的《需要层序理论》、奥德弗的《ERG理论》、 麦克利兰的《成就需要理论》、赫茨伯格的《双因素理 论》等
第二类：行为强化激励理论（Behavior Modification theory）
这是着重研究激励目的理论,激励的目的正是为了改造 和修正行为。主要有《挫折论》、《操作型条件反射 论》、《归因论》等
会需要； 人的需要并不是完全按照高低层次关系递进的； 当高层次需要的不到满足的时候，人们往往转向
情景2
三车间的车间主任刘明最近情绪很不好，前天，他 负责的三车间发生了一起安全事故。虽然事故不大， 没有造成多大损失，但是对于一贯好强的刘明而言， 这是他所不能接受的。刘明自从大学毕业来这个厂才5 年，由于工作勤奋努力、业绩突出，半年前被破格提 拔为车间主任，成为该厂最年轻的中层管理者。上任 之后，他管理严格，以身作则，带头加班，并且要求 车间所有人员每天主动加班半小时。不久，刘明就听 到了一些抱怨，大家对无偿加班有意见。对此，刘明 并不在意，他相信车间的业绩是最重要的。但是，这 次事故却让刘明十分恼火，为什么大家不能像他那样 为厂里着想呢？
情景3
百叶公司是一家高新技术企业。由于公司生产的是专 利产品，高技术含量，高附加值，因此在最初的发展阶段， 效益显著。公司效益好了，总经理就给员工涨工资、发奖 金。也有些管理者提醒总经理不要只发钱，应该采取一些 别的方式来奖励员工。但是老总认为，奖励说到底都是钱， 区别不大。但是随着市场上同类产品的出现，公司的效益 开始大幅度下降，员工的奖金也越来越少。这时本该是大 家共同努力的时候，但是一些骨干人员开始提出辞职，还 有人干脆不辞而别。总经理十分生气，但也无可奈何。
第一节 你了解激励吗
要想会应用，必须先真正地理解想 应用的基础理论知识。
一、什么是激励
满足需要
激发动机
激励是指为了激发组织成员的动机，创 设各种满足其需要的条件，使组织成员
产生实现组织目标的特定行为的过程。
引导行为
需要、动机和行为
需要：个体缺乏某种东西时所产生的一种主观 状态，他是客观需求的反映。
3、为什么有的公司发了奖金后员工的积极 性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？ ……
情景1
小张是某大学应届本科毕业生，应聘来 到现在这个公司当办公室职员。第一天报到时， 小张就决定努力工作，做一个好员工。但是现 在小张的决心却逐渐消退。因为来这里快一个 月了，小张也不清楚自己到底该做什么，该对 哪些工作负责；虽然一天到晚，也在忙着做事。
四、有无激励大不一样
组别
施加的条件
A 控制组
不施加任何措施
B 惩罚组
奖惩
C 个人竞赛组
个人竞赛
D 集体竞赛组
集体竞赛
误差结果 24 11 8 14
名次 4 2 1 3
奥格登在1963年做的“警觉性试验”
0.5
第二节 激励理论概览
激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论
行为强化理论 综合激励模型
第一类：内容型激励理论（Content theory）
• 挑战性工作 • 能发挥自己特长的 组织环境
人际关系、奖金利润分配制度、 娱乐制度
人事考核制度、晋升制度、奖励 制度、工作头衔
参与决策、攻关小组、有挑战性 的工作
对马斯洛的需要层次理论的评价
揭示了人们需要的基本层次和需要结构，使人们 对行为认识更加深刻；
简单、易理解； 把人看成是完全自私的，只讲个人需要，不讲社
Human Resource Management
第四章
Organizational Behavior
第四章 激励理论
第六章 人力资源获取后的录用
本章重点
1、理解激励的内涵； 2、理解需要、动机和行为； 3、激励的基本理论及其代表人物。
[管理名言]
1、感情投资是在所有投资中花费最少，回 报率最高的投资。
动机：推动人去从事某种活动，指引活动去满 足一定需要的意图、愿望、信念等。行为的直 接动因。
动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行 动的内在力量。
人的行为是由动机推动的，而动机是由需要引 起的。
优势动机
强度
ABCDE
动机结构与强度示意图
动机类别
二、激励的原理
积极反馈
需要
动机
行为
消极反馈
满 意
结果
不 满 意
激励的原理
心理紧张 （愿望、驱动力）
动机
未满足 的需要
反馈
产生新 的需要
需要满足 紧张消除
目标 导向
目标 行为
三、激励与绩效的关系
激励函数：P = f ( M * Ab * E )
P —— 个人工作绩效 M —— 工作积极性（激励水平） Ab —— 工作能力 E —— 工作条件（环境）
第三类：过程型激励理论（Process Theory）
这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过 程的理论。主要有《期望效价论》《公平论》、波特尔 和劳勒的激励过程模式和综合激励模式等。
一、马斯洛需要层次理论
（1943，《人类动机论》）
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
需要层次图
需要层次 生理需要 安全需要
激励（追求的目标）
• 工资和奖金 • 各种福利 • 健康工作环境
管理策略 薪资管理、医疗、工作时间
• 职业职位保障 • 意外事故的防止
生产条件、用工制度、离退休制 度、失业保险
社交需要 尊重需要 自我实现需要
• 人际关系 • 团体接纳 • 组织的认同
• 名誉、地位 • 权利和责任 • 尊重与自尊
马斯洛需要层次论主要有以下观点：
五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐 级递升，但这种次序不是完全固定的，也 有种种例外情况； 需要的发展遵循“满足/激活律”； 需要的强弱受“剥夺/主宰律”的影响； 同一时期，一个人可能同时存在几种需要。 人的行为由主导需要决定。
马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用
3、视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如 爱子，故可与俱死。
4、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公 司要稳固得多。
问题
1、为什么有的人对加工资特别感兴趣，而 有些人对公司的发展感兴趣？
2、在有些公司，员工待遇比较令人满意， 可是员工的工作积极性却不是很高，员 工业绩和公司赢利状况不太理想，为什 么？
这是研究需要这个激励的基础理论，它着重对激励的原 因与引起激励作用的因素的具体内容进行研究。
马斯洛的《需要层序理论》、奥德弗的《ERG理论》、 麦克利兰的《成就需要理论》、赫茨伯格的《双因素理 论》等
第二类：行为强化激励理论（Behavior Modification theory）
这是着重研究激励目的理论,激励的目的正是为了改造 和修正行为。主要有《挫折论》、《操作型条件反射 论》、《归因论》等
会需要； 人的需要并不是完全按照高低层次关系递进的； 当高层次需要的不到满足的时候，人们往往转向
情景2
三车间的车间主任刘明最近情绪很不好，前天，他 负责的三车间发生了一起安全事故。虽然事故不大， 没有造成多大损失，但是对于一贯好强的刘明而言， 这是他所不能接受的。刘明自从大学毕业来这个厂才5 年，由于工作勤奋努力、业绩突出，半年前被破格提 拔为车间主任，成为该厂最年轻的中层管理者。上任 之后，他管理严格，以身作则，带头加班，并且要求 车间所有人员每天主动加班半小时。不久，刘明就听 到了一些抱怨，大家对无偿加班有意见。对此，刘明 并不在意，他相信车间的业绩是最重要的。但是，这 次事故却让刘明十分恼火，为什么大家不能像他那样 为厂里着想呢？
情景3
百叶公司是一家高新技术企业。由于公司生产的是专 利产品，高技术含量，高附加值，因此在最初的发展阶段， 效益显著。公司效益好了，总经理就给员工涨工资、发奖 金。也有些管理者提醒总经理不要只发钱，应该采取一些 别的方式来奖励员工。但是老总认为，奖励说到底都是钱， 区别不大。但是随着市场上同类产品的出现，公司的效益 开始大幅度下降，员工的奖金也越来越少。这时本该是大 家共同努力的时候，但是一些骨干人员开始提出辞职，还 有人干脆不辞而别。总经理十分生气，但也无可奈何。
第一节 你了解激励吗
要想会应用，必须先真正地理解想 应用的基础理论知识。
一、什么是激励
满足需要
激发动机
激励是指为了激发组织成员的动机，创 设各种满足其需要的条件，使组织成员
产生实现组织目标的特定行为的过程。
引导行为
需要、动机和行为
需要：个体缺乏某种东西时所产生的一种主观 状态，他是客观需求的反映。
3、为什么有的公司发了奖金后员工的积极 性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？ ……
情景1
小张是某大学应届本科毕业生，应聘来 到现在这个公司当办公室职员。第一天报到时， 小张就决定努力工作，做一个好员工。但是现 在小张的决心却逐渐消退。因为来这里快一个 月了，小张也不清楚自己到底该做什么，该对 哪些工作负责；虽然一天到晚，也在忙着做事。
四、有无激励大不一样
组别
施加的条件
A 控制组
不施加任何措施
B 惩罚组
奖惩
C 个人竞赛组
个人竞赛
D 集体竞赛组
集体竞赛
误差结果 24 11 8 14
名次 4 2 1 3
奥格登在1963年做的“警觉性试验”
0.5
第二节 激励理论概览
激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论
行为强化理论 综合激励模型
第一类：内容型激励理论（Content theory）
• 挑战性工作 • 能发挥自己特长的 组织环境
人际关系、奖金利润分配制度、 娱乐制度
人事考核制度、晋升制度、奖励 制度、工作头衔
参与决策、攻关小组、有挑战性 的工作
对马斯洛的需要层次理论的评价
揭示了人们需要的基本层次和需要结构，使人们 对行为认识更加深刻；
简单、易理解； 把人看成是完全自私的，只讲个人需要，不讲社
Human Resource Management
第四章
Organizational Behavior
第四章 激励理论
第六章 人力资源获取后的录用
本章重点
1、理解激励的内涵； 2、理解需要、动机和行为； 3、激励的基本理论及其代表人物。
[管理名言]
1、感情投资是在所有投资中花费最少，回 报率最高的投资。
动机：推动人去从事某种活动，指引活动去满 足一定需要的意图、愿望、信念等。行为的直 接动因。
动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行 动的内在力量。
人的行为是由动机推动的，而动机是由需要引 起的。
优势动机
强度
ABCDE
动机结构与强度示意图
动机类别
二、激励的原理
积极反馈
需要
动机
行为
消极反馈
满 意
结果
不 满 意
激励的原理
心理紧张 （愿望、驱动力）
动机
未满足 的需要
反馈
产生新 的需要
需要满足 紧张消除
目标 导向
目标 行为
三、激励与绩效的关系
激励函数：P = f ( M * Ab * E )
P —— 个人工作绩效 M —— 工作积极性（激励水平） Ab —— 工作能力 E —— 工作条件（环境）
第三类：过程型激励理论（Process Theory）
这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过 程的理论。主要有《期望效价论》《公平论》、波特尔 和劳勒的激励过程模式和综合激励模式等。
一、马斯洛需要层次理论
（1943，《人类动机论》）
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
需要层次图
需要层次 生理需要 安全需要
激励（追求的目标）
• 工资和奖金 • 各种福利 • 健康工作环境
管理策略 薪资管理、医疗、工作时间
• 职业职位保障 • 意外事故的防止
生产条件、用工制度、离退休制 度、失业保险
社交需要 尊重需要 自我实现需要
• 人际关系 • 团体接纳 • 组织的认同
• 名誉、地位 • 权利和责任 • 尊重与自尊
马斯洛需要层次论主要有以下观点：
五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐 级递升，但这种次序不是完全固定的，也 有种种例外情况； 需要的发展遵循“满足/激活律”； 需要的强弱受“剥夺/主宰律”的影响； 同一时期，一个人可能同时存在几种需要。 人的行为由主导需要决定。
马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用