如何成为优秀的财务总监--完善版

1、财务分析
按分析依据分类：财务数据分析、非财务数据分析； 财务数据分析以财务报表为基础；
非财务数据分析以与运营密切相关非财务数据为基础。
按时间分类：事后分析、事中分析、事前分析、前瞻分析； 事后分析：发现、指出问题，提出改进，改善建议； 事中分析：对正在进行中的交易、业务、企业资源的使用进行分析，判断可能出现 的结果，提出分析建议。 事前分析：财务分析贯穿企业商业交易的最前端，全盘策划商业结果的流向，协同 纳税筹划 前瞻分析：从行业、产业高度分析公司业务趋势，从产业链角度分析企业资源配置。
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5、工具运用
二、组织协调能力
资源平衡
1、平衡
内、外部沟通 和各部门的关系
2、沟通 3、组织
平衡能力
平衡赚钱与风险
平衡挣钱与花钱
平衡控制与效率 平衡战略与资源
沟通能力
内部沟通
采购、生产、销售、行政… 股东、董事长…
外部沟通
银行、税务、工商…
内部沟通
销售 执行 层
研发
财务
生产 采购
外部沟通
投资 人
如何成为优秀的财务总监
主讲人：黄辉
财务总监的角色定位
目 录
Content
财务总监应具备的能力
企业财务系统建设思路
财务总监的具体工作 财务管理概念
• 大财务Or小财务 小财务：用最简单的话来说就是记账的。 工作内容：报账、记账、报税 大财务：站在企业的角度，用财务的专业， 协助老板做出战略、经营、管理决策。帮助 企业建立数字化、标准化、系统化、流程化 的四化管理体系。
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4、成本控制
成本管理环节 成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四 项内容组成。
成本 规划
成本 计算
业绩
评价
成本
控制
4、成本控制
4、成本控制
净 毛 边
损益平衡模型
财务费用+管理费用 + 税金
期 间 费 用 固
利 利 际
销 售 收 入
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营销费用 外部成本池 人工成本 网络成本
专业修炼 财务总监应具备的专业
1、财务分析
• 财务是企业管理的终点，所有的问题最终 都在数据中体现。从数据中可以发现企业 管理中的大多数问题。 • 财务分析是对企业经营过程中的诊断，是 企业经营的体检报告。通过财务分析企业 管理者可以对企业出现的问题对症下药。
1、财务分析
财务分析看什么 内部人员： 老板——投资回报率 总经理——企业运营状况 部门主管——部门运营状况 外部人员： 银行——还债能力 税务局——企业规范及纳税情况
财务总监的具体工作
战略
组织 架构
管理
监督
控制
资产
资金
资本
优秀财务总监应具备的品德
保密意识 工作作风 团队精神 心理素质 内外协调 敢于创新 责任担当 诚实守信 „
二、财务的沟通能力 二、财务总监应具备的能力
专业技术能力 组织பைடு நூலகம்调能力
风险控制能力
财务规划能力
一、专业技术能力
3、流程设计 2、全面预算 1、财务分析 4、成本控制 5、工具运用
2、全面预算
概念：是指企业在战略目标的指导下， 对经营目标进行分解，帮助管理者更加有 效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 目的： 1. 计划 2. 协调 3. 考核 4. 激励
2、全面预算
销售预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 产品成本预算 销售费用和管理费用预算
经营预算
3、流程设计
流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个 环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其“有形或无形”的相应操作流程。同 时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而 轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的 问题： 1、流程管理内容形同虚设 2、流程管理与企业实际运作脱节 3、流程繁多 4、流程与流程之间的割裂
全面预算
专门决策预算
一次性经营决策预算
投资决策预算 现金预算 财务费用预算 预计资产负债表 预计利润表 预计利润分配表 预计现金流量表
财务预算
2、全面预算
预算应该是战略思考的过程，而不是凑数. 预算应该是自身进步的工作计划，而不是上交的作业. 预算是管理团队的共同工作，不是某一个人或财务部的 工作，财务部无非是把大家提供的数据用财务的方式写 出来。. 做预算最怕的就是没有引起我们对行业真正的思考. 即使完成了预算指标，也可能不是按照我们的方向主动 去完成的。不能主动建立我们的产业，建立我们的战略 和行业地位，很可能错失发展的机遇. 应该把预算当成工具，而不是把预算当成束缚或与公司 谈判的过程
定
贡
成
本 总 变 动 成 本
献
产品专项成本 流转税
4、成本控制
关于成本的一些概念： 成本是利润的减项，但同时也是获取利润的资源 成本管控是平衡而不是缩减开支 - 成本的价值链分析法 亏损是企业经营中最大的风险 成本优势意味着什么？ 固定成本与变动成本 经营杠杆和弹性成本结构 机会成本与沉没成本 成本关键点 显性成本以外保持对隐性成本的关注
4、成本控制
成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量 的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理 的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果 作用 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全 面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改 进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
其他
财务
银行
税务
组织能力
财务组织机构及岗位职责制定步骤
从人的角度梳理描述公司财务现状：人员、岗位、工作内容、胜任能力等， 可与财务规划方案评估现状同时考虑； 考虑财务规划方案改善内容与实施阶段，设定与之相匹配的流程及工作内容。 先不用于纠结于过细的细节； 考虑职能分工，初步设计组织机构，并分配上述工作内容；做出脑图 确定财务组织架构，考虑工作量确定工作岗位，编制岗位职责书； 考虑人员胜任能力安设负责人员，可兼职或一岗多人，完成组织机构图。 确定上述各岗为负责的各种报表及其他工作结果表达的完成时间，完成工作 节点表。
财务体系建设
战略层
管理层
企业战略管 理系统
风险控制系 统
资 金 管 理
财务组织结 构系统
预算系统
信息层
核算系统
分析系统
财务的职业生涯规划
财务经理人 高级财务管理人员 财务分析师 中级财务人员 一般财务人员
战略规划、 资本运作
运营管理、 内部控制 经营业绩分析、 决策支持 编制预算、管理会计报 表 账务处理、财务会计
三、风险控制能力
当你意识到风险 风险就降低了一半！
2、税务风险
风险 控制
1、经营风险 3、行业环境敏感度
四、财务规划能力
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2
3
战略 规划
资金 规划
税务 规划
财务体系建设
• 一条主线
资金管理是企业生命线，钱到哪里财务管理 就到哪里。 • 三个层次 信息层、管理层、战略层 • 六大系统 核算系统、分析系统；风险控制系统、预算 系统；战略管理系统、财务组织结构系统
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3、流程设计
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构 重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由 一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短 流程周期、节约运作资本的作用。 流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达 到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善 的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流 程的改善目标。