组织行为学48-15组织文化与组织行为
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核心层文化
3、核心文化即精神层文化，包括企业宗旨、企业精神、 目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和 信仰等。
组 织 文 化
结构层次 表层文化 物化文化 工作场所 办公设备 中介文化 1.制度文化 规章制度 组织结构 核心层文化 观念文化 组织目标 组织宗旨
表现形态
建筑设计
造型布局 社区环境 生活环境
第八章 组织文化与组织行为
学习目的： 1、掌握组织文化的含义、结构及影响因素。 2、掌握组织文化建设的内容。
学习重点： 组织文化建设的内容和步骤。
案例1 美国惠普公司十分重视企业中人与人之间的信 任感沟通，具体体现在“实验室库房开架政策”。 实验室开架，工程师们不仅可以自由出入库房取用 零部件，而且鼓励他们将零部件带会家供个人或家 庭使用。理由是，不论工程师拿这些零部件或设备 做什么，不论是否与他们的工作有关，只要他们在 这些零部件或设备上动动脑筋，总会产生一些创新 或改革意识。这样，就会对企业的技术革新带来直 接或间接的作用。该公司创始人比尔在实验室库房 门口留下了他的字条：“永远不要将此门锁上。谢 谢，比尔。”
三个层次之间的关系
精神文化层决定了 制度文化层和物质 文化层； 制度文化层是精神 文化层与物质文化 层的中介； 物质文化层和制度 文化层是精神文化 层的体现。 表层文化
中介文化
核心层文化
三、组织文化的特点
1．无形性 ： 良好的组织文化是一种信念，道德和心理力量的相互融通和促进， 是一种强化的无形力量。 2．软约束性： 通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织的目标、行为准则和 价值观念有一种认同感，不是完全的强制性，但有强烈的规范与约束作用。 3. 民族性： 组织文化根植于民族文化之中，具有极强的民族性。对不同国家的 组织行为进行预测，需要了解不同的民族文化对组织文化的影响，这时于外交和国 际贸易均有重要意义。
80/20原则： 关键的少数制约着次要的多数。管理人 员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从 管理角度上说，却是从属地位的。也就是说， 关键的少数制约着次要的多数。
吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的 比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占 主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大 企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的 时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术 领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是 一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之 间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为 参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼， 在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚 子，因此只能吃“休克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企 业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效 的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
文化的概念有广义和狭义之分。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所 创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化指一定的社会意识形态下哲学、 文学、艺术等方面的精神财富。
组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的， 为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、 基本信念和行为规范。 注意： 1.组织文化客观存在。 2.组织文化是一种微观文化（小气候）。 3.企业文化是组织文化的一种主要表现领域。4.组 织文化往往以总和的形式在组织活动中的反映。
沙因分析组织文化的7个维度
维度 1、组织与环 境的关系 2、人类活动 的本质 3、现实和真 理的本质 4、时间的本 质 5、人类本性 的本质 6、人际关系 的本质 7、同质化与 多样化 需要回答的问题 组织对于自身的看法是主导的还是服从？组织与环境之间的关系是和谐 相处的还是处于适当位置的？ 人类正确的行为方式是主宰的、积极的、和谐的？还是被动的、宿命的？ 我们如何界定什么是真实的、什么是不真实的？在物质世界和社会世界 里，真理是如何确定的？ 我们关于过去、现在和将来的基本定位是什么？处理日常事务最适宜的 时间单位是什么？ 人的本性是善良的、中性的还是邪恶的？人的本性是可以改变的还是难 以改变的？ 人与人之间进行交往、分配和情感的正确方式是什么？生活是竞争的还 是合作的？组织社会的最佳方式是以个人主义为基础还是以集体主义为 基础？最佳的权力系统应该是独裁家长制的、还是社团参与式的？ 是同质化的群体处于有利地位还是多样化的群体处于有利地位？应该鼓 励群体中的个人革新还是遵守规则？
市场理念
1、 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 2、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说“不”
4、用户的抱怨是最好的礼物
5、以变制变 变中求胜 海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。
品牌理念 国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么 优势也是暂时的。 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂
4．相对稳定性和相对连续性（历史依赖性和可变性）
组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随环境的变化不断的充实和完善。 组织文化是组织在其所处的一定的经济文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步 生成和发展起来的。
5. 可塑性： 某一组织，其组织文化并不是生来具有的，是可以通过人为的后天 努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内 外环境的变化而加以调整的。
（二）组织文化的结构
从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分： 表层文化、中介文化、核心层文化
1、表层文化即物质层文 化，他是组织文化的外 围层，是呈物质形态的 产品设计、厂容厂貌、 员工服饰、念物等。 2、中介文化即制度 层文化，包括各种 规章制度、管理机 制以及生活习惯等。
表层文化
中介文化
二、组织文化的内容和结构 （一）组织文化的内容 1、组织的最高目标或宗旨。 2、共同的价值观。如顾客至上、以人为中心、 团结协作精神、诚实守信等。这是组织文化 的核心和基石。 3、作风及传统习惯。如自力更生、艰苦创业 等。 4、行为规范和规章制度。 5、组织价值观的物质载体。如标识、环境、 包装、纪念物等。 前面三者是软件，后面两者是硬件。
用人理念 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
质量理念
优秀的产品是 优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱出名牌。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格， 张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒 了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的 发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之 本。
营销理念 先卖信誉 后卖产品 服务理念 海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准
竞争理念 1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行， 只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动 权。 2、打价值战不打价格战 资本运营理念 东方亮了再亮西方 技术改造理念 先有市场 再建工厂
6．个性： 在共性种孕育着组织特有的个性。
分析不同组织文化的10个个性特征
1、成员的同一性：作为组织保持一致的程度 2、团体的重要性：工作围绕组织而不是个人 3、对人的关注：管理决策对人员的影响 4、单位的一体化：各个部门相互协作、相互依存 5、控制：控制雇员的规章、制度 6、风险承受度：鼓励雇员进取、革新、冒风险的程度。 7、报酬标准：雇员的绩效决定工资增长和晋升的程度 8、冲突的宽容度：鼓励雇员自由争辩、公开批评 9、手段—结果倾向性：注意结果而不是过程的程度 10、系统的开放性：组织掌握外界环境变化及反应程 度
案例2
青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣 机的电器厂。在95年以前，它曾经是同行业内的前三名。由 于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不 抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上 都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退 了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并 红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件， 因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼 并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分 析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一 不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也 不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理 模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究 之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时 对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星 电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器 厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。
2.管理文化
管理机制 管理水平 3.生活文化 教育培训 娱乐活动
组织精神
价值标准 组织道德 团体意识
构成要素
组 织 精 神
组 织 理 念
组 织 价 值 观
组 织 道 德
组 织 素 质
组 织 行 为
组 织 制 度
组 织 形 象 等
海尔精神 海尔作风
海尔精神 :
敬业报国 追求卓越
海尔作风 :
迅速反应 马上行动
Βιβλιοθήκη Baidu
速度、创新、SBU 海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为 在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被 这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去获 得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首 先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
案例2 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红 星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人， 不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海 尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先 行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂 之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经 分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业 的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心， 告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后 卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降 成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来 的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行 业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏 为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用 了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机 行业的第一名。
SBU 定义： SBU即Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每 个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每 一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团 战略的实现。
技术创新理念 创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题
斜坡球体论 海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上 的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是 企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要 上升力，也就是创新。
OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。 “OEC” 内容 O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理 OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”， 每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
IBM：电脑帝国的企业文化 第一条准则：必须尊重个人 第二条准则：为顾客服务 第三条准则：优异
3、核心文化即精神层文化，包括企业宗旨、企业精神、 目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和 信仰等。
组 织 文 化
结构层次 表层文化 物化文化 工作场所 办公设备 中介文化 1.制度文化 规章制度 组织结构 核心层文化 观念文化 组织目标 组织宗旨
表现形态
建筑设计
造型布局 社区环境 生活环境
第八章 组织文化与组织行为
学习目的： 1、掌握组织文化的含义、结构及影响因素。 2、掌握组织文化建设的内容。
学习重点： 组织文化建设的内容和步骤。
案例1 美国惠普公司十分重视企业中人与人之间的信 任感沟通，具体体现在“实验室库房开架政策”。 实验室开架，工程师们不仅可以自由出入库房取用 零部件，而且鼓励他们将零部件带会家供个人或家 庭使用。理由是，不论工程师拿这些零部件或设备 做什么，不论是否与他们的工作有关，只要他们在 这些零部件或设备上动动脑筋，总会产生一些创新 或改革意识。这样，就会对企业的技术革新带来直 接或间接的作用。该公司创始人比尔在实验室库房 门口留下了他的字条：“永远不要将此门锁上。谢 谢，比尔。”
三个层次之间的关系
精神文化层决定了 制度文化层和物质 文化层； 制度文化层是精神 文化层与物质文化 层的中介； 物质文化层和制度 文化层是精神文化 层的体现。 表层文化
中介文化
核心层文化
三、组织文化的特点
1．无形性 ： 良好的组织文化是一种信念，道德和心理力量的相互融通和促进， 是一种强化的无形力量。 2．软约束性： 通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织的目标、行为准则和 价值观念有一种认同感，不是完全的强制性，但有强烈的规范与约束作用。 3. 民族性： 组织文化根植于民族文化之中，具有极强的民族性。对不同国家的 组织行为进行预测，需要了解不同的民族文化对组织文化的影响，这时于外交和国 际贸易均有重要意义。
80/20原则： 关键的少数制约着次要的多数。管理人 员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从 管理角度上说，却是从属地位的。也就是说， 关键的少数制约着次要的多数。
吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的 比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占 主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大 企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的 时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术 领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是 一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之 间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为 参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼， 在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚 子，因此只能吃“休克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企 业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效 的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
文化的概念有广义和狭义之分。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所 创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化指一定的社会意识形态下哲学、 文学、艺术等方面的精神财富。
组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的， 为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、 基本信念和行为规范。 注意： 1.组织文化客观存在。 2.组织文化是一种微观文化（小气候）。 3.企业文化是组织文化的一种主要表现领域。4.组 织文化往往以总和的形式在组织活动中的反映。
沙因分析组织文化的7个维度
维度 1、组织与环 境的关系 2、人类活动 的本质 3、现实和真 理的本质 4、时间的本 质 5、人类本性 的本质 6、人际关系 的本质 7、同质化与 多样化 需要回答的问题 组织对于自身的看法是主导的还是服从？组织与环境之间的关系是和谐 相处的还是处于适当位置的？ 人类正确的行为方式是主宰的、积极的、和谐的？还是被动的、宿命的？ 我们如何界定什么是真实的、什么是不真实的？在物质世界和社会世界 里，真理是如何确定的？ 我们关于过去、现在和将来的基本定位是什么？处理日常事务最适宜的 时间单位是什么？ 人的本性是善良的、中性的还是邪恶的？人的本性是可以改变的还是难 以改变的？ 人与人之间进行交往、分配和情感的正确方式是什么？生活是竞争的还 是合作的？组织社会的最佳方式是以个人主义为基础还是以集体主义为 基础？最佳的权力系统应该是独裁家长制的、还是社团参与式的？ 是同质化的群体处于有利地位还是多样化的群体处于有利地位？应该鼓 励群体中的个人革新还是遵守规则？
市场理念
1、 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 2、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说“不”
4、用户的抱怨是最好的礼物
5、以变制变 变中求胜 海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。
品牌理念 国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么 优势也是暂时的。 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂
4．相对稳定性和相对连续性（历史依赖性和可变性）
组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随环境的变化不断的充实和完善。 组织文化是组织在其所处的一定的经济文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步 生成和发展起来的。
5. 可塑性： 某一组织，其组织文化并不是生来具有的，是可以通过人为的后天 努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内 外环境的变化而加以调整的。
（二）组织文化的结构
从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分： 表层文化、中介文化、核心层文化
1、表层文化即物质层文 化，他是组织文化的外 围层，是呈物质形态的 产品设计、厂容厂貌、 员工服饰、念物等。 2、中介文化即制度 层文化，包括各种 规章制度、管理机 制以及生活习惯等。
表层文化
中介文化
二、组织文化的内容和结构 （一）组织文化的内容 1、组织的最高目标或宗旨。 2、共同的价值观。如顾客至上、以人为中心、 团结协作精神、诚实守信等。这是组织文化 的核心和基石。 3、作风及传统习惯。如自力更生、艰苦创业 等。 4、行为规范和规章制度。 5、组织价值观的物质载体。如标识、环境、 包装、纪念物等。 前面三者是软件，后面两者是硬件。
用人理念 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
质量理念
优秀的产品是 优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱出名牌。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格， 张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒 了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的 发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之 本。
营销理念 先卖信誉 后卖产品 服务理念 海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准
竞争理念 1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行， 只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动 权。 2、打价值战不打价格战 资本运营理念 东方亮了再亮西方 技术改造理念 先有市场 再建工厂
6．个性： 在共性种孕育着组织特有的个性。
分析不同组织文化的10个个性特征
1、成员的同一性：作为组织保持一致的程度 2、团体的重要性：工作围绕组织而不是个人 3、对人的关注：管理决策对人员的影响 4、单位的一体化：各个部门相互协作、相互依存 5、控制：控制雇员的规章、制度 6、风险承受度：鼓励雇员进取、革新、冒风险的程度。 7、报酬标准：雇员的绩效决定工资增长和晋升的程度 8、冲突的宽容度：鼓励雇员自由争辩、公开批评 9、手段—结果倾向性：注意结果而不是过程的程度 10、系统的开放性：组织掌握外界环境变化及反应程 度
案例2
青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣 机的电器厂。在95年以前，它曾经是同行业内的前三名。由 于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不 抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上 都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退 了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并 红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件， 因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼 并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分 析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一 不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也 不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理 模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究 之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时 对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星 电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器 厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。
2.管理文化
管理机制 管理水平 3.生活文化 教育培训 娱乐活动
组织精神
价值标准 组织道德 团体意识
构成要素
组 织 精 神
组 织 理 念
组 织 价 值 观
组 织 道 德
组 织 素 质
组 织 行 为
组 织 制 度
组 织 形 象 等
海尔精神 海尔作风
海尔精神 :
敬业报国 追求卓越
海尔作风 :
迅速反应 马上行动
Βιβλιοθήκη Baidu
速度、创新、SBU 海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为 在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被 这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去获 得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首 先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
案例2 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红 星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人， 不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海 尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先 行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂 之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经 分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业 的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心， 告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后 卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降 成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来 的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行 业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏 为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用 了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机 行业的第一名。
SBU 定义： SBU即Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每 个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每 一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团 战略的实现。
技术创新理念 创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题
斜坡球体论 海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上 的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是 企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要 上升力，也就是创新。
OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。 “OEC” 内容 O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理 OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”， 每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
IBM：电脑帝国的企业文化 第一条准则：必须尊重个人 第二条准则：为顾客服务 第三条准则：优异