企业战略转型与系统变革概述(PPT 56张)
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企业战略管理第十讲——战略变革-PPT课件
（范式不变）
渐 进 式
进化式变革
适应性变革
革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现
一 蹴 而 就 式
进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略— —学习型组织，可能 出现战略偏移，受到 原来常规的制约 重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式
需要解决的问题
● 组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？ ● 是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实 施更大的战略变革做好准备？ ● 环境是如何影响到战略变革方式的？
组织文化环境
● 组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素；
结构与控制体系
● 战略变革最重要的变化表现在于在于相应的组织 架构与控制体系的变化 ● 当战略发生变化时，常常需要组织架构或者控制 方式出现相应的变化； ● 关键在于结构与控制体系的变化确实已经对员工 的假设或者行为产生了影响，并形成了必要的、 与战略方向相符合的行动——而不是仅仅停留在 形式上 ● 其他工具也将产生重要的作用
不受原有文化的影响，更冷静与客观 传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不 可撤回的——咨询是一种承诺，高费用的投入
管理战略变革的工具
● 对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈 的内容相关的，那些构成与维护组织做事方式与现 有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具
结构与控制体系； 组织常规 象征性过程 权利与政治过程 沟通战略变革
企业变革-公司战略转型和系统变革(ppt56页)
董事会所需资料不能及时、准
确、有效地汇总、提炼
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题
咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。
组织定位不清，组织结构模糊，部门 职责重叠或功能缺失
和君创业
2、外部环境的挑战——中国企业面临三大 战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入；
（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力 （4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、
企业家
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统
企业战略
和君创业
产品与 市场系统
财务与 资本系统
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
– 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标
争优势 市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产”
为目标的精耕细作 由猎手转向种田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。
（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）
和君创业
5、营销模式与营销组织体制转变
➢ 营销模式 —— 终端网络建设（高空、地面、复合）
➢ 组织体制 —— 独立、内部模拟、平台共享
和君创业
确、有效地汇总、提炼
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题
咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。
组织定位不清，组织结构模糊，部门 职责重叠或功能缺失
和君创业
2、外部环境的挑战——中国企业面临三大 战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入；
（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力 （4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、
企业家
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统
企业战略
和君创业
产品与 市场系统
财务与 资本系统
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
– 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标
争优势 市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产”
为目标的精耕细作 由猎手转向种田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。
（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）
和君创业
5、营销模式与营销组织体制转变
➢ 营销模式 —— 终端网络建设（高空、地面、复合）
➢ 组织体制 —— 独立、内部模拟、平台共享
和君创业
企业战略转型与商业模式创新课件培训课件
展。
2023
PART 06
企业战略转型与商业模式 创新的未来展望
技术发展对企业战略转型与商业模式创新的影响
人工智能
AI技术将为企业提供更精准的数 据分析，有助于企业制定更科学 的战略决策，推动商业模式创新
。
区块链 区块链技术将重塑企业与供应链、 客户等各方的关系，提高透明度和 信任度，为商业模式创新提供更多 可能性。
PART 01
企业战略转型概述
战略转型的定义与重要性
战略转型的定义
企业战略转型是指企业根据市场环境 、资源条件和自身实力等因素，对企 业的愿景、使命、战略目标和业务范 围等进行全面调整和变革的过程。
战略转型的重要性
随着市场竞争的加剧和技术的快速发 展，企业需要不断进行战略转型以适 应外部环境的变化，保持竞争优势和 可持续发展。
商业模式创新的驱动力
总结词
商业模式创新的驱动力主要包括技术进步、市场变化、政策调整和竞争态势等。这些因素促使企业不断优化和变 革自身的商业模式，以适应不断变化的市场环境。
详细描述
随着科技的不断进步和市场环境的变化，企业需要不断地进行商业模式创新以保持竞争优势。技术进步为企业提 供了新的机会和挑战，市场变化和政策调整也要求企业灵活应对。此外，竞争态势也是推动商业模式创新的重要 因素，企业需要不断超越竞争对手，寻求新的商业机会和竞争优势。
战略转型的风险与挑战
战略转型的风险
企业在进行战略转型时面临多种 风险，包括决策失误、资源短缺 、组织变革阻力等。
战略转型的挑战
企业在进行战略转型时需要面对 诸多挑战，如如何准确识别市场 机会、如何合理配置资源、如何 有效推动组织变革等。
2023
PART 02
商业模式创新
2023
PART 06
企业战略转型与商业模式 创新的未来展望
技术发展对企业战略转型与商业模式创新的影响
人工智能
AI技术将为企业提供更精准的数 据分析，有助于企业制定更科学 的战略决策，推动商业模式创新
。
区块链 区块链技术将重塑企业与供应链、 客户等各方的关系，提高透明度和 信任度，为商业模式创新提供更多 可能性。
PART 01
企业战略转型概述
战略转型的定义与重要性
战略转型的定义
企业战略转型是指企业根据市场环境 、资源条件和自身实力等因素，对企 业的愿景、使命、战略目标和业务范 围等进行全面调整和变革的过程。
战略转型的重要性
随着市场竞争的加剧和技术的快速发 展，企业需要不断进行战略转型以适 应外部环境的变化，保持竞争优势和 可持续发展。
商业模式创新的驱动力
总结词
商业模式创新的驱动力主要包括技术进步、市场变化、政策调整和竞争态势等。这些因素促使企业不断优化和变 革自身的商业模式，以适应不断变化的市场环境。
详细描述
随着科技的不断进步和市场环境的变化，企业需要不断地进行商业模式创新以保持竞争优势。技术进步为企业提 供了新的机会和挑战，市场变化和政策调整也要求企业灵活应对。此外，竞争态势也是推动商业模式创新的重要 因素，企业需要不断超越竞争对手，寻求新的商业机会和竞争优势。
战略转型的风险与挑战
战略转型的风险
企业在进行战略转型时面临多种 风险，包括决策失误、资源短缺 、组织变革阻力等。
战略转型的挑战
企业在进行战略转型时需要面对 诸多挑战，如如何准确识别市场 机会、如何合理配置资源、如何 有效推动组织变革等。
2023
PART 02
商业模式创新
企业转型发展的理论与实践ppt课件
我国的城市密集区。这一地带占14.2%的国土面积，却分布有
44.74%的城市数和51.44%的城市人口，是中国城市分布最密集
的地带。所以说，离海岸线100公里内的地区是世界经济最好的
区域。
.
46
三、 四维理论应用——投资理念的创新
（五）四个“好”
要做到BT项目带动总承包的业务过程，需要做到四个“好”：
.
8
一、 变的时代和中国大势
变易
适者生存
适应 生物的生存和发展是以
为中心的
.
9
一、 变的时代和中国大势
企业家使命：
认识世界，并为自己和企业找到生存之道。
贤人君子，明于盛衰之道，通乎成败 之数，审乎治乱之势，达乎去就之理， 故潜居抱道，以待其时。若时至而行， 则能极人臣之位；得机而动，则能成 绝代之功。其不遇，没身而已。是以 其道足高，而名重于后代。
.
4
最忌讳的两类讲座：一类像太监写爱情故事，内容 无比精彩，赏心悦目，但不具备操作性，自己没干 过还乱教别人；
另一类叫二道贩子，他对着西方说中国那套，对中 国说西方那套，没有自己的思考，没有原汁原味的 东西，人云亦云。
.
5
空 杯 心 态
知道自己的无知才是伟大的
.
6
王国维治学三境界：
古今之成大事业、大学问者，必经过三种之
普利高津：长寿的经济组织一定是一个开放的系统，
必须不断地与外界进行物质和能量的交
换。
.
44
三、 四维理论应用——投资理念的创新
（二）胡焕庸线
.
43.18% 95.70% GDP
93.77%
了东 全南 国侧
以 占 的全 人国 口 和 的 国 的土 面 积 ， 集 聚 45
企业战略变革
案例：长城电脑公司的“战略渐变式” 案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。 在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 1999 Internet为中心”的战略变革内涵。 2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战略与结构 变革
文化变革
市场
国际环境
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守 株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业 能够对自己所采取的每一个行动的可能结果 有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
Chapter 11 企业战略变革
企业战略变革动因 企业战略变革类型 企业战略变革过程
目的和任务
教学目的： 的动因、类型和过程
引导案例
一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个 过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不 动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变 之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、 翩翩起舞。 企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得 不承受各种风险，进行必要的变革。
产品与服务变革
产品与服务变革是指一个企业输出的产品或 服务的变革。产品变革包括对现有产品的调 整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的 通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾 客。
企业战略管理课件：从IBM看企业战略转型共27页
企业战略管理课件：从IBM看企业战略转 型
56、死去何所道，托体同山阿。 57、兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
56、死去何所道，托体同山阿。 57、兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
企业转型与顶层设计PPT课件
第37页/共54页
38
四 , 企业战略转型成功的两大标志
化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得 真正理解分配才是第一生产力
第38页/共54页
39
化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得 真正理解分配才是第一生产力
第39页/共54页
40
第五讲 : 配套：企业转型需要管理体系的全面升级
第40页/共54页
顶层设计的６个宏观要素
第17页/共54页
18
二 , 把握企业成功转型的基本逻辑
打造智慧型企业：企业转型的终极目标 企业转型是有先后顺序的 企业家转型是公司转型的源动力 树立员工利益至上的企业理念 没有满意的员工，就没有满意的客户
第18页/共54页
19
1,打造智慧型企业：企业转型的终极目标
智慧型企业的特征：
32
一 , 战略转型到底意味着什么？
确保领先竞争对手半步 找到新的业绩增长点 设计创新的商业模式 重塑品牌定位和价值诉求 要想提高利润，首先提高成本
第32页/共54页
33
确保领先竞争对手半步 找到新的业绩增长点 设计创新的商业模式 重塑品牌定位和价值诉求 要想提高利润，首先提高成本
第33页/共54页
第9页/共54页
10
1. 误把 “想法”和 “梦想”当战略 2. 企业战略缺失的４大表象 3. 很多人都习惯于 “从前往后看”
第10页/共54页
11
三 , 顶层设计不到位导致公司转型失 败
转型失败的企业有８大共性 公司转型过程中普遍存在的两个思维误区 把握不好企业发展的“火候”是不行的
第11页/共54页
第15页/共54页
16
1 , 顶层设计，就是系统规划
顶层设计-从管理哲学到管理科学,再到管理 哲学的循环全体系.
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四 , 企业战略转型成功的两大标志
化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得 真正理解分配才是第一生产力
第38页/共54页
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化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得 真正理解分配才是第一生产力
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第五讲 : 配套：企业转型需要管理体系的全面升级
第40页/共54页
顶层设计的６个宏观要素
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二 , 把握企业成功转型的基本逻辑
打造智慧型企业：企业转型的终极目标 企业转型是有先后顺序的 企业家转型是公司转型的源动力 树立员工利益至上的企业理念 没有满意的员工，就没有满意的客户
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1,打造智慧型企业：企业转型的终极目标
智慧型企业的特征：
32
一 , 战略转型到底意味着什么？
确保领先竞争对手半步 找到新的业绩增长点 设计创新的商业模式 重塑品牌定位和价值诉求 要想提高利润，首先提高成本
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确保领先竞争对手半步 找到新的业绩增长点 设计创新的商业模式 重塑品牌定位和价值诉求 要想提高利润，首先提高成本
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1. 误把 “想法”和 “梦想”当战略 2. 企业战略缺失的４大表象 3. 很多人都习惯于 “从前往后看”
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三 , 顶层设计不到位导致公司转型失 败
转型失败的企业有８大共性 公司转型过程中普遍存在的两个思维误区 把握不好企业发展的“火候”是不行的
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1 , 顶层设计，就是系统规划
顶层设计-从管理哲学到管理科学,再到管理 哲学的循环全体系.
【精品推荐】大数据时代企业战略转型与升级【ppt版可修改编辑】
大数据时代企业战略转型与升级The age of big data marketing strategy我有一个好消息和一个坏消息要告诉你。
好消息是：我们的飞船开得越来越快了。
坏消息是：我们不知道在往哪儿开……引言•“这是一个变化的年代，当很多人还没有搞懂PC 互联网的时候，移动互联网来了，当很多人还没弄懂移动互联网，大数据来了。
”—马云《2013.5.10CEO 卸任演讲》第四次浪潮移动互联网第一次浪潮个人电脑——20091996 ————1987有人认为：移动互联网=互联网+移动网也有人认为：移动互联网是第四次浪潮移动互联网长期趋势：SoLoMoGlo Social ：社会化IM SNS （QQ、Facebook、微信等）Local：本地化基于LBS的交友、购物、娱乐等服务美团团购大众点评大麦在…to anyone on the planet.Global：全球化应用及服务全球化、云端化AppStore GoogleMap Icloud“大数据”时代已经降临！！！在商业、经济及其他领域中，决策将日益基于数据和分析而作出，而并非基于经验和直觉。
《纽约时报》2012年2月大数据(big data)，或称巨量资料，指的是所涉及的资料量规模巨大到无法透过目前主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助企业经营决策更积极目的的资讯大数据定义Volume Velocity Variety Veracity处理速度快，1秒定律，传统的数据挖掘技术有着本质的不同数据类型繁多。
包括网络日志、视频、图片、地理位置信息等连续不间断监控过程中，可能有用的数据仅仅有一两秒数据体量巨大。
从TB级别，跃升到EB 级别大数据的对于企业的意义不仅仅在于掌握庞大的数据信息，更在于对这些含有意义的数据进行专业化处理。
大数据代表的是消费者的行为及心理，代表的是行业的动态、代表的是发展趋势只有通过分析处理，我们才可以通过数据的指导，正确的寻找到消费者的深层次需求、接触习惯，指导我们进一步的企业营销战略——找到他们、接触他们、影响他们大数据时代的“市场”概念每一种行业都包含两种市场实体市场也就是所谓的“市集”market place虚拟市场也就是所谓的“市场空间”market space成功企业必须具备的时代特征大数据云计算物联网平台移动互联语义网智能化大数据时代1.能产生大数据，如电信运营商，互联网门户2.具备大数据挖掘能力，如google ，百度3.能应用大数据进行垂直整合，如苹果，淘宝工业时代信息时代手工时代大数据时代典型特征在大数据时代，让数据成为资产，三类企业将容易获得成功时代变迁掌握”入口”是共性SONY 没落原因总结：“新一代基于互联网DNA 企业的核心能力在于利用新模式和新技术更加贴近消费者、深刻理解需求、高效分析信息并作出预判，所有传统的产品公司都只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。
中国转型期国有企业改革与发展概述课件
第三方面、完善现代企业制度
（十二）以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变。国有资产监管机构要准确把握依法履行出资人职责的定位，科学界定国有资产出资人监管的边界，建立监管权力清单和责任清单，实现以管企业为主向以管资本为主的转变。（十三）以管资本为主改革国有资本授权经营体制。改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式。（十四）以管资本为主推动国有资本合理流动优化配置。坚持以市场为导向、以企业为主体，有进有退、有所为有所不为，优化国有资本布局结构，增强国有经济整体功能和效率。（十五）以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管。稳步将党政机关、事业单位所属企业的国有资本纳入经营性国有资产集中统一监管体系，具备条件的进入国有资本投资、运营公司。
（二）基本原则
到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果。——国有企业公司制改革基本完成；——国有资产监管制度更加成熟；——国有资本配置效率显著提高，国有经济布局结构不断优化；——企业党的建设全面加强，反腐倡廉制度体系、工作体系更加完善；
（三）主要目标
（四）划分国有企业不同类别。根据国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和发展需要，将国有企业分为商业类和公益类。（五）推进商业类国有企业改革。商业类国有企业按照市场化要求实行商业化运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退。（六）推进公益类国有企业改革。公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，引入市场机制，提高公共服务效率和能力。
第二方面、分类推进国有企业改革
（七）推进公司制股份制改革。加大集团层面公司制改革力度，积极引入各类投资者实现股权多元化，大力推动国有企业改制上市，创造条件实现集团公司整体上市。（八）健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用。（九）建立国有企业领导人员分类分层管理制度。坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。（十）实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度。企业内部的薪酬分配权是企业的法定权利，由企业依法依规自主决定，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。（十一）深化企业内部用人制度改革。建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，对特殊管理人员可以通过委托人才中介机构推荐等方式，拓宽选人用人视野和渠道。
（十二）以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变。国有资产监管机构要准确把握依法履行出资人职责的定位，科学界定国有资产出资人监管的边界，建立监管权力清单和责任清单，实现以管企业为主向以管资本为主的转变。（十三）以管资本为主改革国有资本授权经营体制。改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式。（十四）以管资本为主推动国有资本合理流动优化配置。坚持以市场为导向、以企业为主体，有进有退、有所为有所不为，优化国有资本布局结构，增强国有经济整体功能和效率。（十五）以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管。稳步将党政机关、事业单位所属企业的国有资本纳入经营性国有资产集中统一监管体系，具备条件的进入国有资本投资、运营公司。
（二）基本原则
到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果。——国有企业公司制改革基本完成；——国有资产监管制度更加成熟；——国有资本配置效率显著提高，国有经济布局结构不断优化；——企业党的建设全面加强，反腐倡廉制度体系、工作体系更加完善；
（三）主要目标
（四）划分国有企业不同类别。根据国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和发展需要，将国有企业分为商业类和公益类。（五）推进商业类国有企业改革。商业类国有企业按照市场化要求实行商业化运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退。（六）推进公益类国有企业改革。公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，引入市场机制，提高公共服务效率和能力。
第二方面、分类推进国有企业改革
（七）推进公司制股份制改革。加大集团层面公司制改革力度，积极引入各类投资者实现股权多元化，大力推动国有企业改制上市，创造条件实现集团公司整体上市。（八）健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用。（九）建立国有企业领导人员分类分层管理制度。坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。（十）实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度。企业内部的薪酬分配权是企业的法定权利，由企业依法依规自主决定，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。（十一）深化企业内部用人制度改革。建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，对特殊管理人员可以通过委托人才中介机构推荐等方式，拓宽选人用人视野和渠道。
企业转型计划PPT幻灯片
浙江农大茶学系、浙江有机茶 •
机构等达成战略合作关系。
2020/2/28
形成生态园+生态观光茶园， • “双园”核心产业体系； 围绕旅游核心产品和特色项目， 引进相关联配套企业资源、政 • 府资源，打造完整一站式旅游 产业链，形成旅游产业聚焦。 利用互联网新模式，大数据营 销，打造智慧旅游景区商业模 式，新媒体、新营销、互动体 验、会员专享。
26020资 组/源织2/保架28障构
2018年供地1000亩；2019年供地2500亩；2020年供地1000亩； 2018年员工总数40人；2019年员工总数80人；2020年员工总数120人。
7 激励机制
合伙人制度；
1 发展愿景
愿景：全球“生态茶企”引领者
线上 营销
APP 软件
语音 导游
依托峨眉禅茶特色文化，打造 生态禅意茶镇，围绕“三生四 宜”配套完备的基础设施； 生态禅意茶镇提供“全方位+立 体化”免费基础服务和收费增 值服务，包括休闲、文化、咨 询、培训、康养等。
4.3 核心策略
深化固化商业模式 | 建立协同融合体系 | 提升核心竞争能力 | 健全业务增长机制
提升标杆打造能力，促进生态茶园、生态禅意茶镇体系有效落地；
2
产业 基金
信托
交易 所
会计 师
整合
律师
中介
服务
评估 师
2020/2/28
4.4 核心策略
深化固化商业模式 | 建立协同融合体系 | 提升核心竞争能力 | 健全业务增长机制
①提升业务能力，完成四 大产业体系搭建；
②提升标杆打造能力，促 进生态茶园、生态茶镇体 系有效落地；
③提升投融资能力，保障 三大产品、四大产业持续 规模开发；
《企业转型之路》PPT课件
编辑版ppt
32
企业转型经验
以企业扩展促企业转型升级：万向集团
• 万向集团概况
编辑版ppt
33
万向集团发展历程
企业转型经验
（一）初创阶段（1969-1979年） （二）生产专业化、管理现代化阶段（1980 -
1989） （三）企业集团化（1990-1999） （四）多元化阶段（2000年至今）
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企业转型经验
2.新加坡企业竞争力获取的源泉
(1)总部经济下的优质资源的引入带动本土企业 升级
(2)积极的“走出去”为新加坡企业注入了全球 化动力
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企业转型经验
3.政府推动下的企业转型升级
(1)政府是企业国际化的推动力 (2)“经济检讨”助推企业升级 (3)借力全球的人才吸引机制
日本型
●企业集团主导产业建立，通过政府大型项目奠定产业基础 ● 企业集团中拥有使用半导体的部门，并精通半导体的应用。 由于企业集团规模庞大，丰富的资本足以进行大型的研究开发与 投资，在量产内存IC上占优势
台湾型
●投资企业主导产业的建立，透过国际战略合作获取尖端技术 ●在成本控制与管理上占优势 ●产品适度4分散于内存IC、ASIC芯片、代工业务等，整个产业 均匀稳定
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企业转型经验
• 3.半导体企业的技术创新源头：工业技术研究 院
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企业转型经验
三、企业家的精神
1.企业家基于关系网络导向的企业活动 2.后进地区企业家的“适应性企业家精神” 3.企业家的使命感：关注全岛产业发展
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企业转型经验
韩国企业实现从小作坊到大财团的转变
企业变革-创新时代的战略变革与转型概述(PDF62页)
建立在互联网和新材料、新能源相结合的第 三次工业革命即将到来 第三次工业革命将迎来制造业的数字化 第一次工业革命：机器取代手工 第二次工业革命：规模生产 第三次工业革命：智能化制造
未来20年最有潜力从根本上改变 制造业的领域：
添加制造技术（例如3D打印） 半导体 先进材料 生物制造
三大技术变革
•大数据 •智能制造
互联网正演变为“云”网络所谓“云”是指一个由数 以千计的数据中心组成的网络，每一个数据中心都可 以让1990年的任何一台超级计算机看上去像是洪荒年 代的产物。惊人的数据处理能力使以往无法想象的服 务和业务成为了可能。 这是一个近乎完美的计算化设计和制造的时代，它将 令我们制造产品的方式产生巨大改变，而这个时代的 决定性力量将是高素质人才而不是廉价劳动力 无线连接的成本快速下降，其意义如同电报和电话刚 刚出现所带来的深远影响。结合云计算，无线技术给 所有地点的几乎所有人带来了低成本的连接、信息和 处理能力
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只要开发出可用来印刷产品的复合材料并精细化设计，可实现个性化 生产，适用于设计样机，加快新产品投入市场的速度。
3D制造为发达国家夺回制造业提供了竞争优势，对作为制造大国的 中国将是严峻挑战。
“2010年，中国人口总数占世界的20%，GDP占
全球总量的9%，研发支出占全球的12%，但向中国 境外的任何一家重要专利受理机构提交的专利申请 或被其授予的专利权只占世界的1%。此外，中国原 创专利中有一半是授予外资跨国公司在华子公司 的”。
美副总统拜登
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-90 "2006" "2007" "2008" "2009" "2010"
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张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰 和君创业
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入； （2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
企业战略转型与系统变革
和君创业
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功 （2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题 咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。 集团定位（经营控股型公司、管理控股 型公司、金融控股型公司），公司业务 和组织结构之间的关系分析，部门职责 设计，横向跨度与纵向层级设计，人员 编制和人员岗位职责设计
有效的激励与约束机制设计（MBO杠 经营者激励与约束 （不能、不为、不法、不续） 杆收购，期权设计，年薪制，选拔标
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机 浪漫化、非科学性 构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程 董事会所需资料不能及时、准 确、有效地汇总、提炼
和君创业
产品成功
企业成功
正确的产业决策与企业定位 持续的产品与服务开发系统 核心专长与技能的形成 持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）
企业家个人的成功
企业成功
企业家的转型（企业家境界封顶理论）——以价值观 为基础的领导 开放权利结构，完善智慧结构 职业经理阶层的形成
个体决策或家族决策 高 大/中 低 市场监控力度较小，监控主要来自 以血缘为纽带的家族 支配作用 较少 基本不存在 无
市场治 理机制
敌意接管的频率
银企关系 证券市场的作用 面临的主要挑战
很少
很少
主银行
经常
无控制关系 很大 对相关利益者的关注：敌意接管的频繁 等 强化内部监控
不大 对资本（人力和非人力）的外部需 求 逐渐转向内部或外部监控
不大 经济自由化：金融市场的开放；政 企和银企关系
中国企业治理结构主要问题与咨询需求
主要问题
产权不明晰，资产来源不合 法，结构不合理（股权分散 或一股独大）
咨询成果
产权明晰，结构优化与资产合法化 （摘红帽与修章程；引入战略投资， 国有资产置换）
准与KPI指标设计），继任人计划
理性权威的确立 和君创业
单一机会（资源）的成功
企业成功
资源的整合
策略联盟与合作、产业整合与价值链共享
学会经营资源 经营人才、经营客户、经营资本
学会利用资本的杠杆进行产业整合
不按规则的成功
企业的成功
付出规则成本——守法就是投资
系统创新 企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己
和君创业
公司治理的三种典型模式
模式 项目
经济发展模式
家族监控型的治理模式（韩 国）
政府主导
内部监控型的治理模式（日本）
政府间接管理加行政指导
外部监控型的治理模式 （美国）
政府宏观调控
股权结构
资本结构
相对集中，主要控制在家族手中
负债率较高
相对集中，法人相互持股
银行是企业筹资的主要来源，负债 率较高 偏向集体决策 高 中等 低 市场监控力度相对较小，监控主要 来自企业各相关利益主体 相对较小 较高 不是主要问题 有些企业有
（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、 产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化） 和君创业
B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但 如何介入？如何运用信息网络技术改造传统 产业？
C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程 再造，如何提升中国企业的系统效率与整体 竞争能力？）
和君创业
企业战略转型与系统变革模型
–
–
假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标 信息完全假设
信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（PrincipalAgency Theory）
– – –
突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限 理性及信息的不对称 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡 经理人革命，防止内部人控制
和君创业
组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管 家理论（Modrn Stewardship Theory） – 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自 律的意识（Self regulation）,经营者与其他相 关利益主体的利益是一致的。 现代公司治理理论：相关利益者理论 （Stakeholders Theory） – 强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工 持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会 结构的重构
核心是企业与企业家的转型
和君创业
企业家
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统
治理结构 与组织系统
企业战略
财务与 资本系统
产品与 市场系统
和君创业
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
相对分散，单个法人持股比例受限制
证券市场是主要的资金来源，负债率较 低 偏向个体决策 低 小 中 市场监控力度很大，监控主要来自企业 外部各市场体系 小 中 主要问题 三大委员会（审计、报酬与提名）
决策方式 文化特 征 不确定性规避 权力距离 个人主义指数 监控方式 治理结 构 董事会的作用 对利益相关者的关注 对经营者的激励 委员会的设置
建立货币资本与人力资本之间的规则 和君创业
中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环
境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙 的故事）。
案例：中国企业家的忧患意识——
任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” （《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）
“巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多 久？
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入； （2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
企业战略转型与系统变革
和君创业
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功 （2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题 咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。 集团定位（经营控股型公司、管理控股 型公司、金融控股型公司），公司业务 和组织结构之间的关系分析，部门职责 设计，横向跨度与纵向层级设计，人员 编制和人员岗位职责设计
有效的激励与约束机制设计（MBO杠 经营者激励与约束 （不能、不为、不法、不续） 杆收购，期权设计，年薪制，选拔标
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机 浪漫化、非科学性 构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程 董事会所需资料不能及时、准 确、有效地汇总、提炼
和君创业
产品成功
企业成功
正确的产业决策与企业定位 持续的产品与服务开发系统 核心专长与技能的形成 持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）
企业家个人的成功
企业成功
企业家的转型（企业家境界封顶理论）——以价值观 为基础的领导 开放权利结构，完善智慧结构 职业经理阶层的形成
个体决策或家族决策 高 大/中 低 市场监控力度较小，监控主要来自 以血缘为纽带的家族 支配作用 较少 基本不存在 无
市场治 理机制
敌意接管的频率
银企关系 证券市场的作用 面临的主要挑战
很少
很少
主银行
经常
无控制关系 很大 对相关利益者的关注：敌意接管的频繁 等 强化内部监控
不大 对资本（人力和非人力）的外部需 求 逐渐转向内部或外部监控
不大 经济自由化：金融市场的开放；政 企和银企关系
中国企业治理结构主要问题与咨询需求
主要问题
产权不明晰，资产来源不合 法，结构不合理（股权分散 或一股独大）
咨询成果
产权明晰，结构优化与资产合法化 （摘红帽与修章程；引入战略投资， 国有资产置换）
准与KPI指标设计），继任人计划
理性权威的确立 和君创业
单一机会（资源）的成功
企业成功
资源的整合
策略联盟与合作、产业整合与价值链共享
学会经营资源 经营人才、经营客户、经营资本
学会利用资本的杠杆进行产业整合
不按规则的成功
企业的成功
付出规则成本——守法就是投资
系统创新 企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己
和君创业
公司治理的三种典型模式
模式 项目
经济发展模式
家族监控型的治理模式（韩 国）
政府主导
内部监控型的治理模式（日本）
政府间接管理加行政指导
外部监控型的治理模式 （美国）
政府宏观调控
股权结构
资本结构
相对集中，主要控制在家族手中
负债率较高
相对集中，法人相互持股
银行是企业筹资的主要来源，负债 率较高 偏向集体决策 高 中等 低 市场监控力度相对较小，监控主要 来自企业各相关利益主体 相对较小 较高 不是主要问题 有些企业有
（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、 产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化） 和君创业
B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但 如何介入？如何运用信息网络技术改造传统 产业？
C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程 再造，如何提升中国企业的系统效率与整体 竞争能力？）
和君创业
企业战略转型与系统变革模型
–
–
假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标 信息完全假设
信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（PrincipalAgency Theory）
– – –
突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限 理性及信息的不对称 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡 经理人革命，防止内部人控制
和君创业
组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管 家理论（Modrn Stewardship Theory） – 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自 律的意识（Self regulation）,经营者与其他相 关利益主体的利益是一致的。 现代公司治理理论：相关利益者理论 （Stakeholders Theory） – 强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工 持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会 结构的重构
核心是企业与企业家的转型
和君创业
企业家
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统
治理结构 与组织系统
企业战略
财务与 资本系统
产品与 市场系统
和君创业
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
相对分散，单个法人持股比例受限制
证券市场是主要的资金来源，负债率较 低 偏向个体决策 低 小 中 市场监控力度很大，监控主要来自企业 外部各市场体系 小 中 主要问题 三大委员会（审计、报酬与提名）
决策方式 文化特 征 不确定性规避 权力距离 个人主义指数 监控方式 治理结 构 董事会的作用 对利益相关者的关注 对经营者的激励 委员会的设置
建立货币资本与人力资本之间的规则 和君创业
中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环
境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙 的故事）。
案例：中国企业家的忧患意识——
任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” （《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）
“巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多 久？