集团化公司岗位及职级序列模板
集团岗位序列划分说明(经典版)
公司集团岗位序列划分说明一、公司集团岗位序列划分二、各序列定义与描述1.行政管理类序列描述：此序列代表一年或一年以上经验负责团队管理工作的人员，需要带领团队。
与人员相关的职责，包括确保安排正确的人在正确的时间做正确的事；应该要负责管理公司的一个业务单元，其职责包括投资决策、管理或负责业务领域的盈利状况。
这个族群覆盖了公司的高级经理人管理架构。
1.1 经营层1.2 管理层1.3 执行层2.研发类序列描述：以满足客户和市场需求为目标，致力于产品或技术创新方面工作的研发人员。
研发项目涵盖包括新产品研发方案制定、验证、试产等工作。
2.1 产品研发子序列2.2 研发平台管理序列3.职能管理类序列描述：为业务部门提供人力资源、财务、法律等服务支持，以帮助业务部门更加高效工作。
3.1 人力资源序列3.2 财务管理序列3.3 审计序列3.4 资产管理序列3.5 信息管理序列3.6 行政序列3.7 运营管理序列3.8 工程管理序列3.9 采购管理序列3.10 政府事务序列3.11 党群序列3.12 法律序列3.13 证券序列4.营销类序列描述：从事人员负责创建、管理、执行以及度量产品推广与销售计划，管理和执行各种营销行为（可提供的服务/方案，营销策略，执行，技术支持，定价/条款，渠道/合作伙伴/会员管理及沟通）4.1 市场类4.2 销售类4.3 销售支持序列4.4 国际贸易序列4.5 营业序列5. 直接生产类序列描述： 根据车间生产规划、进行车间的生产工艺管理、现场管理、质量管理，按照GMP 规定组织车间生产工作，保证车间生产任务的顺利完成。
5.1 直接生产操作5.2生产管理6. 生产辅助类序列描述：为直接生产体系提供动力能源、原料运输、安技环保等辅助性工作，以保证生产一线工人能够保质保量进行生产。
6.1 仓储物流6.2 安技环保6.3 设备能源7.技术类序列描述：负责生产系统的质量管理体系建设和常规质量检查，通过认证、检测、检验、质量改进等手段建立质量管理体系，保证产品质量合乎GMP、GSP质量要求。
集团岗位序列划分说明(经典版)
公司集团岗位序列划分说明一、公司集团岗位序列划分二、各序列定义与描述1.行政管理类序列描述：此序列代表一年或一年以上经验负责团队管理工作的人员，需要带领团队。
与人员相关的职责，包括确保安排正确的人在正确的时间做正确的事；应该要负责管理公司的一个业务单元，其职责包括投资决策、管理或负责业务领域的盈利状况。
这个族群覆盖了公司的高级经理人管理架构。
1.1 经营层1.2 管理层1.3 执行层2.研发类序列描述：以满足客户和市场需求为目标，致力于产品或技术创新方面工作的研发人员。
研发项目涵盖包括新产品研发方案制定、验证、试产等工作。
2.1 产品研发子序列2.2 研发平台管理序列3.职能管理类序列描述：为业务部门提供人力资源、财务、法律等服务支持，以帮助业务部门更加高效工作。
3.1 人力资源序列3.2 财务管理序列3.3 审计序列3.4 资产管理序列3.5 信息管理序列3.6 行政序列3.7 运营管理序列3.9 采购管理序列3.10 政府事务序列3.11 党群序列3.12 法律序列3.13 证券序列4.营销类序列描述：从事人员负责创建、管理、执行以及度量产品推广与销售计划，管理和执行各种营销行为（可提供的服务/方案，营销策略，执行，技术支持，定价/条款，渠道/合作伙伴/会员管理及沟通）4.1 市场类4.2 销售类4.3 销售支持序列4.4 国际贸易序列4.5 营业序列5. 直接生产类序列描述： 根据车间生产规划、进行车间的生产工艺管理、现场管理、质量管理，按照GMP 规定组织车间生产工作，保证车间生产任务的顺利完成。
5.1 直接生产操作5.2生产管理6. 生产辅助类序列描述：为直接生产体系提供动力能源、原料运输、安技环保等辅助性工作，以保证生产一线工人能够保质保量进行生产。
6.1 仓储物流6.2 安技环保6.3 设备能源7.技术类序列描述：负责生产系统的质量管理体系建设和常规质量检查，通过认证、检测、检验、质量改进等手段建立质量管理体系，保证产品质量合乎GMP、GSP质量要求。
某公司职位等级体系(模板)
参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性和前瞻性的技术决策。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。
技术二级
16-18
具备硕士研究生或以上学历及10年以上技术工作经验，或具备12年以上技术工作经验，其中至少5年技术三级技术资格。
分析核心、重要的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。
13-15
担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任科学的事务或技术指导工作。
17
18
技术三级
主任工程师
15
16
17
技术四级
副主任工程师
14
15
16
技术五级
主管工程师
13
14
15
技术六级
副主管工程师
12
13
14
技术七级
工程师
10
11
12
技术八级
助理工程师
9
10
11
技术九级
技术员
7
8
9
技术十级
实习生
5
6
7
职位级别描述
职位类型
机构层级
职位名称
职级
标 准
决策机构
19-20
制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项决议。
某集团公司职等职级汇总表
专业类 等级 职衔
行政类 等级 职衔
首席XX专家 高级XX专家 中级XX XX专家 XX助理 A4 A3 A2 A1 资深文员 高级文员 文员 实习职员
高级经理 高级经理 高级经理 高级经理 经理 主管 经理 主管 经理 主管 经理 主管
பைடு நூலகம்
操作类 等级 职衔
Q4 Q3 Q2 Q1
资深技工 高级技工 技工 工人
某集团公司管理职位体系图
管理工作（一般团队成员人数在10人以上）；
2、担任部门辅助性管理工作或主管部门内部选择性有限和政策标准 已定的专项事务性工作； 3、在符合上级指示下执行有章可循的工作流程，接受上一级领导的 监督、指导；
办公室主任 保安主任 库房主任
4、向经理/部长汇报工作；
5、由总裁/总经理任免。
干部行政级别职级职位名称工作职责汇报关系及任免典型职务总裁级副总裁总经理级副总经理总监级副总监部门经理级经理10副经理部长级11部长12部长13副部长xx集团干部职位体系表1本着全权委托责任经营的指导思想担任xx企业集团内部集团公司建制企业或独立运营在较广区域提供企业集团核心产品与服务的经营管理全面工作
安全经理
5、由总裁/总经理任免。
质检经理
后勤经理
1、协助部门经理开展各项管理工作； 2、向经理汇报； 3、由总裁/总经理任免。
经营部长 1、负责职责相对重要、职能相对完整、管理上较为独立部门总体管 生产部长 理工作，其职责影响范围与管理范围一致；
2、制定部门的发展规划，采取积极措施实现发展规划、工作目标；
3、由企业集团董事长任免。
总裁级
1、协助总裁工作，负责集团公司建制企业一个或几个公司的全面工
作，或承担一项或几项专项业务的管理，提供决策支持；
2、分析和解决影响经营、生产、销售等业务领域的复杂问题，提供2ຫໍສະໝຸດ 副总裁 获得竞争优势的方案；
3、企业集团指派担任特大项目或工程的指挥或监督；
4、向总裁汇报工作；
职级 4
职位名称 副总经理
工作职责、汇报关系及任免
典型职务
1、协助总经理规划经营管理工作，负责一个或几个部门的全面管理
工作或担任专项业务的管理，提供决策支持；
公司职务分类、等级对照表
控股总裁/副总裁
子公司总经理/副总经理
部门总监、总裁/总经理助理
高级客户经理、部门经理（主管）、总裁/总经理秘书、项目负责人等基层管理人员
客户经理、会计，审计、风控、法务人事、等专业人员
行政专员、文员、出纳、部门助理等
保洁、保安服务员
职级
A1
1
A2
2
A3
3
A4
4
A5
5
B1
A6
6
B2
A7
7
B3
A8
8
B4
9
B5
10
C1
B6
11
C2
B7
12
C3
B8
13
C4
14
C5
15
D1
C6
16
D2
C7
17
D3
C8
18
D4
19
E1
D5
20
E2
D6
21
E3
22
E4
23
F1
E5
24
F2
25
F3
26
G1
27
G2
28
G3
29
七职等
六职等
五职等
四职等
三职等
二职等
一职等
职等
G
F
E
D
C
B
A
职位代码
公司职务分类、等级对照表
一、职务分类表
职位类别
职位范围
管理类
高层（决策）
总裁、副总裁、总裁助理、子管理
部门经理（主管）、部门副经理（主管）、项目负责人、高级客户经理
集团岗位序列划分说明(经典版)
公司集团岗位序列划分说明一、公司集团岗位序列划分二、各序列定义与描述1.行政管理类序列描述：此序列代表一年或一年以上经验负责团队管理工作的人员，需要带领团队。
与人员相关的职责，包括确保安排正确的人在正确的时间做正确的事；应该要负责管理公司的一个业务单元，其职责包括投资决策、管理或负责业务领域的盈利状况。
这个族群覆盖了公司的高级经理人管理架构。
1.1 经营层1.2 管理层1.3 执行层2.研发类序列描述：以满足客户和市场需求为目标，致力于产品或技术创新方面工作的研发人员。
研发项目涵盖包括新产品研发方案制定、验证、试产等工作。
2.1 产品研发子序列2.2 研发平台管理序列3.职能管理类序列描述：为业务部门提供人力资源、财务、法律等服务支持，以帮助业务部门更加高效工作。
3.1 人力资源序列3.2 财务管理序列3.3 审计序列3.4 资产管理序列3.5 信息管理序列3.6 行政序列3.7 运营管理序列3.8 工程管理序列3.9 采购管理序列3.10 政府事务序列3.11 党群序列3.12 法律序列3.13 证券序列4.营销类序列描述：从事人员负责创建、管理、执行以及度量产品推广与销售计划，管理和执行各种营销行为（可提供的服务/方案，营销策略，执行，技术支持，定价/条款，渠道/合作伙伴/会员管理及沟通）4.1 市场类4.2 销售类4.3 销售支持序列4.4 国际贸易序列4.5 营业序列5. 直接生产类序列描述： 根据车间生产规划、进行车间的生产工艺管理、现场管理、质量管理，按照GMP 规定组织车间生产工作，保证车间生产任务的顺利完成。
5.1 直接生产操作5.2生产管理6. 生产辅助类序列描述：为直接生产体系提供动力能源、原料运输、安技环保等辅助性工作，以保证生产一线工人能够保质保量进行生产。
6.1 仓储物流6.2 安技环保6.3 设备能源7.技术类序列描述：负责生产系统的质量管理体系建设和常规质量检查，通过认证、检测、检验、质量改进等手段建立质量管理体系，保证产品质量合乎GMP、GSP质量要求。
XX集团公司现有员工职务级别评定说明(模板)
XX集团公司现有员工职务级别评定说明：二、职员、工人共有12个级别补充说明：“星级”可以升降，如有1次考评和考核不合格，综合考评人人数不足80%，则下降“一星”。
主管：掌管某种专门事务的负责人。
主要承担串联执行职能、业务管理职能、技术指导职能和部分决策职能。
管人、管事是主管工作的两个基本内容，通过“管人”实现“管事”通过“管事”落实“管人”。
主管岗位职责：3.1主管的串联执行职能：3.1.1主管的执行职能是第一位的。
3.1.2主管对所负责的部门工作的任务和绩效承担责任。
3.1.3主管对组织的责任：组织使命和目标的承诺、组织制度和程序的执行。
3.1.4主管对上级的责任：接受任务、接受检查、汇报工作。
3.1.5主管对下属的责任：任务分配、授权指导、监督检查、考核奖惩、培训、发展。
3.1.6处理好舵手与水手的关系和角色转换是主管必须高度重视的问题3.2主管的管理职能3.2.1主管的管理职能是对主管第二位的要求。
3.2.2主管的主要工作，是通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段，组织责任范围内的人员和资源，完成部门工作任务从而实现组织目标。
3.2.3作为管理者，主管主要是“通过带领组织员工完成任务”。
3.3主管的业务技术职能3.3.1主管的业务技术职能是合格主管必不可少的工作。
3.3.2对业务技术职能的熟悉是主管胜任工作的前提。
3.3.3对业务技术职能的熟悉是业务技术人才晋升为主管的重要原因。
3.3.4承担一定的业务技术工作是充分发挥人才优势的有效途径和提升自身值的合理办法。
3.3.5主管从事业务技术对下属的表率、激励和沟通效应。
补充说明：按照每月考核一次设想，主管级别的评定有“升级”和“降级”。
在任职内有1次，当综合评价不及格，参加综合评价者人数通不过，即降“一级”。
5级以上主管工作状态稳定发挥，人，由董事会决定聘任或者解聘。
经理的职责2.1主持所属部门的生产经营管理工作，组织实施董事会指定的目标。
2.2组织实施所属部门年度经营计划，拟订所属部门内部管理机构设置方案。
集团职位级别矩阵图
一、某某集团职位等级矩阵图
职级
决策层
职位
投资发展中心
行政管理中心
信息管理中心
人力资源中心
财务管理中心
设计管理中心
项目管理中心
营销管理中心
成本管理中心
审计督察中心
项目置业公司
项目营销公司
21
董事长
20
副董事长
19
常务副总裁
18
总（副）经理
总经理（院长）
总经理
17
总经理
运营管理副总经理
总（副）经理
督察管理部总监
人事行政总监
12
资产管理经理、法务经理
融资经理、统计经理、核算经理、税务经理
营销策划经理、广告策划经理、销售经理、媒介经理、分销经理
成本管理经理、土建预算经理、装修预算经理、工程招标经理、材料招标经理、材料招标经理、安装预算经理
工程管理部经理、成本合约部经理、
营销策划经理、销售经理
11
销售统计专员、销控专员
4
投资助理
秘书、印章管理专员、车队队长、制度流程专员、物业管理专员、通讯录专员
信息专员、网络维护专员
内刊编辑、置业培训专员、招聘专员、绩效专员、薪酬专员、销售培训专员、人事专员、企业文化专员、猎头招聘专员、
统计管理专员、资金管理专员、银行出纳、现金出纳、融资管理专员
晒图员
销售管理专员、服务专员、分销专员、策划助理
总经理
总经理
总经理
16
总经理
总经理
总经理
总水暖设计师
总室内设计师
总景观设计师
总结构设计师
总建筑设计师
总电气设计师
总工程师
集团标准岗位职级表
160,000.00 145,000.00 142,000.00
140,000.00 135,000.00
总设计（工程、工 132,000.00 艺，建筑五大员
类）师
300,000.00
170,000.00 150,000.00
160,000.00 145,000.00
155,000.00 高级专业经理
销副总经理/行政 销副总经理/行政
副总经理
副总经理
师10
第三层
总监级
师9
部
师8 第四层
师7
高级经理级 （部级）
课
经营执行 层
师6
第五层 师5
经理级 （副部级）
师4
师3
主任级
执行总监
厂长
副总监
副厂长
资深经理
资深经理
高级经理
高级经理
经理
经理
副经理
副经理
主任
主任
副主任
副主任
组
第六层 师2
职员级
师1
专员
组长
90,000.00 78,000.00 52,000.00
280,000.00 190,000.00 165,000.00 150,000.00 135,000.00 115,000.00 850,000.00
62,000.00 49,400.00
240,000.00
资深业务总监/资深 项目总监
160,000.00
董事总经理/行政 总裁
行政副总裁
师12
副总经理级
常务副总经理/资 常务副总经理/资 深常务副总经理/ 深常务副总经理/
资深财务总监 资深财务总监
经营管理 中心/事业部/分
XXXXXXX集团职等职级表
经理/副 总经理
D
19
人力资源 副总监
财务副总 监
中心主任/ 项目总监/ 产品经理
资源架 构师
中心主任/ 区域销售
总监
/
公勤类 公勤类
/ /
/
/
E
18 17 16
分公司办 公室主任 /行政主
管
部门经理 /部门副
经理
人力资源 经理/人力 资源副经
理
财务经理/ 财务副经
理
部门经理/ 部门副经
理
高级咨 询顾问 系统架 构师
XXXXXXX集团职等职级表
职位 职位 决策管理
行政管理类
技术类
等级 级别
类
行政管理
人力资源 管理
财务管理
技术管理
技术
销售类 营销管理 营销
A 25 总经理
/
/
/
/
/
/
/
24
/
/
/
/
/
/
/
B
副总经理
26
22 C
人力资源 总监
财务总监
技术总监/ 研发总监
首席架 构师
销售总监
/
21 分公司总 行政总监
20
部门经理/ 高级销 分公司 区域销售 售经理/ 经理/分 经理/部门 高级客 公司副 副经理 户经理 经理
15 14 F 13 12 11 10 9 G8 7 6 5 4 H3 2 1
咨询顾
/Hale Waihona Puke 行政主管 /采购主管
项目经理/ 问系统 人力资源 财务主管/ 测试经理/ 设计师/
主管 投资经理 项目管理 高级培 主管 训工程
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定模板
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M）,专业序列（P）。
1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（-）职等.定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2.划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1 至BAND12o导薪资区分。
3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。
5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。
6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切, 体现“以人为本”的特点。
7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。
4 ,(三)职级.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
1.戈lj分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级(CBA) , A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.（四）职级升降. 271评选2.1评选规则2.2评选方法见绩效考核方案。
.晋升1.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
XXX集团公司岗位序列划分方案
XXX集团公司岗位序列划分方案编制：集团人力资源部时间：2020年1月集团公司岗位序列划分方案一、岗位分类根据集团公司目前情况，将集团总部及各房地产子公司所有岗位分为四个序列：管理序列；技术序列；职能序列；勤务序列。
1、管理序列：指担任集团或房地产子公司管理职务，并经正式任命的管理人员；2、技术序列：指工程部、技术部、财务部、预结算等的人员；3、职能序列：指行政、人力资源、拆迁安置、房屋管理及其它辅助部门的员工（不包括办公室司机）；4、勤务序列：指专门从事一些操作、后勤服务工作的人员（包括办公室司机）；二、等级设置1、管理序列的等级设置：根据集团及各房地产子公司年度聘任的决定分为6级（即A1～A6）：A1、集团董事长、总裁；A2、集团副总经理；房地产子公司总经理；A3、房地产子公司副总经理；集团总裁助理、职能部门总监；A4、房地产子公司总监；集团公司职能部门经理；A5、房地产子公司经理；集团公司职能部门主管；A6、房地产子公司副经理；房地产子公司主管。
2、技术序列的等级设置：根据国家、省市部门颁发的技术职称或专业资格证书及企业任命的技术岗位等级，分为5级（即：B1～B5）：B1、总工程师；总设计师；B2、集团总部高级主任专业师；房地产子公司高级主任专业师；B3、集团总部高级专业师；房地产子公司高级专业师；B4、集团总部中级专业师；房地产子公司中级专业师；B5、集团总部初级专业师；房地产子公司初级专业师。
3、职能序列的等级设置：根据集团总部及房地产产业员工所获得的职称和专业资格证书分为3级（即：C1～C3）：C1、集团总部高级专员；房地产子公司高级专员；C2、集团总部中级专员；房地产子公司中级专员；C3、集团总部初级专员；房地产子公司初级专员。
4、勤务序列的等级设置：根据操作人员所具有的职称及技能分为4级（即：D1～D4）：D1、集团总部高级技师；房地产子公司高级技师；D2、集团总部技师；房地产子公司技师；D3、集团总部技工；房地产子公司技工；D4、临时工。
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负责中心/子公司年度
策略及目标规划
中心职能范围内的目 负责中心/子公司核心
标规划+核心团队管 骨干团队的管理及搭建
理+重大事项决策+ 负责中心/子公司管理
职能范围内的统筹协 体系、机制的搭建
调
负责中心/子公司专业
事项的统筹、协调及把
关
所在中心/子公司专业 预算及资金计划的审核 所在中心/子公司预算 及资金计划内支付事项 的审批
负责独立的按照所在部门 的工作计划或任务去制订 解决方案，调动内部资 源，并推动专项工作的执 行 负责制订所在部门具体工 作的管理制度及流程
业（独立）
员工层
无
管理序列无员工层 管理序列无员工层
管理序列无员工层
管理序列无员工层 管理序列无员工层
员工层
协调及推动执行
高管层 总监层 经理层
指集团某技术条线的 专业战略建议+
技术权威，首席在整 专业目标管理
个集团同一技术条线 及考核+专业团
只能唯一设置
队人事建议
负责所在专业的战略、年 度策略、年度目标规划并 推动执行 负责站在专业角度对公司 重大经营事项进行审核把 关，并有效控制专业风险 负责对专业内日常重大事 项进行有效控制、决策
依据专业意见对所 管辖的经理层以下 员工的录用、任免 、薪酬及考核审批 权 所管辖经理层的录 用建议权
中心/子公司年度规划 与目标的审核 中心/子公司日常专业 事项的审批 中心/子公司内资源的 统筹与协调，对管辖范 围内重大专业事项进度 、成本及风险的平衡权
负责中心/子公司部门
指地产总部中心或者城 市公司的职能部门负责 人，负责本部门各项工 作管理，同时直接管理 的下属在3人以上。
公司年度预算、年度资 金计划、项目商业计划 书等财务规划方案的审 批；公司月度资金计划 的审批；预算及资金计 划外支付事项的审批；
公司高管层、特别 岗位的人事管理权 公司各级团队的人 事否决权
公司战略规划的审批 对公司经营目标有影响 的重大经营事项的决策 对重大经营事项进度、 成本及风险的平衡权
营事项的统筹、协调 重大资产处置权
根据公司制度或上级 指令执行简单工作任 务，或配合部门其它 员工完成工作
不能够独立拟 订方案或解决 问题
负责根据公司制度或上级 指令执行简单工作任务， 或配合部门其它员工完成 工作
业务范围内支付的 发起（需要指导）
无
业务范围内事项的 发起（需要指导）
的工作方案、策略及目
管辖部门的目标规划 标制订
及考核 +下属团队 负责中心/子公司部门
人事建议+专业事项 团队的管理及搭建
的审核
负责中心/子公司部门
日常专业事项的组织、
所在部门支付事项的发 起或审核
所管辖的员工层的 录用建议权 所管辖的员工层的 考核指标制订及考 核审核权
部门专项方案、计划及 目标审核 部门日常专业事项的审 核
决策层（TOP） 无
专业序列无决 策层
专业序列无决策层
财权
人权
事权
专业序列无决策层 专业序列无决策层 专业序列无决策层
高管层 总监层 经理层
协助决策层管理多个中 心或下属多个业务公 司，并承担相应考核
专业战略规划+高管 层团队管理+专业重 大事项决策+跨职能 间的统筹协调
负责职能战略规划 负责年度职能策略及目 标进行规划 负责职能高管团队的管 理及搭建 负责职能重大专业事项 的统筹、协调及把关
所管辖板块年度专业预 算的审批 所管控板块月度资金计 划的审批 预算及资金计划外支付 事项的审核
职能战略规划的审批
管辖范围内重大专业事
所管辖板块总监层 项的决策
、经理层的录用、 跨职能的资源统筹与协
任免、考核及薪酬 调，对管辖范围内重大
审批权
专业事项进度、成本及
风险的平衡权
作为中心/子公司负责 人，根据公司战略进行 理解并且能够对于本中 心业务工作做方向性指 引
所管辖板块总监层的 职能战略规划的专
所管辖板块年度职 定级、录用、任免、 业审核
能预算的专业审核 及薪酬专业审核
管辖范围内重大专
预算及资金计划外 所管辖板块总监层的 业事项的决策建议
支付事项的专业审 专业考核的制订、目 对管辖范围内方案
核
标下达及专业目标考 及认定的最终成果
核
的审核
指中心/子公司某专 管辖范围内专 业条线的技术负责 业条线的目标 人，根据中心/子公 规划及考核 + 司发展方向及考核指 下属团队的人 标完成本专业年度指 事建议+标准事 标分解并有效拟定本 项的决策+非标 专业方向和计划，同 准事项的专业 时监督其完成情况 审核
集团化公司各岗位层级定位(管理序列)
集团化公司各岗位层级定位（专业序列）
管理序列层级
定位
权利
职责
财权
人权
事权
专业序列层 级
定位
权利
职责
决策层（TOP）
作为整个集团的最高负 责人，对公司发展方向 做指导性规划，同时对 公司重大事项拥有决策 权限
负责董事会与股东会履 董事会与股东会赋予 行的职责；负责公司战 的权利+公司战略规 略规划；负责公司年度 划+高管层团队管理 经营规划；负责公司高 +公司重大事项决策 管层核心团队的管理及 +公司间的统筹协调 搭建；负责公司重大经
所管辖的经理层及以 下人员的录用建议权 所管辖的经理层及以 下人员考核指标制订 及考核审核权
计划及目标的审 核，是对专业条线 技术方案风险第一 责任人 专业条线日常专业 事项的审核
对部门内阶段性成
果的认定
能够按照所在部门/ 条线的工作计划或任 务去制订解决方案， 独立拟订方案 调动内部资源，同时 及解决问题 能独立开展对应相关 工作
负责在上级指导下拟订专 业条线战略、年度策略及 年度目标并负责具体执行 负责对本专业内其它员工 制订的方案或成果进行的 审核把关，并提出改进意 见 负责对本专业管理制度及 流程的有效性、适用性进 行审核把关，并提升出改 进意见
本专业专项方案、
所管辖专业条线相 关的，有明确制度 标准的预算及资计 划内支付事项的审 核