第3章连锁门店店长的作业化管理
第3章连锁门店店长作业化管理
①专业能力 ②领导能力 ③协调能力 ④组织能力 ⑤危机处理能力 ⑥自我提升能力
店长的态度要求
①成为门市的榜样 ②赢得下属信赖和尊敬 ③自我检讨改进缺点 ④改善工作的方法 ⑤促进组织良好沟通
性格素质
有积极的性格 有忍耐力 有开朗的性格 有包容力
品格素质
榜样的力量是无穷的。 好的品格可成为模仿。
安徽省入选的金牌店长（2010年）
孙步明—安徽百大合家福连锁 超市股份有限公司
工作简历及突出业绩： 1984 年-2000 年在合肥百大集团合肥百货大楼股份有限公司工作； 2000 年-2006 年在安徽百大合家福连锁超市股份有限公司工作；
2007 年-至今任安徽百大合家福连锁超市股份有限公司黄山分公司 总经理。 是1993 年合肥市先进工作者、1993 年合肥市技术能手、1994 年 合肥市商务局先进工作者、2007 年百大集团突出贡献奖。
公正，公平 责任清楚，目标明确
以身作则，乐于奉献 承担责任，辅导下属
懂人，用人，育人 以店为家，集体第一
…………
案例
一个省级经销商李老板把他属下的所有人员
召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近
段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司
发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了
算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我
分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等
各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，
大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之
前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做
那些我不会去做的决定。”一切都安排妥当之后，
李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些
了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。采
连锁门店店长的作业化管理
连锁门店店长的作业化管理连锁门店店长的作业化管理随着经济的快速发展，连锁门店在市场中的比重越来越大。
作为连锁门店的店长，如何进行有效的作业化管理，是我们需要认真思考和解决的问题。
作业化管理是指将繁琐的操作流程、人员分工、事务等，通过科学的方法和流程进行规范化、标准化，从而提高工作效率、降低管理成本，最终实现连锁门店的经营目标的一种管理方式。
本文将从三个方面阐述连锁门店店长的作业化管理。
首先，连锁门店店长要建立科学的作业流程。
作业流程是指从客户的需求到产品的生产、销售、服务等环节的全过程。
连锁门店的作业流程应包括以下几个方面：1. 采购流程：要建立完善的采购流程，包括供应商选择、产品质量检验、价格谈判等。
要通过科学的采购流程，确保商品的品质和供应的稳定性。
2. 库存管理流程：要建立科学的库存管理流程，包括进货、出货、盘点等。
要根据销售和库存情况，合理设置库存警戒线，保证商品的供应和销售的连贯性。
3. 员工管理流程：要建立科学的员工管理流程，包括招聘、培训、考核、奖惩等。
要根据不同岗位的要求，制定相应的工作流程和标准，提高员工的工作效率和服务质量。
4. 客户服务流程：要建立科学的客户服务流程，包括客户接待、咨询、投诉处理等。
要通过建立客户档案和客户满意度调查等方式，提高客户的忠诚度和满意度。
其次，连锁门店店长要建立有效的人员分工。
人员分工是指根据员工的能力、经验和特长，合理分配不同岗位的工作内容和职责。
连锁门店店长应根据经营需求和员工的能力，将工作分解为不同的任务，然后根据员工的特长和能力进行人员的选择和分配。
1. 招聘：连锁门店店长应根据岗位的要求，招聘合适的人员。
招聘过程中应注意员工的性格、能力和工作经验等方面的匹配，确保员工能胜任所担任的岗位。
2. 培训：连锁门店店长应根据员工在岗位上的需求，制定相应的培训计划。
培训计划应包括新员工的入职培训和在职员工的岗位培训，以提高员工的工作效率和服务质量。
项目2 店长作业化管理
在门店的作业化管理过程中，往往能顺利进行的时候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候却很长。
拥有明朗的性格
一整天用明朗的笑容工作是一天，而用毫无表情或阴沉的脸色工作也是一天。店内全体员工的工作气氛是明朗或是阴沉，很大程度上依赖于店长的心情。
拥有包容力
店长对门店运作中的问题要及时纠正，对同事、部下的失败或错误要教育和批评，但是店长的出发点应是关怀员工、帮助员工，同时要鼓励员工，激发员工的工作热情，从而有效地维护店长权威。
（二）副店长的职责和范围
资料：沃尔玛店长职务说明书
维持店内良好的销售业绩
严格控制店内的损耗
维持店内整齐生动的陈列
合理控制人事成本，保持员工工作的高效率
维持商场良好的顾客服务
加强防火、防盗、防工伤、安全保卫的工作
审核店内预算和店内支出
岗位职责：
沃尔玛店长职务说明书（2/4）
01
全面负责门店管理及运作
（二）品格方面
领导者的品格主要包括：道德、品行、人格、作风等，优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。诚实的品格是门店店长最基本的素质要求，是一切能力的基础，店长必须注意品格与修养。
素质要求
（三）性格方面
拥有积极的性格
无论什么事情都能积极地去处理，无论什么时候都可以面临任何挑战，从不会想到躲避困难。
工作任务导入
工作任务：
根据上面的资料，你认为一个连锁门店的店长有哪些职责？ 一个连锁门店店长拥有这么多的权力和责任，他应该具备哪些素质才能保证用好这些权力，担起这些责任？ 门店店长作业化管理的重点是什么？
任务1：门店店长的作用与职责
一、门店店长角色定位
连锁企业门店店长是门店的最高负责人，是门店经营管理的核心力量，担负着公司各项经营指标达成及门店运营管理的职责，起着领导、协调、组织及落实的作用。无论是面对上级的考核还是下级的期待，店长都必须对门店的营运管理质量和对自己负责。 总之，“店长是门店的中流砥柱”。
连锁企业门店店长的作业化管理
项目1 连锁企业门店店长的作用与职责
一、店长的含义
主要是指连锁企业下属直营门店的最高负责人。
项目1 连锁企业门店店长的作用与职责
二、店长的作用
（一）店长代表整个门店的形象 （二）店长必须执行总部的经营目标 （三）店长指挥门店卖场的作业 （四）店长应激励员工的士气 （五）店长需对员工进行培训 （六）店长需要协调门店出现的各种问题 （七）店长是营运与管理业务的控制者 （八）店长是工作成果的分析员
项目4 店长作业花管理工作的重点
一、人员管理 二、商品管理 三、现金管理 四、信息资料管理
门店营运管理
项目1 连锁企业门店店长的作用与职责
能力拓展 店长的资质要求？
项目1 连锁企业门店店长的作用与职责
三、店长的工作职责与范围
1．店长的总体工作职责 2．店长的具体工作职责与范围
项目2 连锁企业门店副店长的作用与职责
一、副店长的作用 二、副店长的职责与工作流程
项目3 连锁企业门店店长的作业流程
一、店长的作业时间 二、店长每日每时段的工作内容 三、店长每日检查项目表
连锁门店店长作业化管理
连锁门店店长作业化管理连锁门店店长作业化管理一、作业化管理的概念作业化管理是指将复杂的管理工作分解为一系列简单、明确的任务，并通过划分不同的工作岗位和设定细化的操作程序，实现对组织中各项工作的有效管理和控制。
作业化管理以分工合作为基础，通过合理划分职责、明确流程和规范操作，提高工作效率和质量。
二、作业化管理的重要性1. 提高工作效率：作业化管理通过精确规定操作步骤和责任分工，能有效减少沟通和决策时间，提高工作效率。
2. 提升管理水平：作业化管理可以使管理者更专注于核心工作，提升管理水平和专业能力。
3. 保证工作质量：作业化管理通过明确工作程序和标准，能够规范工作流程，避免疏漏和错误，保证工作质量。
4. 提高员工满意度：作业化管理能够明确员工的工作职责和要求，使员工可以更好地理解工作目标和任务，从而提高工作积极性和满意度。
5. 实现组织目标：作业化管理通过高效的工作分工和规范的工作流程，可以更好地实现组织的各项目标和战略。
三、连锁门店店长的作业化管理1. 人员招聘和培训：连锁门店店长需要制定明确的人员招聘和培训流程，确保招聘到合适的人员并为他们提供必要的培训和发展机会。
2. 仓库管理：连锁门店店长需要规定仓库的物品收发、入库出库、库存管理等操作流程，以确保货物的及时配送和仓库的管理。
3. 人员调度：连锁门店店长需要根据门店的销售情况、员工的能力和业务要求，合理进行人员调度，确保门店的正常运营。
4. 销售管理：连锁门店店长需要制定明确的销售目标和执行计划，设定销售流程和标准，监督员工的销售行为和绩效。
5. 客户服务：连锁门店店长需要制定客户服务标准和操作流程，培训员工的服务技巧和礼仪，提供优质的客户服务。
6. 库存管理：连锁门店店长需要制定明确的库存管理流程，包括进货、验收、盘点、报废等，以确保库存的合理和正确。
7. 财务管理：连锁门店店长需要负责门店的财务管理，包括制定预算、核对账目、监控成本和收入等。
连锁企业门店店长的规范化作业管理教案
广西经济职业学院教案首页●新课导入：本次课主要阐述店长作业化管理的重点。
通过学习，理解店长的定义，了解店长在连锁企业门店的地位；熟悉店长的主要工作职责及资质要求；掌握店长作业管理的重点，即是人、财、物和现代商业企业所需要的信息。
●教学过程和教学内容设计：1．知识点（1）店长的定义通常对独立店而言，门店的最高管理者称为店主或店经理；而连锁企业门店的最高管理者，则称为店长。
店长主要是指连锁企业下属直营门店的最高负责人。
店长不是法人代表，其工作重点是管理而不是经营，这种从店经理到店长的称谓改变，是连锁制经营方式带来的。
a.门店的代表者：就连锁企业而言，店长是代表连锁企业与顾客、社会有关部门的公共关系；就员工而言，店长是员工利益的代表者，是门店员工需要的代言人。
b.经营目标的执行者：连锁企业门店既要能满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。
对于总部的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实地执行。
c.卖场的指挥者：门店的区域有卖场、后场之分，其中以卖场最为重要，故店长必须负起总指挥的责任，将最好的商品，运用合适的销售技巧，在卖场各处以最佳的面貌展现出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现门店销售的既定目标。
d.门店士气的激励者：店长应时时激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全店员工人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。
e.员工的培训者：员工整体的业务水平高低与否是关系连锁企业门店经营好坏的一个重要因素之一。
所以店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要不断地对所属员工进行岗位训练，以促进门店整体经营水平的提高。
企业的成功，基于所有员工的成功；员工的成功，基于不断学习与训练。
f.各种问题的协调者：店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，是店长万万不能忽视的。
应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。
g.营运与管理业务的控制者：为了保证连锁企业门店的实际作业与连锁企业总部的规范标准、营运计划和外部环境相统一，店长必须对门店日常营运与管理业务进行有力的、实质性的控制。
连锁门店店长的作业化管理
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本 土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女 性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发 展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
某顾客在门店购买某品牌电视，回家后发 现有质量问题，第二天就找到超市客服部， 要求店长出面亲自解决，并在超市现场大 吵大闹，周围围观许多顾客，超市客服人 员也无法控制局面。
如果你是这家门店店长应该如何处理?
安徽省入选的金牌店 长（2010年）
孙步明—安徽百大合家福连锁超市股份 有限公司
工作简历及突出业绩： 1984 年-2000 年在合肥百大集团合肥百货大楼股份有限公司
工作； 2000 年-2006 年在安徽百大合家福连锁超市股份有限公司工
作；2007 年-至今任安徽百大合家福连锁超市股份有限公司黄山 分公司总经理。 是1993 年合肥市先进工作者、1993 年合肥市技术能手、 1994 年合肥市商务局先进工作者、2007 年百大集团突出贡献 奖。
店长在为谁工作？
残酷的未来！ 竞争激烈
拼的是“高 温生活”真
本事
我们部 分
伙伴的 写照！！
我是怎 么死的 啊!!你 是舒服 死的.
今天
残酷的社 会就是这 样！（加
资料来源：中国连锁经营协会
“金牌店长”基本条件包 括
1．在本企业工作三年以上，从事店长工作两年 以上的在职店长。
2．所在门店经营状况优异，业绩位于本企业前 列。
第3章门店店长作业化管理(新)
如何进行主动的推荐,如何邀请顾客试穿,如何成交; 及面对 各种类型的顾客我们要如何应对 4.产品知识技能:如何了解商品的面料知识,积极学习掌握每 季的产品知识:科技面料,面料功能,好的产品给顾客带来好 处; 将产品知识运用到销售推荐中
杨大筠说
其实提升门店业绩不是太困难的事情，短暂的提升只要把团
实习日志：对店长管理的思考
每次开门市会议，店长只是介绍新一期双周刊内容，再有就
是反复强调那些似乎永远都做不好但却很重要的工作，从来 没有对大家的鼓励。对大家的激励，很大一部分是对大家工 作的肯定，还有一点是目标激励。确定一个前进的目标，比 如说本月神秘顾客以及访店小组的评分争取达到B级或80分 以上，取得好的综合评分，最现实的奖励自然不必说——公 司奖金。哪怕大家的努力没有换来公司下发的奖金，只要大 家的努力有了一点点进步，店长给予肯定，奖励每人一根棒 棒糖，也会增加大家的情谊。
每日重复单调繁琐的工作，时间久了容易厌倦。 像我就是
每天呆在店里做着同样的工作，觉得枯燥乏味。但是工作简 单也不能马虎，你一个小小的错误 可能会给公司带来巨大 的麻烦或损失， 还是得认真完成。 而同店长组长他们相比 还是很不错了，他们每天得做好店里各种内外工作，口干舌 燥先不说，还要受气，忍受一些顾客的不友好的语气有些甚 至说要投诉， 还要处理好店里小伙伴之间的关系，每个星 期还要考虑小伙伴的不同需求排班表，他们必须具备坚韧不 拔的个性，遭遇挫折时绝不能就此放弃，犯错遭领导责骂时 不能赌气就辞职。所以每个岗位都有每个岗位的不容易，我 们都要努力做好每一份工作，做好自己的角色。
在上下两个层面呆着，也是一个很苦恼的的事情，刚来那几
天我什么都不会，只被当是一个旁观者，在过了几天之后， 经理要我组织开早会，这对我来说，确实是一个锻炼的机会， 第一次感觉很紧张，说话也有些羞涩，感觉真的镇不住大家。 再说我这人生来性情温和，不喜欢和别人怒目相对。其实想 想，我们大家都一样，只是给别人打工。
水果连锁营销店店长工作操作手册
水果连锁营销店店长工作操作手册为了使店长更好地开展工作，提高水果连锁营销店的管理效率和服务质量，特撰写本手册。
本手册旨在为店长提供一系列操作指南和管理方法，帮助其全面了解店铺运营，并在日常工作中发挥出色的领导作用。
第一章：店铺管理1. 店铺规划与组织1.1 了解本店的定位和目标，确保与总部的连锁管理理念一致。
1.2 在店铺中设置良好的流程和内部组织，以确保工作能够高效、有序地进行。
1.3 监督员工的工作表现，指导他们实现业绩目标。
2. 店铺员工管理2.1 招聘与培训员工，确保招聘的员工符合公司的要求。
2.2 制定员工工作轮班表，确保店铺在各个时间段都有足够的人手。
2.3 定期进行员工业绩考核，并根据业绩奖励和激励员工。
3. 店铺库存管理与采购3.1 确保店铺的库存充足，提供多样化的水果选择。
3.2 与供应商保持良好的关系，及时更新水果供应链。
3.3 定期检查和清点库存，避免损耗和过期水果的出现。
4. 店铺卫生与保洁4.1 坚持店铺的卫生和环境整洁，包括店内和外部区域。
4.2 定期清洁店面和设备，确保顾客进店有良好的体验。
4.3 建立合理的垃圾分类和处理机制，保持店周围环境的清洁。
第二章：销售与营销1. 顾客服务1.1 培训员工提供专业、热情有礼的顾客服务。
1.2 关注顾客反馈和投诉，并及时解决问题，提升顾客满意度。
1.3 鼓励员工主动介绍产品以及提供水果的食用方法和营养价值。
2. 促销活动2.1 策划并执行各类促销活动，吸引顾客并提升店铺的知名度。
2.2 设计吸引力强的促销方案，例如赠品、折扣和捆绑销售等。
2.3 在社交媒体平台上积极参与和宣传店铺促销活动。
3. 市场调研与竞争分析3.1 定期进行市场调研，了解目标群体的需求和消费习惯。
3.2 关注竞争对手的动态，分析其优势和劣势。
3.3 根据市场需求和竞争情况，灵活调整店铺的营销策略。
第三章：财务管理1. 销售数据分析1.1 定期统计和分析店铺的销售数据和业绩指标。
[连锁企业门店营运管理]连锁门店店长作业化管理(ppt 47页)
![[连锁企业门店营运管理]连锁门店店长作业化管理(ppt 47页)](https://img.taocdn.com/s3/m/bf7e5870172ded630a1cb650.png)
2.1 店长的定义及资质要求
• 2.1.1店长的定义 • 2.1.2店长的地位 • 2.1.3店长的资质要求
安徽财贸职业学院
2.1.2店长的地位
• 山姆•沃尔顿总结出沃尔玛成功的第一法则是： • “全心经营，比别人更尽心尽力。我克服个
人的许多缺点，就是靠对工作的热情。如果 你热爱你的工作，你会每天尽可能使工作做 得更好，然后你身边的每个人都会被你感染， 也都有工作热情。”
（5） 指导员工进行新品选择和推介，商品 充分有效陈列和调整。
（6） 跟踪门店货源及畅销品销售和库存情 况，及时反馈给店长并提出建议。
安徽财贸职业学院
1. 副店长的职责和范围
（7） 负责督促、督核各部组商品保质期检查及改进 作业。
（8） 检查各部组价签、POP海报并通知部组解决。 （9） 负责店内货品、财物及现金安全，协助店长处
沃尔玛店长职务说明书（2/4）
• 主要工作： 1．全面负责门店管理及运作 2．制订门店销售、毛利计划，并指导落实 3．传达并执行营运部的工作计划 4．负责与总部及其他业务部门的联系沟通 5．负责门店各部门管理人员的选拨和考评
安徽财贸职业学院
沃尔玛店长职务说明书（3/4）
6．指导各部门业务，提高销售、服务业绩 7．倡导并督促实行“顾客第一、服务第一”
的经营观念，营造热情、礼貌、整洁、舒 适的购物环境 8．严格控制损耗率、人事成本、营运成本， 树立“低成本”的经营观念 9． 进行库存管理，保证充足的货品、准确 的存货及订单的及时发放
安徽财贸职业学院
沃尔玛店长职务说明书（4/4）
10．督促门店的促销活动 11．保障营运安全，严格清洁、防火、防盗
的日常管理和设备的日常维修、保养 12．负责全店人员的培训 13．授权值班经理处理店内事务 14．负责店内其他日常事务
门店店长的作业化管理概述(ppt36张)
（2）服务 店长对员工的管理重点体现在员工对顾客的服务 水准的管理和控制上 (3)工作效率 人事费用往往超过营业额的 6% ，可采用柔性工作 时间 （4）门店共同作业守则
一、店长定义
（一）什么是店长？ 独立店：最高管理者称为店主或店经理 连锁门店：最高管理者称为店长 店主是门店的所有者 店长是门店的管理者 店长主要是指连锁企业下属直营门店的 最高负责人，依据连锁企业总部的营运 管理部制定的店长手册来进行管理。
（二）店长的地位
1、门店的代表者 就企业来说：店长是代表连锁企业与顾客、 社会有关部门的公共关系 就员工而言：店长是员工利益的代表者，是 门店员工需要的代言人。 店长对门店的经营必须了如指掌，才能在实 际工作中做好安排与管理。
六、店长作业化管理的重点
店长执行连锁企业的门店管理规程必须做到以下三项： 第一，了解上司的方针与计划 第二，指挥部下根据计划而工作 第三，确认即检查部下是否根据计划而执行。
店长的例行事务：70%-80%
店店长工作的基本内容
人、财、物、资讯
非例行： （一）对人的管理事务：20%-30% 对人的管理主要是：本店员工、来店购买商品的 顾客以及对门店商品的供货者
5 、盘点会影响门店的正常工作，甚至会影响销 售额，所以门店不需要经常盘点。 6、店长是门店的管理者，也是门店的所有者。 7 、副店长即店长的助理，代理店长也是实习店 长。 8、店长必须是大学本科毕业。 9、店长的作业重点是人、财、物和现代商业企 业所需要的信息。
案例分析：培训与沟通
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第3章连锁门店店长的作业化管理
3. 2.2 连锁门店店长管理重点
4、专业队伍
团队 建设
出勤 管理
1）员工 管理
服务 管理
第3章连锁门店店长的作业化管理
第3章连锁门店店长的作业化管理
门店店长工作日流程
时间
7：30— 9：30
9：30— 10：30
朝会 人员检查 卖场外检查
卖场巡视
后场库存 营业管理 高峰期前的
准备
内容
各项工作要项的宣达（通常每周一次）
出勤、休假、人力配置、员工仪容及精神状况检查
大门口卫生、室外海报、宣传栏、休闲椅和进货区状况检查
果蔬、鲜活到货及上货情况；日用、食品商品陈列、补货； 卫生状况、排水排烟；价格准确、到位；卖场促销活动 、堆头、货架；背景音乐音量及广播宣传情况；卖场灯 光、空调；卖场通道是否畅通、购物车准备等检查
2）门店店长的 岗位职责
（1）对整个门店负责 （2）对全体员工负责 （3）对经营业绩负责
第3章连锁门店店长的作业化管理
3.2连锁门店店长作业流程和管理重点
v 3. 2.1 连锁门店店长作业流程 v 3. 2.2 连锁门店店长管理重点
第3章连锁门店店长的作业化管理
3.2.1 连锁门店店长作业流程
门店店长工作流程分日流程、周流程、 月流程和年流程等。门店店长必须在有 限的时间内把握住门店营运与管理的重 点，严格执行工作流程。
③自我检讨改进缺点
④组织能力
④改善工作的方法
⑤危机处理能力
⑤促进组织良好沟通
⑥自我提升能力
2）店长的资质要求
第3章连锁门店店长的作业化管理
八类不胜任的店长
1、私下批评公司经营者的店长 2、推卸责任的店长 3、对工作不设高标准的店长 4、有功独享的店长 5、不了解组织运作的店长 6、不栽培下属的店长 7、报喜不报忧的店长 8、只看下属短处而不看长处的店长
第3章连锁门店店长的作业化管理
学生讲坛
v 如何进行店长职业生涯设计？
第3章连锁门店店长的作业化管理
3.1.1 连锁门店店长素质
v 1）店长的职业定位 v （1）店长的角色认知 v （2）店长的职业化 v （3）店长的角色地位
第3章连锁门店店长的作业化管理
店长的角色地位
①门店的代表者 ②经营目标的执行者 ③卖场的指挥者 ④门店士气的激励者
16：30—18 营业高峰 促销活动的展开；到各区域巡查、指导，重点在收银台
：30
期 ；及时疏导人流；解决临时发生事故
18：30—19 下班前安 检查当日销售目标完成情况；写好工作日志、交待值班
：30
排 经理未完成事项及晚间应注意事项
第3章连锁门店店长的作业化管理
门店店长工作周流程
周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
第3章连锁门店店长的作业化管理
门店店长工作月流程
21－22 作上月工作总结、写下月工作计
日
划并报人力资源部
23日 绩效考核总结分析报人力资源部
24日
25日 26－30 日
15日 18－20 日
作上月经营情况分析（促销敏感 商品转换）
与防损组、作业组长作库存分析 、
总结上月工作，制定本月工作计 划
向总经理汇报工作，与各部门协 调工作安排
市场调查总结及竞争对手月末分 析
第3章连锁门店店长的作业化管理
门店店长工作年流程
3— 4月 员工培训、3．15活动安排
5月 “五一”节日促销
6— 7月 8— 9月
“六一”节日活动、商品结 构调整
竞争对手调查、中秋节日促 销
10月 “十一”节日促销、
11— 12月 1— 2月
营造冬季卖场气氛布置；春 节销售调查与备货
第3章连锁门店店长的作 业化管理
2020/11/26
第3章素质和岗位职责
3.2
连锁门店店长作业流程和管理 重点
第3章连锁门店店长的作业化管理
3.1连锁门店店长素质和岗位职责
v 3.1.1 连锁门店店长素质 v 3.1.2 连锁门店店长工作权力和岗位职责
⑤员工的培训者 ⑥各种问题的协调者 ⑦营运管理业务控制者 ⑧工作成果的分析者
第3章连锁门店店长的作业化管理
3.1.1 连锁门店店长素质
店长的素质要求
店长的能力要求
店长的态度要求
①身体方面 ②品格方面 ③性格方面 ④技能方面 ⑤学识方面
①专业能力
①成为门市的榜样
②领导能力
②赢得下属信赖和尊敬
③协调能力
第3章连锁门店店长的作业化管理
3.1.2 连锁门店店长工作权力和岗位职责
1）门店店长的 工作权力
（1）在人力资源管理方 面权力
（2）在商品管理方面的 权力
（3）在销售管理方面的 权力
（4）在财务管理方面的 权力
（5）在资产管理方面的 权力
第3章连锁门店店长的作业化管理
3.1.2 连锁门店店长工作权力和岗位职责
仓库、冷库、库存品种数量及管理状况的了解及指示；进货 /退货抽查
检查昨日的营业报表，并作分析，列出本日工作重点
督促补货、理货；检查电子称、打包机、包装袋等用具用品 ；人员的调整；零钞的准备
第3章连锁门店店长的作业化管理
门店店长工作日流程（续前表）
10：30—12 营业高峰 促销活动的展开；到各区域巡查、指导，重点在收银台
：00
期 ；及时疏导人流；解决临时发生事故
12：00—13 ：00
午间安排
中午轮班午餐；抽查各部门员工换班午餐情况
14：30—15 ：30
卖场巡视
检查各区域交接班情况、员工的仪容仪表；填写报表、 报告等
15：30—16 高峰期前 督促补货、理货；检查电子称、打包机、包装袋等用具
：30
的准备 用品；人员的调整；检查鲜活商品的情况
第3章连锁门店店长的作业化管理
金牌店长资料分析
学历情况
比例
硕士及以上
2%
本科
23%
高职（大专）
42%
高中（中专） 初中及以下
32% 1%
第3章连锁门店店长的作业化管理
金牌店长资料分析
❖ 从年龄及学历情况看，店长平均年龄为39 岁，学历水平 大专占比最高。
❖ 通过对金牌店长资料分析，增强高职学生对连锁经营管理 专业的信心。
上午工作总结，检查卫生；下午参加总经理例会
安排总经理例会的工作安排，检查陈列、保质期
分析市场调查结果以顾客满意、价格为重点 查缺货率。市场调查以竞争对手的促销，卖场布局为重 点 检查周日备货情况。协调与其他各部门的工作，重点检 查服务 作库存分析 总结一周经营、管理情况，制定下周工作计划，重点检 查服务