门店管理——店长作业化管理
管理店长的方法技巧
管理店长的方法技巧
对店长的管理，只要分为为两个方面：
1.明确店长的岗位职责
店长是其所在店铺的最高负责人，店长的作业化管理将直接影响到整个店铺的经营。因此，店长对店铺的管理是依据预先制定的营业手册来进行的，这样既可与各部门保持良好的配合，又能协调与激励全体员工做好店铺的日常经营，不断提高店铺的经营效益。
（1）店长的主要工作职责与范围：①具体包括以下几个方面：②各项指令和规定的宣布。③完成预定的各项经营指标。④店铺员工考勤，仪容、仪表和服务规范执行情况的监督与管理。⑤监督和审核店铺的会计、收银等作业。⑥掌握店铺销售动态，管理新服装的引进和滞销服装的淘汰。⑦维护店铺的清洁卫生与安全。⑧员工人事考核，员工提升、降级和调动的建议。⑧顾客投诉与意见处理。迅速处理店铺各种突发的意外事件。
（2）店长的作业流程：店长每日的工作必须在有限的时间内把握住重点，严格执行既定的每日工作流程。①明确店长的工作时间。一般店铺的营业时间为早上8点至晚上10点。因此规定店长的作业时间，除每星期必有一天实行全天工作制外，一般为早班出勤，即上班时间为早上8点至下午6点，这种作业时间的规定可使店长充分掌握中午及下午的两个营业高峰，这对掌握每日的营业状况极有好处。店长下班后，店内的管理工作由指定人员代理，一般是值班人员负责。②规定店长每个时段上的工作内容。
2.店长应具备的核心能力
开服装店如同船行海上，一切以船长的目标为目标。店长的角色就像一名船
长，如果船长说：“我们的船在三天内将到达目的港，大家目前主要的任务是全力以赴，努力地使船向东行驶。”这样一来，船员们都有了明确的目标，清楚自己目前应该做的工作，因而能全神贯注地遵循船长的指示来完成多项工作，而不必担心其他的事情。这样，船才能正常地行驶，更早地到达目的港。与船长的工作类似，店长也必须清楚地知道店铺经营的目标，并将目标准确地传达给自己的店员，万众一心，共同努力，实现目标。在向目标迈进的过程中，店长必须具备领导、管理与沟通能力，这三种能力与店长的角色是相对应的。
第3章连锁门店店长作业化管理
3.2.1 连锁门店店长作业流程
门店店长工作流程分日流程、周流程、 月流程和年流程等。门店店长必须在有 限的时间内把握住门店营运与管理的重 点，严格执行工作流程。
案例---晨会
晨会中最重要的是让员工了解工作目标与他个人利 益之间的关系，例如在一次晨会上，店长说：“我 昨天盘点了我们的库存报表，其中有一款短袖T-恤 卖得很好，每天平均能卖出10件，现在仓库只剩 120件，大家做得非常好。
（8） 检查各部组价签、POP海报并通知部组解决。 （9） 负责店内货品、财物及现金安全，协助店长
处理一切维修工作。 （10）督核服务中心音乐、促销信息广播，维护店
铺整理、整顿、清洁、清扫、素养工作 （11）店长因事不在店内时，全权代理店长管理门
店一切事务。
3.2 连锁店店长作业流程和管理重点
3. 2.1 连锁门店店长作业流程 3. 2.2 连锁门店店长管理重点
沃尔玛创始人----山姆沃尔顿
他不仅创立了沃尔玛，还成为了沃尔玛精神支柱。 他不但亲手创造了沃尔玛，而且在将近30年的岁月里，一直
亲自领导它的日常业务，决定着它的发展方向，并以自己的 风格、个性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅创造了二 战后美国零售业最大奇迹，而且成为美国零售巨型公司中最 有个性公司。 山姆一生都在勤勉地工作。在他60多岁的时候，每天仍然从 早上4：30就开始工作，直到晚上。他常亲自带头喊口号、 做晨操，以此鼓励员工士气，增强凝聚力，促使员工更好地 工作。
店长的管理方法有哪些
店长的管理方法有哪些
店长是整个团队的带头兵，要具备积极的心态，并感染下属。以下是我为您带来的店长的管理方法，仅供参考!
第一种方法是四象限时间管理法。
我们根据我们所做事情的重要性程度将事情分为重要与不重要两类，同时根据事情的紧急程度把事情分为紧急与不紧急两类，这样就可以构成四个象限：第一象限重要而紧急、第二象限重要而不紧急、第三象限紧急而不重要、第四象限既不紧急也不重要。
第二种方法是任务分级分类管理法。
首先将我们每天所承当的工作将其一一罗列出来，然后将每件事情的重要性按照1-5分五分制的要求进行打分，最重要的打5分，最不重要的打1分，然后予以区别对待。
第三种方法是授权并监控管理法。
授权与监控是相辅相成的，有些人之所以不敢授权不善于授权，关键在于不善于监控，授权了以后一定要及时做好监控工作，监控是要讲究艺术的，监控得太频繁太直接，下属会认为你根本就不信任他，积极性难以调动;监控得若是太稀疏，
关键地方把控不住的话，只恐怕又得去给下属搽屁股救火了。
第四种方法是作业时间分析法。
这是一种非常有效的时间管理法。就是自己设计一张表格，然后监控自己每件事情花了多少时间，这些时间的花费是否合理，有无改善的空间，比如效率是否可以再提高，是否可以全部或部分移交给下属去完成。
第五种方法是制定每月、每周、每日工作计划。
每月、每周、每日工作计划的制定可以使我们成为一个自我驱动者。在每天、每周、每月开始之前就给自己制定计划，可以有效地避免疲于救火，可以实现把自己的主要精力从容地花在重要而不紧急的事情上，尽可能缩减重要而紧急的事情的数量，同时通过有效地授权，确保紧急而不重要的事情和既不紧急也不重要的事情能够有效地得到解决。
门店管理重点与店长作业流程(精)
二、门店营运管理的重点
门店营运与管理的重点是标准化 的各岗位作业流程：店长作业管理， 收银员作业管理，数值管理员作业 管理及营业员作业管理，商品盘点 作业管理、收发货作业管理和顾客 投诉与意见处理等，这些作业过程 和质量好坏，将会直接影响每一家 门店的经营状况。
三、店长的工作职责
1、总部各项指令和规定的传达与执行； 2、完成总部下达的各项经营指标，经济
四、店长作业流程及作业重点
（3）库存状况确认 库存品种、数量及管理状况了解及指示 （4）营业高峰状况掌握 1、柜台商品表现及促销活动效果 2、卖场人员调度支援 3、加强促销活动宣传 4、加强货物安全保卫工作
四、店长作业流程及作业重点
12:30-13:30 午餐 交代指定代管负责卖场管 理工作
四、店长作业流程及作业重点
6:30-8:00
（1）开门营业状况检查 1、各柜台人员、商品、促销等就绪 2 、店门开启、地面清洁、灯光照明等 就绪 3 、检查 POP、价格标签是否正确，并 张贴到位 4、检查各种设备是否正常运作
四、店长作业流程及作业重点
（2）卖场状况确认 1、商品陈列、补货、促销及清洁卫 生状况检查 2、收银员、找零钱、备品及收银台 的检查
5488.10 4108.97 8930.40
12.60 13.07 10.15 11.59 8.23 8.66
11.09 11.05 7.67
店长日常管理工作内容
店长日常管理工作内容
店长是一个商店的管理者，负责日常的店铺管理工作。店长日常管理工作包括但不限于以下几个方面：
一、人员管理
店长需要负责招聘、培训、考核和管理店铺员工。首先，店长需要根据店铺的需求和岗位要求，进行人员招聘工作，确保招聘到合适的员工。其次，店长需要对新员工进行培训，包括商品知识、销售技巧、服务礼仪等方面的培训，以提高员工的专业素质和工作能力。此外，店长还需要定期对员工进行考核和绩效评估，并根据评估结果进行奖惩和激励，以激发员工的工作积极性和主动性。
二、销售管理
店长需要制定销售目标和销售计划，并监督员工的销售工作。店长需要根据市场需求和竞争情况，制定促销活动和销售策略，提高店铺的销售额和市场份额。同时，店长还需要关注店铺的销售数据和销售趋势，及时调整销售策略和经营方向，以提高销售业绩。
三、库存管理
店长需要负责店铺的库存管理工作。店长需要根据销售预测和市场需求，进行商品采购和补货计划，确保店铺的商品供应充足。同时，店长还需要定期进行库存盘点和库存调整，及时处理滞销和过期商品，保持库存的新鲜和合理。此外，店长还需要关注商品的陈列和
摆放，确保商品的展示效果和销售吸引力。
四、客户服务
店长需要确保店铺提供优质的客户服务。店长需要培训员工的服务技能和服务意识，提高员工的服务质量和服务态度。店长还需要关注客户的反馈和投诉，及时解决问题，改进服务，以提升顾客满意度和忠诚度。此外，店长还需要通过各种途径和渠道，获取客户的需求和动态，不断改进店铺的产品和服务，以满足客户的需求。
五、店铺形象管理
门店店长日常工作管理规范
门店店长日常工作管理规范
一、制定目的
为规范门店店长日常管理工作范畴，提升店面管理水平，特制定本规范。
二、适用范围
天策电讯手机广场连锁各门店
三、作业内容
(一) 门店店长岗位职责
1. 工作关系
1) 直接上级：总经理；
2) 直接下级：店长助理、店员
2. 直接责任
1) 全面完成分公司下达的各项销售指标，并对门店预算中各项费用进行
合理控制；
2) 负责门店各类财、物管理工作的指导和监督；
3) 负责本门店对公司的各项规章制度和工作作业流程的严格执行；
4) 负责本门店的业务处理和顾客投诉处理工作；
5) 负责开展执行各项市场促销活动以及公司的品牌传播工作；
6) 配合公司做好各项信息收集工作，并及时上报营销部；
7) 负责门店与城管、街道、物业、公安、工商等外围关系的维护工作；
3. 管理责任
1) 熟练掌握业务知识和操作规范，具体组织对员工的业务培训及考核，
提高员工的业务水平；
2) 创造良好的工作环境，合理安排员工的工作及充分调动员工的积极性；
3) 做好员工的考勤工作；
4) 团队内部计划、目标的制订及执行，定期做好团队内部成员的考评工
作并做好沟通工作。
4. 岗位权力
1) 对店内所属店员的日常工作安排有调配权；
2) 对所属店员的工作有检查权和考核权；
3) 对所属店员的任用、辞退、调职、调薪和奖罚有建议权；
(二) 门店店长日常工作内容：
1. 开市：
1) 安全检查
检查时间为早晨上班前10 分钟，检查内容为：门店门锁、拉闸、
卷门、招牌、柜台，灯具，线路电器设备是否正常运作，如有损坏
应及时修理。
2) 主持晨会
先点名，查看店员是否到齐，随后，主持召开当天门店第一项会议：
店长每日工作流程
店长每日工作流程
店长每日工作流程通常分为以下几个部分：营运管理、员工管理、客户服务以及市场推广。下面是我为您整理的店长每日工作流程。
一、营运管理
1.每天早晨，店长需要检查前一天的销售收入、利润以及库存情况，以确保产品的销量和存货量的平衡。
2.检查员工的工作表现，确认各项工作任务是否按照计划完成，并对员工的表现进彳市估。
3.确认库存情况，处理库存不足或过多的商品，保持合理的库存水平。
4.根据销售情况调整并优化商品陈列和价格策略，保持产品的销售和盈利。
5.跟踪订单和交货情况,确保产品及时配送给客户。
二、员工管理
1.确认员工的工作分醐口任务完成情况，为员工提供必要的支持和培训。
2.每天开始前向员工说明今天的工作任务，安排工作的时间和顺序，建立任务完成的优先顺序。
3.对员工进行绩效考核，根据员工表现提出相应的奖惩措施。
4.确认员工的考勤情况,对工资进行计算和调整。
5.为员工提供必要的培训，提升员工的能力和业绩，并及时进行季度性或年度性的员工评估。
三、客户服务
1.提供高质量的服务，回应客户的要求和问题，改进和完善服务品质。
2.解决客户的投诉和问题，寻找问题的根源并尝试进行改进和优化。
3.维护良好的客户关系，建立忠实的客户群体，并及时处理不满意的客户。
4.提供必要的培训和支持，提高员工的服务能力及品质，并根据客户反馈不断优化服务。
5.提供吸引人的促销活动或优惠,鼓励客户回购或推荐其他客户来到店铺。
四、市场推广
1.分析市场竞争情况，制定营销推广策略，增加市场份额。
2.设立营销目标，根据目标绩效来制定商品操作计划并执行。
1门店店长的作业化管理
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1.4.3 店长对现金的管理
收银管理
收银员的选聘标准：诚实、责任、快捷与友 善。
对收银员的管理往往是控制收银差错率。
进货票据管理
进货票据是付款的凭证 收支差率的控制。
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1.4.3 店长对现金的管理
实验性购物检验收银员
具体步骤如下：
选择20～30种不同性质的商品，如上几周特价 商品、几个外包装相似但价格不同的商品等。
门店店长的作业化管理
主要阐述店长作业化管理的重点。
通过学习，理解店长的定义，了解店长在连 锁企业门店的地位；熟悉店长的主要工作职 责及资质要求；掌握店长作业管理的重点， 即是人、财、物和现代商业企业所需要的信 息。
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1.1 店长的定义
通常对独立店而言，门店的最高管理者 称为店主或店经理；而连锁企业门店的 最高管理者，则称为店长。
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1.2 店长的资质要求
身体素质方面 ：承受得住长期疲劳的考 验，能够承受满负荷的紧张工作所带来 的压力。
品格方面 ：领导者的品格主要包括道德、 品行、人格、作风等。
性格方面 ：拥有积极的性格、拥有忍耐 力、拥有明朗的性格、拥有包容力
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1.2 店长的资质要求
店长管理的五个流程细节（5篇模版）
店长管理的五个流程细节（5篇模版）
第一篇：店长管理的五个流程细节
编者按：对于专卖店的管理来说，制定流程化作业模式，不仅是为了规范团队人员的日常工作，更是为了让店内的所有工作都有章可循，更加职业化地服务好每一位进店顾客。
管理流程的制定，能很好也很方便的帮助店长有条不紊地管理专卖店的人和事。那么专卖店都有哪些最基本的管理流程?
一、同每一个下属进行单独沟通
和下属员工进行沟通是店长的主要工作职责之一，也是必须掌握的一种沟通技巧。只有沟通得好，很多工作才能顺利展开，才能不断提升团队的凝聚力，提高销售业绩。
店长为什么要同每一个下属员工进行单独的沟通?单独沟通的好处是什么?
店长作为一名管理者，如果对自己的下属员工不甚了解，不知道每个员工的能力特长，就没办法“因人设岗”，员工在工作过程中也很难最大化发挥自己的能力，事情做不好的同时，还会影响员工工作时的积极性。这样时间一长，员工的工作兴趣和激情就会被消耗殆尽，然后是无尽的抱怨，或者直接辞职走人。
每一个员工都有自己的特点、特长和特性，要想深入了解每一个员工，店长就要同每一个员工进行单独的沟通。单独沟通的好处是首先能让新入职员工感觉到自己的重要性，让员工初步获得存在感和价值感;其次，单独沟通更有利于对每一个员工内心想法、需求、期望等信息的深度挖掘，因为单独面对面更容易说服和打动对方，是对方能尽可能的敞开心扉说出心里话。只有员工愿意和你交心沟通的时候，从工作到个人再到家庭，你们无所不谈的时候，你才算是真正了解这个员工。
实际的工作过程中，很少有员工会把生活中的方方面面都毫无保留地告诉领导，零设防的员工基本上是不存在的。所以，店长同每一个下属员工进行沟通就需要一定的技巧。如要想对某个员工进行深入
第四章门店运营管理的目标和标准
“每天早上的巡店是很关键的，看一看生鲜准备得如何， 消防措施做得如何，开业前的准备工作做得好会使得门店在 这一天迎来一个很好的销售业绩”，秦虹描述着她的工作， “在早上的晨会上，会向店内十几个部门的管理人员布置工 作任务，包括来自区里的一些通告，而有一些亟待解决的问 题也会在会上提出。之后，还会处理一些各个部门的杂事。” 在家乐福店长管理的十几个部门中，既包括生鲜、百货 等业务部门，也有工程、人事等职能部门，而所有的来自于 各个部门的细枝末节都由店长处理。 “我的脑袋经常像开关一样”，秦虹开着玩笑说，开完 晨会后，经常是一个部门的主管进来商讨工作，而刚刚处理 完这项工作另一个部门的主管又推门进来，又要处理另一个 领域的事情，自己的大脑就像开关一样，马上要切换到相应 的频道做出反应，反反复复不停地说，辛苦就不说了，经常 觉得自己像“唐僧”一样唠叨。
2.门店店长作业化管理
思考问题
1. 分析刘力所遇问题产生的原因？
2. 如何解决此类问题？
综合案例分析
北京家乐福店长成长记录 在家乐福中国区，像秦虹一样的店长有80位。这些一直被业内认 为“权利很大”的店长为家乐福11年来在华圈定零售版图立下了汗马功 劳。而这一位位天天“游走”在店内的店长们也因此被披上了神秘色彩。 用秦虹的话讲，他们像管家一样做着很多繁杂而具体的工作，她很多时 候感觉自己唠叨得像“唐僧”。 1.“位高权重”的神秘角色 在通州九棵树的瑞都国际购物中心底层，记者在家乐福卖场的装修 现场找到了正在安排工作的秦虹。在摆放了一些货架，还有些许凌乱的 卖场中，秦虹手拿着对讲机，跟相关负责人敲定装修工作。对于担任过 三家店店长的秦虹来讲，接手筹建一家新店还是第一次。“新的挑战挺 令我兴奋的”，虽然筹建通州店的过程中工作时间经常达到12小时，但 是这样的工作让她“有激情”。 进入中国11年的家乐福，被业内认为是在华发展本土化策略贯彻较 好的外资零售企业。符合中国老百姓习惯的“生鲜早市”，像农贸市场
店长作业化管理培训课件
10、雨中黄叶树，灯下白头人。。14:54:5514:54:5514:542/3/2021 2:54:55 PM
11、以我独沈久，愧君相见频。。21.2.314:54:5514:54Feb-213-Feb-21
12、故人江海别，几度隔山川。。14:54:5514:54:5514:54Wednesday, February 03, 2021
13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。21.2.321.2.314:54:5514:54:55February 3, 2021
14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年2月3日星期三下午2时54分55秒14:54:5521.2.3
15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。2021年2月下午2时54分21.2.314:54February 3, 2021
47、畅销品或特卖品是否足够 48、卖场标示牌是否正确 49、交接班人员是否正常运行 50、前一日营业款是否解缴银行 51、有无派部门人员对竞争店调查 52、关店前卖场音乐是否播放
1、是否仍有顾客滞留 2、卖场音乐是否关闭 3、OPEN CASE卷帘是否拉起 4、招牌灯是否关闭 5、店门是否关闭 6、空调是否关闭 7、购物车（篮）是否定位 8、收银机是否清洁完毕
店
商 29、是否仍有厂商在店内陈列商品与移动商品
品 30、是否有滞销品陈列过多，畅销品陈列面太小
常
门店管理__店长作业化管理
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9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。21.2.1721.2.17Wednesday, February 17, 2021
❖Βιβλιοθήκη Baidu
10、雨中黄叶树，灯下白头人。。19:30:3319:30:3319:302/17/2021 7:30:33 PM
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11、以我独沈久，愧君相见频。。21.2.1719:30:3319:30Feb-2117-Feb-21
➢ 试验性购物检验收银员
具体步骤如下 １）选择20-30种不同性质的或来自不同
部门的商品 ２）付款时，提供几张折扣券和一张过期
的购物卡 ３）购物结算后，再多买一个商品 ４）店长和收银员及时讨论试验中出现的
错误
➢ 进货票据管理
店长对进货票据的管理还体现在进货票据验收、 登陆和会计报表等作业环节上
（四）对信息资料的管理
（四）技能方面 1、拥有优良的商品销售技能 具有对门店销售商品的客观理解和正确判断的能
力，执行的判断力，且能迅速的处理问题。
2、拥有实干的技能 让员工心服口服，必须样样都能干，样样都会干
3、拥有能良好地处理人际关系的能力 十分注意与下属之间的感情
4、具有自我成长的能力 选择具有大学本科学历或连锁专业高职学历，并
１、对商品质量的管理 商品质量是企业的生命。
２、对缺货的管理 零售业都把缺货称作是“营业的最大敌人”，要
店长每天每周每月作业流程
店长每天每周每月作业流程
2.4、周期性工作
◆组织商品促销。
◆订货后检查目标营业额可否达到预估。
◆规划性检查营业员、收银员的工作，特别是定期进行实验性购物。
◆检查自己的工作职责履行情况。
连锁门店店长的作业化管理
▪ 顾客管理主要应抓好以下四个要点 ▪ ①顾客来源 ▪ ②顾客需要 ▪ ③ 建立顾客档案 ▪ ④妥善处理顾客投诉和意见 ▪ （3）供货商管理 ▪ 重点加强以下两个方面的作业管理 ▪ ① 按时准确配送 ▪ ② 确保商品质量 ▪ 4、信息流动管理
第三节 当好连锁企业门店店长
▪ 一、自我提升 ▪ 二1、学会赏识你的员工 ▪ 三、客观地考核员工的绩效
16：30— 18：30 18：30— 19：30
营业高 峰期
午间安 排
卖场巡 视
高峰期 前的准
备
营业高 峰期
下班前 安排
促销活动的展开；到各区域巡查、指导，重点在 收银台；及时疏导人流；解决临时发生事故
中午轮班午餐；抽查各部门员工换班午餐情况
检查各区域交接班情况、员工的仪容仪表；填写 报表、报告等
上午工作总结，检查卫生；下午参加总经理 例会 安排总经理例会的工作安排，检查陈列、保 质期
分析市场调查结果以顾客满意、价格为重点
查缺货率。市场调查以竞争对手的促销，卖 场布局为重点 检查周日备货情况。协调与其他各部门的工 作，重点检查服务
作库存分析
总结一周经营、管理情况，制定下周工作计 划，重点检查服务
二、 连锁门店店长工作权力和岗位职责
1）门店店长的 工作权力
（1）在人力资源管理方 面权力
（2）在商品管理方面的 权力
店长、副店长的职责与作业流程
店长、副店长的职责
店长负责商店的盈亏与经营绩效，应确实执行工作职责所在，不负公司厚望。
（一）店长的职责
店长负责商店的盈亏与经营绩效，其主要职掌如下所述：
1．各项指令规定的宣布与执行
（1）传达、执行总部的各项指令和规定
（2）负责解释各项规定、营运管理手册的条文。
2．完成各项经营指标
（1）营业目标
如月营业额2000万元。
（2）毛利目标
如月毛利率为一五％；则月毛利额为300万元。
（3）费用目标
如月费用率为一三％；则月费用额为260万元。
(4)利益目标。
如月利益率为2％；则月利益额为40万元。
根据各项经营指标，各店长应结合本店的实际状况，制定自己门店完成年度销售计划的执行计划（包括商品、销售、培训、人员等项目的计划），可具体细分为月计划、周计划和日计划等。
3．职工的安排管理
考勤的记录、报告、依据工作情况分配人员，对门店职工考勤、仪容和服务规范执行情况进行监督与管理。
4．监电身改善门店各部门个别商品损耗管理
不同性质的门店，其损耗商品的类别会有所差异，店长应针对本门店的主要损耗商品进行重点管理，将损耗降到最低。
5、监督和审核门店的会计、收银等作业
6、掌握门店销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销商品的淘汰。
7、维护门店的清洁卫生与安全
（1）店内设备完好率的保持；设备出现故障的修理与更换；冷冻柜、冷藏柜、收银机等主力设备的维护等。
（2）门店前场与后场的环境卫生。一般按区域安排责任到人，由店长检查落实。
（3）在营业结束后，店长应对店内的封闭情况、保安人员的到位情况、消防设施摆放情况等主要环节做最后的核实，确保安全保卫工作万无一失。
店长如何对门店进行有效的管理
店长如何对门店进行有效的管理
第一篇：店长如何对门店进行有效的管理
1.根据店长职责及基本素质，论述店长如何把握门店作业管理重点，保证门店作业有序进行。
连锁企业门店店长是门店的最高负责人，店长作业化管理的质量好坏将直接影响到整个门店的营运效率。店长作业管理的重点是人、财、物和现代商业企业所需要的信息。他必须有效地利用和管理门店的人、对、物及信息资源，做好日常销售服务工作，最大限度地使顾客满意，最终实现预定销售计划和利润目标。同时店长担负着公司各项经营指标达成及门店运营管理的职责，起着领导、协调、组织及落实的作用。无论是面对上级的考核还是下级的期待，店长都必须对门店的营运管理质量和对自己负责
店长要有良好的职业素养，廉洁自律、率先垂范、以身作则，善待供应商，关心员工，以人格魅力带动整个团队向共同的目标前过。
店长要有较强的组织、领导、驾驭能力，具有较强的创新意识、责任意识、学习意识、团队意识、竞争意识和良好的沟通能力，提升团队的凝聚力、向心力、推动员工整体素质的提升。
店长要有敏锐的洞察力和商业眼光，分析市场，正确研判，主动出击，适时调整经营策略，使销售业绩不断创出新高。
带好团队。店长要运用公司企业文化和价值观及个人领导魅力去凝聚团队，让团队每位成员对公司充满希望，对工作充满热情，从而主动去做好各项工作，形成积极、团结、向上的工作氛围。
成为专家。连锁是一项专业化、技术性很强的组织方式，在员工管理、商品管理、信息技术、财务运算、防盗技术、节能降耗等各个方面都要不断学习，注意知识的更新，成为一个“懂行”的管理者，并通过培训，将专业知识迅速的复制在员工身上，让员工成为专家。第二篇：门店店长管理协议书
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学习目标和要求 1、了解店长的定义，店长的资质要求及
副店长的作用与职责； 2、掌握店长的作业流程及店长的作业化
管理的重点； 3、了解店长的主要工作职责。
主要内容
店长定义 店长的主要职责与工作范围 副店长的主要职责与作用 店长的资质要求 店长的作业流程 店长作业化管理的重点
（四）技能方面 1、拥有优良的商品销售技能 具有对门店销售商品的客观理解和正确判断的能
力，执行的判断力，且能迅速的处理问题。
2、拥有实干的技能 让员工心服口服，必须样样都能干，样样都会干
3、拥有能良好地处理人际关系的能力 十分注意与下属之间的感情
4、具有自我成长的能力 选择具有大学本科学历或连锁专业高职学历，并
有一定商业经验或实践经验的人来担任店长是 比较合适
5、拥有教导下属的能力 帮助员工成长与努力向上，指挥下属达到既定目
标，从而促使下属提升业绩
6、必须具备连锁企业卖场管理的四种基本能 力
（1）人事组织能力 （2）沟通能力 （3）门店规划能力 （4）信息分析能力
（五）学识方面 表现为其对自身和客观世界认识的程度 1、洞察市场消费动向的知识 2、零售业的变化及今后发展的知识 3、零售企业经营技术及管理技术的知识 4、关于连锁经营企业的历史、组织制度、理
一、店长定义
（一）什么是店长？
➢ 独立店：最高管理者称为店主或店经理
➢ 连锁门店：最高管理者称为店长
➢ 店主是门店的所有者
➢ 店长是门店的管理者
➢ 店长主要是指连锁企业下属直营门店的 最高负责人，依据连锁企业总部的营运 管理部制定的店长手册来进行管理。
（二）店长的地位
1、门店的代表者
就企业来说：店长是代表连锁企业与顾客、 社会有关部门的公共关系
要提高连锁企业门店管理的现代化水平，必
须从岗位职责管理上升到岗位作业管理，即
从粗线条的岗位职责要求向细化的作业管理 发展。
（三）把握门店运营与管理的重点 即店长对门店营业活动的Fra Baidu bibliotek筹与管理
1、门店时段管理检查表一般分为：“营业前”、“营 业中”、“营业后”、“时段检核不符合项目登陆 表”四个部分（见教材22至25页），必须由店长或 副店长填写。
（六）掌握门店销售动态，向总部建议新商品的 引进和滞销商品的淘汰。
（七）维护门店的清洁卫生与安全
（八）教育、指导工作的开展
（九）职工人事考核、职工提升、降级和调动的 建议
（十）顾客投诉与意见处理 （十一）其他非固定模式的作业管理
（十二）各种信息的书面汇报
三、副店长的作用与职责
（一）店长的助理 店长的事务广并且繁杂，需要副店长做到
念的知识
（5）关于销售管理等方面的知识 （6）关于教育方法和技术的知识 （7）关于门店的计划决策方法的知识 （8）关于零售业的法律方面的知识
五、店长的作业流程
（一）明确店长的作业时间 不同的连锁企业，因其经营业态形式的
不同，其门店的营业时间也有所差异； 店长下班后，店里的工作通常由副店长
代理。
（二）规定店长在每日每个时段上的工作内容
店长的例行事务：70%-80%
店店长工作的基本内容
人、财、物、资讯
非例行： （一）对人的管理事务：20%-30% 对人的管理主要是：本店员工、来店购买商品的
顾客以及对门店商品的供货者
1、对职工的管理 （1）出勤情况 抓不好，直接影响门店的进货、出货、补货陈列、 服务水准等。要求店长合理、经济地配置好各作
模及结构、收入水平、性别、年龄、消 费爱好等市场因素。
2）顾客需要什么 顾客对商品和服务的需要经常变化
（2）建立顾客档案 第一，顾客档案的管理形式 第二，顾客档案的登陆项目 第三，如何请顾客填写收录项目 第四，一年一次定期核算 第五，建立顾客管理制度
具有上情下达、下情上达、内外沟通的能力
7、营运与管理业务的控制者。 8、工作成果的分析者
二、店长的主要职责与工作范围
（一）总部各项指令和规定的宣布和执行 （二）完成总部下达的各项经营指标： 营业目标、毛利目标、费用目标、利益目标 （三）门店职工的安排与管理： 考勤、仪容、仪表、服务规范 （四）监督与改善门店各部门个别商品损耗管理 （五）监督和审核门店的会计，收银等作业
拾遗补缺
（二）代理店长 店长外出，由副店长代行店长的职责，负
责门店的全面管理。
（三）实习店长 培养后备经营管理人才
四、店长的资质要求
（一）身体素质方面 35岁左右，年轻力壮者，能承受长期疲劳。
（二）品格方面 品格:道德、品行、人格、作风 “榜样的力量是无穷的”
（三）性格方面 1、拥有积极的性格 2、拥有忍耐力 3、拥有明朗的性格 4、拥有包容力
示服务人员，严格依照总部下达的门店营 运计划工作。 门店区域有卖场、后场之分，其中以卖场为 主。
4、门店土气的激励者 激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良
好的工作状态 5、员工的培训者 培养下属的独立工作能力，训练下属的工作
技能，并在工作过程中及时、耐心地予以 指导、指正与帮助 6、各种问题的协调者 具有处理各种矛盾和问题的耐心和技巧。
业部门的工作人员，安排好出勤人数、休假人 数、排班表
（2）服务 店长对员工的管理重点体现在员工对顾客的服务
水准的管理和控制上
(3)工作效率 人事费用往往超过营业额的6%，可采用柔性工作
时间
（4）门店共同作业守则
2、对顾客的管理 （1）顾客管理的主要内容: 1）顾客来自何处 分析顾客来源地区的户数、人数、家庭规
就员工而言：店长是员工利益的代表者，是 门店员工需要的代言人。
店长对门店的经营必须了如指掌，才能在实 际工作中做好安排与管理。
2、经营目标的执行者 善于运用所有资源、以达成兼顾顾客需求及
连锁企业需要的经营目标 对于总部的一系列政策、经营标准、管理规
范、经营目标，店长必须忠实执行。
3、卖场的指挥者 安排好各部门，各班次服务人员的工作，指
2、时段管理检核应按时进行， 一般连锁企业门店规 定门店每一星期将检核表装订一次，由店长在每星 期的店长例会上递交。
3、工作情况纳入连锁企业总部营业运部考核门店指标 之中。
六、店长作业化管理的重点
店长执行连锁企业的门店管理规程必须做到以下三项： 第一，了解上司的方针与计划 第二，指挥部下根据计划而工作 第三，确认即检查部下是否根据计划而执行。