光明乳业战略管控体系
光明乳业战略分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进
行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，这两者为内部因素；O 代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，这两者为外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强 项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
品牌竞争 除光明外，国内已经密集了诸如伊利、蒙牛、三元 等著名的牛奶品牌，品牌竞争激烈。
T 威 胁
资源竞争 蒙牛和伊利最近都加强了对乳业的投资。今年，伊利 斥资近11亿元，扩张其在京津生产基地、乌兰察布乳品 厂、华东、辽宁等地的液态奶生产能力。 与光明主要竞争对手蒙牛和伊利相比，光明的战略步 伐显得谨慎小心些，今年几乎只投资了成都的光明公司。 在今年9月份，国务院办公厅发出通知，要求各地区及 国务院有关部门加强对液态奶生产经营的管理，其对光 明的主要利润来源产品———酸奶会产生较大影响，可 能增加其成本，毕竟，光明的奶源基地与其主要竞争对 手伊利和蒙牛相比，还是处于劣势。
Social Factors 社会和文化环境因素
从社会文化角度看 中华民族在五千多年的发展过程中形成的传统文化，以“崇 尚勤俭节约，主张谨慎消费，反对浪费”为核心的传统消费文化 得到了广泛的认同。社会文化环境的变化使人们形成了喝奶有益 健康的共识。中国人喝奶的习惯在渐渐地形成，居民的保健意识 在逐渐增强。这种文化现象为中国乳品产业提供了巨大的发展空 间。 从市场占有率角度来看 国内乳品人均占有量在10公斤左右，只相当与世界人均消 费的7%。说明我国的乳产品生产、消费还不能满足人民生活水 平不断提高的需求，也说明我国乳业市场发展空间巨大，将会 成为区域经济新的增长点和农民增收新途径。
光明乳业：战略升级加码科技营销
光明乳业：战略升级加码科技营销步入光明上海总部办公大厦,直击眼帘的就是“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”16个醒目大字，整整盘踞长长一面背景墙。
记者从光明乳业消息发言人、公共事务总监龚妍奇获悉，这16字箴言正是概括了光明在美满完成“三步曲”战略、步入新发展阶段的战略目标。
相关材料显示，早在2007年之前，光明乳业的战略目标定位是“聚焦新鲜”，在市场扩容迅猛的常温领域痛失领先良机;2007年郭本恒执掌帅印之初，立即将公司战略目标变化为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”，由此推动常温品类奋起直追并实现继续突破;2009年，光明战略目标再次扩充内涵，抓住时机增加“出击奶粉”，初步试水已斩获颇丰;2011年，战略目标再次级为16字箴言，即持续咬定“聚焦乳业”不放松，专注乳业内高关联度的多元化;“发展新鲜”则升级为“领先新鲜”，“突破常温”升级为“做强常温”，“出击奶粉”升级为“突破奶粉”，由此光明支柱产业中的新鲜、常温、奶粉“三驾马车”品类款式愈见清楚。
在郭本恒看来，“领先”强调的是不能丢失自己的既有优势，即意味着牢牢盘踞市场指示者地位。
第三方调查数据显示，在新鲜品类中，光明依然盘踞奶酪市场52%左右、鲜奶市场45%左右的份额，与第二第三名拉开庞大差距，多年来一直牢牢盘踞市场指示者地位。
在酸奶市场，光明在上海的份额仍为95%左右，在江浙地区的份额为80-90%左右;在全国领域内的份额则为27%左右，虽然仍维持第一品牌的市场地位，但与第二、第三名的份额距离只有6%-12%的差距。
“这不符合我对…指示者‟市场地位的标准。
”郭本恒对本报记者并不讳言，光明所方案的高毛利率酸奶品类的未来蓝图远远不限于此。
“在过去四年其实光明首要就是做了四件事：磨亮了一把刀，伸直了两条腿，抓住了一群人，跨出了三大步。
”2007年初接掌光明的郭本恒盘点往昔感叹颇深。
所谓“一把刀”，即是变化的“手术刀”。
郭本恒用这把刀对准了产品架构：铁腕砍掉100多个附加值和效益偏低的产品，集中优势兵力聚焦于“明星产品”，使得公司近年来推出的新品90%以上都成为各个细分市场熠熠生辉的领衔明星;在常温战线上，先期砍掉不太景气的外埠市场，从全国撤回江浙沪，集中资源打造具有穿透力的“尖锥子”，由此带来继续突破捷报频传。
光明乳业确立12全产业链发展模式
光明乳业确立12全产业链发展模式3月28日，光明乳业正式公布2022年年度报告。
报告期内，公司实现营业总收入202.07亿元，同比上升4.30%；实现净利润6.75亿元，同比上升36.11%；实现归属于母公司所有者的净利润5.63亿元，同比上升34.63%。
通过品牌升级及内部资源整合，带动公司整体业绩向好。
财报显示，在总营收和净利润的双增下，光明乳业2022年乳制品制造业毛利率42.48%，同比增长3.61个百分点。
公司存货周转率、应收账款周转率、资产负债率等关键运营指标都有不同程度优化，显示了光明乳业高效的成本控制能力和经营管理水平。
事实上，光明乳业2022年盈利稳步提升既得益于原奶价格的下行，也与公司深耕创新以及乳制品全产业链的成功布局密不可分。
据了解，2022年公司在新品研发、渠道铺设及品牌宣传等都做出重大突破。
一方面公司升级品牌形象，打出“乐在新鲜”的理念。
推出的巧克努力、优倍0乳糖、赏味酪乳等多个新品，同时把握奥运营销主题，作为中国女排官方战略伙伴，光明乳业取得了良好的社会效益及品牌美誉度。
此外，公司引入五月天、胡歌和王凯等明星代言人，积极策划贴近终端的市场主题活动，缤纷嘉年华、首届酸奶节等，向广大消费者展示光明乳业“健康、美味、快乐”的品牌核心价值。
另一方面公司在巩固华东市场的同时将产品线进一步延伸至华中、华北、华南地区市场：华东以轻巧包为突破，增加网点数量；华中通过产品专供等方式与大型连锁客户建立战略合作关系，促使特渠数量快速增长；华南通过陈列位置锁定等方法，提升便利店销售；华北通过高端宅配和西南通过直营KA转经销等方式，逐步建立并稳固光明的渠道壁垒。
乳业专家指出“乐在新鲜”的品牌理念，随着“质量光明”和“荷斯坦牧业”两大生态体系的构建，还将进一步得到强化。
值得注意的是，光明乳业正式发布新五年战略规划，确立主业1+2全产业链发展模式，搞好乳业、牧业、冷链物流三大产业布局。
具体而言，通过实施牧场升级工程，打造技术先进、管理优良、生态良好的现代化牧场；通过实施食品安全升级工程，建立产品质量追溯体系，推行WCM体系（世界级制造），为消费者生产更加安全、健康的产品；通过加大冷链物流网的全国布局和管理提升，着力打造安全、快速的物流服务系统。
光明乳业协同战略出炉
光明乳业战略协同以色列Tnuva 国际化比重上升从2013年5月到2015年3月末，一项长达近2年、被称为以色列食品行业史上的最大宗收购案终于尘埃落定。
被收购的以色列企业是其国内最大的综合食品企业——Tnuva（简称”特鲁瓦“），拥有近90年的历史。
根据近日光明乳业发布的公告显示，光明乳业将拟持有以色列Tnuva76.7%控股权，这也为光明乳业的国际化道路掀开了新篇章。
特鲁瓦公司成立于1926年，拥有89年的悠久历史，是以色列食品翘楚。
其主要业务有：乳制品、禽蛋制品、肉制品、冷冻蔬菜、糕点等。
其中乳制品是该公司的业务重点，销售额占公司整体销售额的50%以上。
该公司产品除在本土市场销售外，还外销至中东、欧洲和美国等地。
以色列是农业牧业非常发达的国家，作为奶业发达国家与中国相比，无论是产品种类、还是工业技术等方面都较为成熟。
特鲁瓦作为以色列最大的食品公司，其产品线也极其丰富。
双方合作后可互换优势资源，在产品创新、技术研发、牧业科技合作等方面取得双赢的结果。
光明乳业可以借助特鲁瓦的技术优势，提升市场竞争力，为进一步扩大市场份额提供动力。
具体而言，光明乳业将利用特鲁瓦公司在酸奶、奶酪、黄油等新品类以及奶牛饲养方面的先进技术和市场培育经验，发力原料控制和奶酪“蓝海”。
同时，光明乳业及其子公司可为特鲁瓦供应工业奶粉等相关原材料，从而使特鲁瓦公司在以色列本土奶源淡季等情况下拥有充足的原材料保障，内部资源调配和协同效应将逐步增强。
近几年，光明乳业明显加快了国际化战略布局：2013年，收购新西兰新莱特公司；2014年与澳大利亚Pactum乳业集团签署战略合作协议；今年，拟持有以色列最大的食品公司特鲁瓦公司控股权。
从这些可以看出，光明乳业国际化业务的比重正在上升，随着与不同文化背景公司的融合，学习更加先进的生产及管理技术，构筑差异化竞争优势，光明乳业有望步入世界乳业20强。
未来，光明乳业与特鲁瓦战略协同后，TNUV A可以与光明乳业在技术研发、市场营销、渠道通路等方面形成协同；光明乳业也可以汲取以色列高效现代农业的经验，促进全产业链精细化发展。
光明乳业财务战略
光明乳业财务战略3公司概况与战略环境分析3.1乳制品行业现状乳制品行业发展经历了较长的时期，中国的乳制品行业发展与全球其他国家和平均状况相比，仍然有自己的特色和存在的问题。
通过中国和全球乳制品业的发展状况试图为光明乳业发展提供参考和借鉴。
3.1.1全球乳制品行业现状经过多年的发展和完善，乳制品行业逐渐走向成熟。
乳制品产品的细分市场包括液体乳、乳粉、炼乳、乳脂肪、乳冰淇淋、干酪和其他乳制品市场。
其中最大的细分市场是液体乳的销售。
西方乳制品行业的领跑者在奶源保护和稳定、品牌效应、营销和组织管理等方面都有充足的经验和优势，例如雀巢、卡夫、达能等企业。
西方国家和一些亚欧国家的饮食习惯决定了，乳制品行业的市场广泛而持续。
在欧洲、美国、澳大利亚、新西兰，乳制品的新品种受到广大群众的喜爱，在中国、巴西、印度、中东等国，随着经济的增长，人们对于乳制品的需求和消费也逐渐增加。
近20年来，世界乳制品的产销量仍然保持着增长，其平均增长率在2%左右。
从全球角度来看，乳制品的供给和需求较为平衡。
需求的增长主要来源于经济增长较快的发展中国家。
根据Fonterra公司的分析预测显示，世界未来十年的乳制品需求每年将维持2.7%的增长，供给则只有2%的增长，供给小于需求。
如此可见，乳制品行业依然存在发展空间。
3.1.2中国乳制品行业特点改革开放以来，中国的乳制品产量比十年前翻了十番，进入乳制品行业的成长? 期。
中国对于乳制品尤其是液态奶的需求也空前增长，为乳制品业提供了广阔的发展空间和市场需求。
多美尼克?吉岗称中国已经进入“乳业大国俱乐部”。
中国乳制品行业的发展呈现了独有的特色。
中国乳制品行业呈现寡头现象。
伊利集团、蒙牛乳业和光明乳业成为乳制品行业液态奶的三巨头。
同时佳宝、君乐宝、新希望、完达山、得益等品牌企业不断向前发展，抢夺消费者市场。
在2008年经历了三聚氰胺之后，中国的乳制品行业受到重创，在国家和企业的共同努力下，消费者信息逐渐恢复。
光明乳业发展策略研究——基于SWOT分析
光明乳业发展策略研究
——基于 SWOT 分析
钊梦瑶
（华东政法大学 商学院，上海 201600）
摘 要：饮食的安全问题一直受到人们的重视。自从“三聚氰胺”事件发生后，国内的乳品行业开始走下坡路，未来乳品行 业的发展状况成为大众关注的焦点。而作为国内乳业的“万年老三”，光明如何抵抗另外两巨头蒙牛和伊利的压力，获得竞争优 势？基于此核心问题，本文以企业竞争力作为切入点，首先运用PEST分析法研究分析了中国乳产品行业所处的环境，总结中国 乳业存在的问题，然后以光明乳业作为主要案例，运用SWOT分析法研究其内外部要素，分析光明乳业的主要优势以及存在的问 题，并针对性提出光明乳业未来的发展策略，从而为我国乳制品企业如何提升企业竞争力提供决策支持。
2021 年第 8 期
66
证券与上市公司
是难以量化的，所以在衡量企业竞争力时有一定的误差性。刘 平（2007）[2] 从环境、资源、管理、核心能力四方面因素分析 了其是如何影响企业竞争力的，并且对各个影响因素的作用层 次以及作用途径进行了阐述。邓玉华（2013）[3] 将企业竞争力 与企业承担的社会责任结合研究，借用李克特量表和面板数据 回归模型实证分析，认为企业履行其社会责任与竞争力提高有 一定的关联关系。葛安茹（2016）[4] 从价值链理论出发，以光 明乳业为特例，研究分析我国乳制品企业提升企业竞争力的路 径以及提出光明乳业在我国其他同类乳品企业蓬勃发展的大环 境下的发展策略。朱林林（2014）[5] 将竞争力与社会责任结合 研究，认为企业要履行对消费者的责任，这对企业在市场中获 取优势地位是有利的。企业的责任感增强，消费者的信赖度 越高，在选择产品时，就比较倾向于该企业的产品。对光明 乳业来说，企业本身盈利状况也会更好。在大数据迅速发展的 背景下，企业顺应互联网发展趋势，李英 , 赵恒 , 蔡笑雨 , 杨 育（2018）[6] 认为，“互联网 +”背景下，企业的竞争方式更 多样化，不单单是传统营销手段，企业也依赖于线上模式展开 营销。所以企业顺应市场及时调整策略，转变传统观念，企业 管理方式上要结合互联网背景，注重信息技术人才的培养，硬 件、软件条件跟上，同时开发国际市场，抢占外贸市场份额。
光明乳业的营销策略---从巷战到远距离掌控[精选合集]
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光明乳业的营销策略---从巷战到远距离掌控[精选合集]第一篇：光明乳业的营销策略---从巷战到远距离掌控销售最重要的环节是掌控渠道，这种渠道掌控包括对一级代理商掌控，二级代理商掌控，终端掌控等，渠道成员的心态与形态差异很大，绝对不是我们所看到的都是那些彬彬有礼的商务谈判。
特别是中国二三级市场，渠道成员控制得好，就是天使，控制的不好，则有可能是魔鬼。
这就是中国市场渠道特征。
而作为常温奶战略重要组成部分，光明乳业要想打好翻身仗，就必须要从过去的巷战向远距离掌控市场进行战略转移，从阳春白雪的巴氏奶战略向下里巴人的乳饮料转移。
这一点对光明乳业来说，同样是一个巨大的挑战。
巴氏奶的营销策略与常温奶的营销策略有很大的差异。
首先，巴氏奶产品供应商处于绝对强势的地位，而常温奶或者是乳饮料供应商则处于相对弱势的地位。
巴氏奶对制造的依赖比较重，质量控制门槛比较高，单一产品价格比较低，而且巴氏奶比较多的由地产品牌控制，政府与当地的人脉资源也比较丰富。
常温奶供应商地位相对比较复杂。
如果是强势品牌，有大量的市场支持，常温奶供应商的地位就比较强势，如果资源相对比较匮乏，则常温奶就必须比较多倚重经销商资源做市场。
常温奶市场掌控需要更多的商业智慧与战略思维。
对于光明乳业来说，如果要实现从巴氏奶向常温奶的战略转移，核心目标是要实现对自己地位定位新的确立。
其次，巴氏奶销售半径比较小，因为销售半径小，对于市场的控制能力客观上要求不是很高，很多巴氏奶的供应商选择专卖体系，直接供应订奶户等。
常温奶销售半径很大，我们不可能完全采取直供的方式控制市场，市场的掌控技术完全依赖经销商资源与市场管理能力。
光明乳业是否具有如此强大的远距离管理市场的系统能力。
第三，巴氏奶与常温奶的竞争环境截然不同。
巴氏奶竞争环境比较单纯，一般就是巴氏奶，所遇到的市场阻力主要来自于地产品牌。
但随着中小乳制品企业战略整合的结束，这种竞争将更多是城市型大乳制品企业的竞争，关键是看巴氏奶质量的稳定性与服务的系统性。
光明乳业战略分析
光明乳业战略分析作者：李蒙来源：《财讯》2019年第10期摘要：曾经属于乳制品行业巨头之一的光明乳业，近年来业绩与伊利、蒙牛相差甚远，有被挤出乳制品第一梯队的风险。
本文将对光明乳业做出全面分析，深入了解公司经营状态，根据乳制品行业面临的机遇和挑战、光明乳业面临的内外部风险进行前景分析，据此提出相关建议。
关键词：前景分析；乳制品行业；风险光明乳业股份有限公司是由外资、国资和民营资本组成的多元化的上市公司，主要从事乳制品的生产销售，奶牛的饲养培育。
光明公司拥有先进的乳品加工设备及工艺、有出色的乳品研究中心奶粉、果汁饮料等，其产品系列包括保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、是仅随伊利和蒙牛的第三大乳制品生產销售企业。
光明拥有优良的牛种，致力于奶牛的培育及改良工作，能够提供丰富营养的奶源。
该公司在饲料方面进行深入研究，根据牛的成长科学选用配料，，选用青贮饲料，建立可靠的营养数据库。
学习引进国外先进的流水线和设备，建立了IS09001和关键控制点HACCP体系，最大限度保障了乳制品的安全卫生。
在运输的过程中，光明乳业在国内首先采用了冷链保鲜技术，运用于牛奶的储存、运输销售过程，形成了“新鲜”的竞争优势。
一、光明乳业竞争战略分析（1）内部优势。
在2014年，光明根据市场消费需求以及市场调研，推出的莫斯利安产品，占据了市场销售大额比重，莫斯利安的营业额比上年增加了85%，鲜奶中的明星产品营业额达到12.5亿元，比上期增加了30%，“畅优”一直是光明的明星产品，在市场竞争激烈的情况下销售收入也比上年增长了19%，年销售额达到200亿元。
从营业额中各产品销售额占比中发现，明星创新型产品营业额销，带动了光明乳业营业收入的增长。
（2）内部劣势。
光明的品牌影响力与伊利、蒙牛比较起来，影响力范围较局限。
光明的低温巴氏奶是其最受欢迎的商品，但是该产品近年来也收到蒙牛伊利的竞争压力，而蒙牛、伊利的主打产品常温奶，如果光明去拓展该方面的市场，十分困难。
战略管理案例5-光明乳业的整合竞争
2003年9月20日12:13来源：[搜狐财经]2003年9月19日，由中国社会科学院和中国经营报共同举办的“首届企业竞争力年会”，在北京怡生园国际会议中心召开。
吕公良（光明乳业股份有限公司第一副总裁）：各位代表，各位领导，上午好。
我们首先感谢大会主席给我们光明乳业这样的机会，来讲公司的整合。
企业的整合风风雨雨、酸甜苦辣，我们本来想装在肚子里就可以了，我们整合过程中也碰到了矛盾。
我们第一个收购的企业是我们下面的工厂去收购的，是做奶粉的，收购了以后失败，好在我们只投资了200万。
由于这个小厂做奶粉，奶价这么高，收购这个奶粉成本也很高，不能卖得出去。
从这方面来说，我们确实也有很多问题。
应该说乳品业也是一个集中度比较高的行业，虽然中国的乳品业还是在整合时期，但是很集中的趋势已经出来了。
2000年我国规模以上的乳品企业完成销售收入是340亿，前十家的企业已经占了行业基数的53％。
世界情况来看，乳品业的集中度是很高的。
中国的乳品业现在是充满着机遇，也充满着希望。
大家可以看到，2000年，我国的行业有100亿的资金融进来，40亿是行业以外进来的。
为什么是看到了这个行业的希望，都想到这个行业来发展。
作为行业里面的企业，我们是怎样看待这个问题的下面介绍整合的策略：一，基础策略，满足消费的需求。
二，盈利增长是我们整合的源泉。
我们从内部开始整合，和外部结合起来逐步逐步建立自己的竞争优势。
在产业整合上，我们从内部开始整合，首先是产业链整合，主要是四个方面。
首先是奶源的整合。
第二，生产步骤。
第三，物流、人员。
第四，实现了通道。
人家都说光明乳业是一个城市型的公司，你们到底有没有奶。
我们有一句广告语：我们的牛奶，好牛好奶百分之百，历史可以追溯到100年，当时在上海开了一个可迪牧场，把荷兰牛奶引进过来。
上海地区有57000头奶牛，都是荷兰引进来。
这是我们的农业系统，现在基本上销售的通道，我们通过内部整合以后，以前都是下面直接销售。
光明乳业战略规划书
光明乳业企业战略第一部分战略分析第一节中国乳业行业分析一、中国乳业的需求与供应随着我国经济持续发展、国民收入提高以及人们对较高品质生活的追求，乳及乳制品正被越来越多的中国人纳入自己的日常饮食。
放眼世界，我国乳业发展明显加快，已经成为世界第三大原奶生产国。
根据2015年两会上对我国乳业发展现状和政策的分析，2014年全国原奶产量3725万吨，同比增长5.5%。
同时，国内乳业连续多年出现“奶荒”以及“奶价过山车”现象，2014年底到春节这一段时间，国内再次发生“倒奶”事件。
两会期间，乳业行业代表伊利董事长潘刚针对我国奶业发展现状是说，目前我国奶业发展中，仍存在着产业结构与市场需求不适应的问题，外在表现形式就是奶家不断波动，“奶荒”与“倒奶”现象不断交替发生。
我国本土乳品企业一个企业管一条产业链现象明显，乳企负担重，乳业企业在保障国内乳业安全、食品安全上承担较大的责任。
由上可知目前国内乳品需求量大，并且这种需求量有着上升的趋势。
但是，企业产奶与市场需求常常没有平衡，这导致了乳业企业的损失。
二、光明乳业的竞争态势目前我国乳业企业本土品牌以伊利、蒙牛为主，在这两大巨头的引领下，中国乳业的竞争势头可谓愈演愈烈。
两大巨头在牢牢守住一线的品牌地位后，开始向市场要空间、向市场要利润。
同时，在品牌管理和技术优势上占有绝对优势的国外乳品在我国占据了不可忽视的市场份额。
在这种环境下，对于光明乳业来说绝对是一场“血拼”，毫无退路可言。
光明乳品的最主要竞争对手是伊利和蒙牛，而这两大竞争对手目前保持强有力的领先地位。
在酸奶、常温纯牛奶、乳酸奶饮料等产品种类上，伊利和蒙牛都在进行激烈的竞争。
比如，伊利的经典对应蒙牛的特仑苏；伊利的QQ星对应蒙牛的未来星；以及最近推出的伊利安慕希对应蒙牛的纯甄等。
可见，伊利和蒙牛这两大乳业巨头正在拼尽一切努力占据市场空间与份额，甚至针锋相对毫不放弃任何机会。
对伊利和蒙牛的分析：1、伊利乳业的战略定位是成为中国乳品行业的第一品牌，在此基础上，2015年进入世界乳业十强。
用SWOT分析光明乳业现状
用SWOT分析光明乳业的现状好牛好奶百分百,光明产业链的优势首先是好牛好奶,是奶源,但并不是得奶源者得天下,而应该是得市场者得天下,光明十分重视奶源,对奶源选择有严格的标准,那就是无抗优质奶源(国际A级标准)加上有竞争力的奶价。
2003上半年公司成立了光明荷斯坦技术服务公司,实现产业的发展和提升,全面提升奶源质量达到国际A级标准,打响了一场城市乳业新鲜战役。
荷斯坦公司从育种,饲养,经营模式,盈利方式正在进行一场全方位的产业革命,掀起了一场荷斯坦风暴。
2003年上半年荷斯坦公司收购鲜奶37.7万吨,同比增长40%,成为公司的一大亮点。
1.S(优势)(1)品牌优势：上海光明集团从1500多家企业中跃居为全国著名品牌，几乎占有全国乳业产值的15%;公司多年来市场形象良好，光明牛奶“新鲜、健康”的品牌形象深入人心，拥有较稳定的忠诚客户群体。
例如：在此次的三聚氰氨事件中，上海地区的光明牛奶未检测出三聚氰氨，在全国的９３抽样检测中，８７批未检测出三聚氰氨。
光明乳业为了让广大消费者喝的放心，特意发布了告消费者说明书！(2)技术优势：公司在牧业方面具备一流的奶牛育种、饲养技术和目前国内规模最大、最完善的奶牛生产性能测定系统；先进的全程冷链保鲜设施；国际水平的发酵技术保障了酸奶产品的市场龙头地位；卓越的研发能力，每年公司推出的新产品占到销售收入的20％左右，且公司要求新品毛利率达到45％。
技术优势也是公司高品质的保障。
(3)管理优势:公司地处中国经济最发达的上海，公司在企业管理方面经验丰富。
1996年公司组建为中外合资企业，管理体制得到进一步完善。
公司的管理体系稳健、规范，面对市场又能及时改革创新，采用的ERP等系统增强了公司运营效率、整合能力和成本控制能力。
这对市场上其他迅速发展起来的乳品企业来说是望尘莫及的。
.公司坚持总部战略管控,事业部损益中心的管理系制度,上半年全面推行三层面管理。
从努力建设的公司法人治理结构到公司内部的制度,流程管理,也为百年光明打下基础,上半年我们修订和完善的制度,流程多达上百件。
光明乳业战略管控体系
•光明乳业的内部压力
–巨大的增长压力 –核心战略能力的适应性 –股东获得持续回报的压力 –公司的治理结构 –管理控制的效率 –新的盈利模式的选择
三者的匹配程度决定了企业未来 的业务组合范围
大量的研究认为体制环境对决定公司总体战略选择至关重要
•体制范畴
•资本市场 •劳动力市 场 •产品市场
•政府监管 •合同执行 情况 •结果
开放型发达经济体（欧、美）
中等成熟经济体（日本）
新兴市场（中国、东盟、印度等）
– 以发达的股权市场为中心，通过信 息披露原则和公司控制权来监督
3
设计以战略为导向的总体组织结构和管理框架
项目建议由十一个模块组成，分四个步骤进行推进（1/2）
1992 1996 1998 2000 2002
牛奶公司统一品牌，进行内部专业化分工 ，集约化经营，制定走向全国的战略
上海牛奶公司和香港上实控股公司合资组 建“上海光明乳业有限公司” ，实行生产经 营与资产经营的优势组合
制定新发展战略，从地方性生产品销售公 司转变为全国性品牌增值公司，打破系统 、区域、所有制界限，推进奶业产业化
中国市场的高速成长
• 乳制品不易保存的特性使中国乳品 市场成为一个相对封闭的市场，阻 止了跨国公司的大规模直接进入竞 争
• 中国目前年人均奶类消费仅为7.2公 斤，不到全球年人均奶类消费量 100公斤的8%，随着人们生活水平 的提高和营养保健意识的增强，促 进了对乳制品的巨大需求
• 伴随着人口出生高峰的来临，婴幼 儿所占人口比例显著提高，为乳制 品提供了庞大的市场
简述光明牛奶生产体系流程
简述光明牛奶生产体系流程
食品安全一直是现在百姓所关心的民生大事，也是整个食品行业的的根基。
当下，食品工业已经成为国民经济的支柱行业。
乳业作为食品安全的焦点行业，食品安全事件的一旦出现就会导致公众对国内食品生产企业信心低下，在多次乳品行业出现安全危机后，国产乳制品面临着前所未有的信任危机。
在百姓跟风购买外国乳制品时，光明乳业做出了表率，发布食品安全白皮书。
光明乳业的白皮书包括前言、11个篇章和展望，采用平铺编排，做了什么就写什么，从公司的使命和战略说起，涉及到体系、法规、研发、奶源、供应商、生产、物流、客服等全产业链的方方面面。
从源头来看，好牛产好奶，健康的牛群和安全、优质的奶源是高品质乳制品的基实。
从奶源开始，光明乳业严格把关。
以光明荷斯坦牧业为例，它是国内最大牧业综合服务性公司之一，成乳牛平均单产超过10吨，远超行业水平。
生产制造是安全生产的核心环节之一，既是对制造实力的考验，也是对人的考验。
光明乳业在硬件设施和软件管理上对标国际标准持续改善，已经建立了风险管控体系，整个生产过程识别了24个风险环节，79个风险点，确定了11个关键控制点，并分别制定了相应的管控措施，实现了生产过程全自动化控制。
坚守追求卓越的光明乳业，以得天独厚的奶源优势与先进的生产工艺和研发实力相结合，为企业奠定雄厚基础的同时，始终坚持对消费者提供最优质、最新鲜、最健康的牛奶，在市场上赢得众多消费者的信赖。
光明乳业战略分析报告
战略分析报告——杨明华06人力2006115024目录：公司概况公司简介→企业理念→管理结构行业环境外部环境→竞争者概况→主要竞争对手→ SWOT分析财务状况财务数据图→数据对比→财务分析资源能力奶源供应→冷链工程→核心竞争力产品组合代表产品→产品发展战略总结与建议一．公司概况公司简介光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。
公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。
光明品牌已经走过了50多年的发展历程。
为消费者提供安全、新鲜、营养、健康的乳制品是全体光明人的责任和追求。
目前，光明新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均位居全国首位。
企业理念我们的使命——创新生活，共享健康我们的远景——跻身于世界乳业十强我们的价值观——超越自己追求卓越奉献社会成就自我诚信正直热忱宽容管理结构另外，光明公司在各个地区还设有华东，华南，华中，华北等专门的地区性部门，方便对各地区的管理。
可谓拥有一套完备的管理体系以及运作机制。
二．行业环境分析外部环境乳制品行业分析：中国乳制品行业起步晚，起点低，但发展迅速。
特别是改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的增长幅度迅速增加，远远高于1%的同期世界平均水平。
中国乳制品产量和总产值在最近的10年内增长了10倍以上，但同时，中国人均奶消费量与发达国家相比，甚至与世界平均水平相比，差距都还十分悬殊。
虽然中国乳品消费在逐步扩大，但目前成规模的消费市场还远没有形成。
中国许多人还没有喝牛奶、食用乳制品的习惯，尤其是农村市场还远没有打开，还有相当部分的人因经济条件所限消费不起，潜在的消费群体依旧巨大，乳制品行业还有很大的发展空间。
竞争者概况纵观以往喧嚣的中国乳制品行业，其焦点一直围绕在价格战、奶源战、资本战、圈地战、广告战、口水战等方面，但2007年竞争的话题显然已转移到以产品创新、工艺创新为代表的研发大战。
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– 可预测 – 执行成本低
– 可预测 – 执行成本低
– 不可预测 – 执行成本高
– 多元化集团劣势颇多 – 专一化企业占有优势
– 多元化集团具备一定优势
– 多元化集团具备诸多优势 – 专一化企业影响力较小
对于光明乳业目前的核心业务，建议应该首先从产业价值链进行分析
目标的细化方案 • 制定未来3~5年的业务计划(财务计划、投资预算、现金流等)，确定企业发展的阶段性目标 • 根据战略需要，调整总体组织结构，选择合理的总体管理模式和治理结构
通过此项目，我们预计将回答以下核心问题
• 项目关键问题
• 未来的光明乳业应该成为一家什么样的企业？ • 在未来的3~5年内，光明乳业应该采取怎样的业务组合策略，即应该进入哪些新的业务领域，大力发
• 乳制品花色品种的增多，带来了新 的消费需求
善于抓住机 会的光明乳 业成为中国 乳品市场的 领先公司
光明乳业自身的应变能力
• 地处上海及华东地区，这是我国最 主要的乳制品消费市场
• 是最早进入全国性乳品市场的少数 公司之一
• 拥有全国一流的奶牛育种中心，通 过连续的收购兼并和技术改造，建 成中国技术领先、奶源充沛的乳制 品生产基地
3
设计以建议由十一个模块组成，分四个步骤进行推进（1/2）
– 银行体系发达 – 私人投资基金发达
– 有许多商学院和咨询公司提供 人才，技能认证加强了流动性
– 发达的经理人市场
– 产品责任法的可靠执行 – 信息的有效传播 – 许多积极的消费者
– 政府干预少 – 腐败现象相对少
– 股权市场较为发达 – 以银行为中心，通过相互投
资和互任董事来监督
– 商学院比较少，公司实施内部培 训，公司有特定的人才培训计划
1992 1996 1998 2000 2002
牛奶公司统一品牌，进行内部专业化分工 ，集约化经营，制定走向全国的战略
上海牛奶公司和香港上实控股公司合资组 建“上海光明乳业有限公司” ，实行生产经 营与资产经营的优势组合
制定新发展战略，从地方性生产品销售公 司转变为全国性品牌增值公司，打破系统 、区域、所有制界限，推进奶业产业化
市场规模
酸奶
巴氏消毒奶
UHT
引导期
增长期
成熟期
• 不同细分市场所处产业周 期？
• 不同细分市场产业周期的 长度？
• 推动产业周期变化的核心 驱动因素？
同时对每一个主要竞争对手进行深入分析
• 光明乳业正面临全方位的激烈竞争
•光明乳业主要业务 •主要国内竞争品牌
•UHT奶 •巴氏奶 •酸奶 •乳酸饮料 •奶粉
行业内部环境
• 国内各主要竞争对手都极有可能加大 兼并合作的力度以发挥各自在资金、 技术、或是品牌上的优势
• 驱动行业内兼并重组的关键因素 – 中小型乳品企业受到大企业竞争的挤
压，市场空间狭小 – 建立经济规模，降低生产成本
– 通过合作/合并，占领新的市场 – 加强营销渠道的整合，降低成本
我国乳 品市场 成为竞 争激烈 的市场
中国乳品产业未来5年产业价值链将发生巨大的变化
•奶源供应商
•乳品生产商
•分销/零售/物流 商
•科研服务商
集
分销/零售环节前/后向一体化
中
化
/
乳品生产环节后向一体化
合
并
奶源供应环节后向一体化
纵向价值集成
并从产业周期的角度整体把握中国乳品产业各个细分市场的发展潜力
• 中国乳品行业处于产业周期的较早阶段，未来将有巨大发展潜力
市场宏观环境
• 我国乳业市场潜力巨大，但转化为 现实的市场需求，还须有个过程； 在扩大生产、增加供给的同时，还 应有效培育消费市场
• 国内各主要竞争对手以更快的速度 不断扩张以抢占市场份额
• 在中国进入WTO之后，国外著名的 乳制品制造商将竭尽全力进入中国 市场
• 乳品行业尤其是液态奶的高利润率 将吸引更多的企业进入这一市场
– 较为成熟的经理人市场
– 产品责任法的可靠执行 – 信息的有效传播 – 有一些积极的消费者
– 政府干预程度中等 – 腐败现象相对少
– 欠发达、流动性差的股权市场和 – 低效率的国有化银行 – 政府官员监管不力 – 缺乏私人风险投资体系
– 商学院少，缺乏培训 – 管理人才稀缺 – 经理人市场不发达
– 产品责任法的执行有限 – 信息传播欠畅通 – 积极的消费者不多
•伊利 •蒙牛 •三元 •完达山 •乐百氏 •娃哈哈 •三鹿 •卫岗
•主要国外竞争品牌
•雀巢 •达能 •帕特拉马 •优格尔 •卡夫
B. 项目目标和关键问题
项目总体目标是战略制定和组织结构战略性调整方案设计，将其分解后 得出具体阶段性目标
• 项目具体目标
• 对光明乳业所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审计 • 提出光明乳业未来的总体的战略发展愿景和制定公司总体发展战略 • 制定核心业务和其它业务的业务发展战略，并侧重制定最重要业务的业务发展战略和实现战略
转制成为股份公司
光明乳业上市成功
• 光明乳业综合实力在全行业排名第一 ，光明牌液态奶产销量全国排名第一
• 保持稳定的增长速度，销售收入、利 润年平均增长率在30%以上
• 被“财富”杂志评为“中国最受赞赏 的外商投资企业”
• 光明牌乳制品商标获“中国驰名商标 ”称号
• 中国500强企业第301位
光明乳业目前的成功主要来自中国市场的高速成长以及光明乳业自 身的应变能力
三者的匹配程度决定了企业未来 的业务组合范围
大量的研究认为体制环境对决定公司总体战略选择至关重要
•体制范畴
•资本市场 •劳动力市 场 •产品市场
•政府监管 •合同执行 情况 •结果
开放型发达经济体（欧、美）
中等成熟经济体（日本）
新兴市场（中国、东盟、印度等）
– 以发达的股权市场为中心，通过信 息披露原则和公司控制权来监督
尚有许多关键的战略性问题需要进行迅速的研究决策（1）
• 在这样一个快速发展，变化迅速的市场，光明乳业对自己的发展前景到底如何定位？ • 未来的光明乳业应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿
景？ • 如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？ • 过去曾经的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长
1997 2002
尤其在液态奶市场，总体规模迅速扩大，预计今后五年内仍将保持 两位数增长，但随后将迅速进入成熟期
中国液态奶市场规模及发展趋势预测[单位：千吨]
CAGR=19%
CAGR=14.2%
CAGR=6.6%
高速成长期
稳定成长期
成熟期
2,040
2,810
1,045 702 824 437 511
速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？ • 光明乳业到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展
目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？ • 在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，光明乳业已经掌握了哪些要素，这种优势未来如
何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？ • 企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标
（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？ • 面对产业利润区的迁移，光明乳业需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？
通过制定科学的总体发展战略来实现企业的持续性增长 项目建议书
光明乳业股份有限公司
中国，上海，2003年10月26日
内容
• A. 项目背景 • B. 项目目标和关键问题 • C. 项目概况 • D. 项目具体内容与方法 • E. 项目组织
A. 项目背景
通过多年的快速发展，光明乳业已经成为中国乳品市场领先的企业
中国市场的高速成长
• 乳制品不易保存的特性使中国乳品 市场成为一个相对封闭的市场，阻 止了跨国公司的大规模直接进入竞 争
• 中国目前年人均奶类消费仅为7.2公 斤，不到全球年人均奶类消费量 100公斤的8%，随着人们生活水平 的提高和营养保健意识的增强，促 进了对乳制品的巨大需求
• 伴随着人口出生高峰的来临，婴幼 儿所占人口比例显著提高，为乳制 品提供了庞大的市场
层面上占据中国的乳业资源 –竞争对手的技术水平、产品质量在逐渐同质化 –关税降低以及市场开放导致进口产品的竞争力增加 –行业平均赢利水平在逐渐下降 –盈利模式逐渐发生变化，利润区开始向后迁移
•光明乳业的内部压力
–巨大的增长压力 –核心战略能力的适应性 –股东获得持续回报的压力 –公司的治理结构 –管理控制的效率 –新的盈利模式的选择
需要对现有的下属公司进行怎样的重组？ • 为了有利于公司业务的发展和战略目标的实现，光明乳业应该采用怎样的管理模式，形成怎样的治理
结构？
C. 项目概况
光明乳业项目开展思路
1
对公司所处业务领域的内外部环境的现状、趋势及其影响有全面而清晰的认识
2 提出光明乳业的战略愿景，设计企业未来3~5年的业务组合战略并制定未来重点业务 的业务发展战略
• 根据新的发展战略，公司现有的组织架构是否需要战略性调整？如何进行管理模式的改革与创新，并引入合 理的组织体系以支持未来战略扩张？
为使光明乳业充分抓住中国乳品市场的发展机会，建议首先考虑光明 乳业未来5年的战略模式
决定企业业务组合的关键决定因素
企业所处的体制环境
企业所处产业及其相关产业的产业特 征及其发展趋势 企业自身的核心能力
1995 1999 2000 2001 2002