组训的定位

组训的定位

任何职责如果什么都做，也就等于什么都不做。组训的身份好像有点不明不白，全国各地都或多或少存在这样的情形。下面几个城市的情况多少能说明一些问题。

我到底是谁?

角色定位规划出组训的职责价值。相对来说职责要求过于全面的，往往它自身的定位也趋于模糊。因此对组训的描述，不如更简捷、更清晰一些。

浙江·楼兴望

我是谁?我是干什么的?这个看似简单的问题的确会常常困扰我们。对于组训的角色定位众说纷纭，组训到底是干什么的?组训是寿险营销军团的最高技术顾问，是各级营销主管的协力者，充当参谋长和执行官的作用；组训是营销业务员的老师和教练，承担着增员辅导、新人培训、陪访育成、衔接教育、晨会经营、周单元计划、职场布置、分类教育、职场文化、经营企划、业务推动等方面的任务。

具体而言，组训履行以下职责：

1、对晨会、夕会等静态工作做好全面计划，有序地协助营销部经理组织训练，对各种动态工作及时研究策划，结合事态拿出有效方案。

2、组织各种事件的素材和相关信息，协助营销经理有效地组织各种务实高效的会议。

3、了解营销员的心态，及时做好压力舒解与沟通管理工作。

4、向公司培训部门反映教育训练的问题与情况，实施有效的教育训练控制，以获得公司的支援。

5、按公司的经营理念和阶段性业务推动目标，进行职场文化布置，落实业务推动方案，形成自己的特色和风格。

6、每天坐班工作制，每月业余时间应完成至少二件保单，与营销员形成共同的语言和操作能力。

7、不断提高演讲能力、研究和驾驭市场能力、综合技能。

组训是寿险营销的铁卫军，建立一支有思想、有组织、有技能的组训队伍是当务之急。优秀的组训，要具备综合能力和健康心态，协助主管创建一只优秀的营销团队。

首先让新人受益

武汉的组训向来为人们所称道。他们在创新吸收外面先进经验的同时，结合队伍现状，建立起自己的组训体系。他们注意到新人对队伍的影响力，力求让新人在组训中受益。

武汉·黄小强

早在1997年6—7月，我们就与海外合作组举办了近两个月的组训人员培训班。当时的气氛特别好，效果十分显著。我们给组训的岗位职责定位是：晨会经营、业务推动与支持、职场规划、增员、新人衔接培训、活动管理等。

由于人手有限，刚开始的时候一个组训人员要负担两百多人，后来逐渐有所提高,从当时的执行效果来看,可以说得到了公司管理层及广大营销员的一致好评。大家普遍认为，组训制度执行以后，首先受益的是上岗不久的新人，组训人员能以其较专业的能力帮助新人迅速成长。新人业绩上来了，流失率自然会下降。有的新人在组训的指导下，业绩很快超过了老业务员。

毫无疑问，组训制度的建立的确为我们的规范化管理提供了有益的保障。各营销组织绩效的增长、队伍的日益强大，是组训制度最有力的诠释。

遗憾的一现昙花

四川成都的情况也有些相似。据介绍，他们也曾组织过统一的组训队伍，并颇有成效。遗憾的是由于各种原因，他们的组训队伍也渐渐地消失了，取而代之的是其它相应岗位。

成都·刘扬

若水：您好！收到了您的来信，因为上周外出参加公司的培训，所以没有及时看到和回信，不好意思。

您想让我谈谈我们公司的组训情况，怎么说呢?严格说来，我们已经没有组训的说法了。98年公司开始参照台湾国泰人寿的形式组建组训队伍，应该说，那时的组训对公司业务的发展是起到了一定的作用的。但是，后来公司的政策起了一定的变化，到99年底、2000年初，组训在我们这里的各个支公司基本上是名存实亡了。极个别的地方还有组训的称呼，主要负责晨会、营销部的一些日常事务。公司好象也没有专门针对组训的考核体系了。

现在我们重新组建了一支讲师队伍，承担了营销队伍培训的工作，主要负责新人入司培训及一些转正和衔接教育。如果您想了解一下他们的情况，请说明，我尽可能地为您介绍一下，而对于组训的情况，很抱歉不能给您做什么详细的介绍了。

想在经理的前面站在经理的后面

从模糊、甚至错误的认识，到清晰、明朗的组训体系，天津做了很多有益的探索和尝试，结果是令人欣慰的。虽然还有诸多不足，虽然仍有一些领导对组训颇有偏见，但组训所取得的成效，是不可抹煞的客观事实。

天津·张彤

我们天津是在97年下半年开始推行组训制度的。参加组训培训的人选来自营销队伍，由营业部经理推荐有一定专长(培训、晨会)的人才，当然，一般都是主任、骨干，每个部一个名额。

我是98年3月份正式担任组训职务的。组训人员培训课上只讲了一些很基础的内容，对组训的理解是从上岗以后一点一点增加的，尤其是第二期组训人员培训之后，对组训的定位更加明朗。简单一点说就是：组织发展、管理及培训。说得形象一点就好比军队里的参谋长、指导员。这就要求他们必须想在经理的前面，站在经理的后面。

虽说从98年就开始执行组训制度，但许多管理者至今还不很了解组训，认识上还有一些误区。有人戏称组训是杂训，也就是打杂的。什么事都管，什么事都干。重要的、不重要的，该找的、不该找的都找组训，对组训的职责很不明确。

其实组训的定位是很清晰的，它的基本工作内容包括组织发展、管理、培训三大块。作为部门经理，他要管理几十、甚至几百人的队伍，很难就某些个性化的问题作个别的处理。这时就需要组训从中协调、沟通，最大程度减轻经理的工作压力。

组训的具体工作内容还是比较繁杂的，比如各层级人员关系的协调、早会的经营、职场的布置、衔接培训以及参与整个营业部的经营、企划、运作等等。就个人而言，每个主管的能力是有所差别的。有的擅长带队伍；有的感情非常细腻，管理很出色。但对组训的要求往往更全一些，才能做好经理的坚强后盾。比如这个小组的培训比较弱，组训就要针对这个小组的培训给予指导；那个小组的汇报管理制度执行不到位，活动量管理较弱，那就需要组训去帮助他们完善。

总的来说，组训应该更具前瞻性，一切围绕营业部转。要经常想着下一步该干什么，根据组织目标拿出每一步的行动方案。可以说他既是经理的朋友，也是小组主任、业务员的朋友。