经营创新与管理提升培训课件.pptx
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创新管理培训课件pptx
数据驱动：阿里巴巴重视数据分析和挖 掘，通过数据驱动业务决策和创新。
跨界合作：阿里巴巴积极与其他行业合 作，探索新的商业模式和机会。
创新管理策略
多元化战略：阿里巴巴不断拓展业务领 域，涉足电商、金融、云计算等多个领 域。
案例三：特斯拉的创新管理实践
创新管理策略
案例概述：特斯拉通过创新管理 ，颠覆了传统汽车行业，成为全 球领先的电动汽车制造商之一。
收集反馈
收集目标受众和其他相关方的反馈，了解他们对创新方案的看法和 建议。
持续改进
根据评估和反馈结果，对创新方案进行持续改进和优化。
04
创新管理的工具与技术
头脑风暴法
定义
01
头脑风暴法是一种通过集体讨论、自由发言的方式，激发创新
思维和灵感的会议方法。
特点
02
鼓励自由思考、追求数量、欢迎批评、追求质量。
建立开放包容的文化氛围，鼓 励员工提出新的想法和解决方 案。
加强跨部门合作
促进不同部门之间的合作，形 成协同创新的局面。
06
创新管理案例分析与实践应用
案例一：苹果公司的创新管理实践
案例概述：苹果公司 通过创新管理，不断 推出具有颠覆性的产 品和服务，如iPhone 、iPad、Mac等，成 为全球最具影响力的 科技公司之一。
创新管理策略
聚焦于用户体验：苹 果公司始终将用户体 验放在首位，通过不 断优化产品设计和功 能，满足用户需求。
重视研发：苹果公司 投入大量资源进行研 发，不断推出具有创 新性的技术和产品。
敏捷开发：苹果公司 采用敏捷开发方法， 快速响应市场需求， 不断迭代产品。
案例二：阿里巴巴的创新管理实践
案例概述：阿里巴巴通过创新管理，不 断拓展业务领域，成为全球最大的电子 商务公司之一。
经营管理能力提升系列.pptx
- Continued -
Except with superficial and dangerous
statements along these lines: 除了一些膚淺且 危險的說詞
• No company in our industry has our financial resources and
高阶主管 中层主管 企业架构
企业经营
企业愿景与文化
战略与组织
团队、管理、领导 产、销、人、发、财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台员工
不同阶层主管负责计划的内容
层次
计划范围 时间 计主划管要的能目配标合、幅上策度级略
主要内容
高层主管 全体组织
长期
statements provided by these Senior Members.
差異很大
• No group was able to differentiate the Organization’s
strategy from that of its competitors Except……
不知和競爭者的差異, 除了……
愿景、政策、目标、 策略、资源投入优先
计顺划序要能实现自
己部门的任务
中层主管 部门
中层主管
初制级定主计划管的目的工作小组
年度 短期
行动方案、预算、部 门工作计划、项目计 划 计划要能成为部属行 动的依日据常及计评划价、部费属用计划 工作成果的重要标准
. 一個對三個知名公司高階層的練習 An exercise for Senior
- Continued -
What I discovered surprised me: 感到詫異
Except with superficial and dangerous
statements along these lines: 除了一些膚淺且 危險的說詞
• No company in our industry has our financial resources and
高阶主管 中层主管 企业架构
企业经营
企业愿景与文化
战略与组织
团队、管理、领导 产、销、人、发、财
个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台员工
不同阶层主管负责计划的内容
层次
计划范围 时间 计主划管要的能目配标合、幅上策度级略
主要内容
高层主管 全体组织
长期
statements provided by these Senior Members.
差異很大
• No group was able to differentiate the Organization’s
strategy from that of its competitors Except……
不知和競爭者的差異, 除了……
愿景、政策、目标、 策略、资源投入优先
计顺划序要能实现自
己部门的任务
中层主管 部门
中层主管
初制级定主计划管的目的工作小组
年度 短期
行动方案、预算、部 门工作计划、项目计 划 计划要能成为部属行 动的依日据常及计评划价、部费属用计划 工作成果的重要标准
. 一個對三個知名公司高階層的練習 An exercise for Senior
- Continued -
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企业经营管理 企业公司管理提升培训PPT模板
动力机制：是指管理系统动力的产生与运作的机理，主要包括利益驱动、 政令推动和社会心理推动。
约束机制：是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，主要包括 权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束。
确定管理机制和管理方法
四大常用方法的比较
方法名称
内容
经济方法
依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管 理者物质需要而促进管理目标实现的方法
01
02
03
04
05
06
07
08
组织设计，制度化建设
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。 A：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 B：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 扁平结构 扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。 A：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 B：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
确定管理机制和管理方法
如
何 进
组织设计，制度化建设
行
企
业
把好用人关
管
理
管理好经营活动现场
确定管理机制和管理方法
确定管理机制和管理方法
管理机制：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制 和约束机制三个子机制。
运行机制：主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现 在组织结构上，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
把好用人关
选人原则
因事择人，适当兼顾因人设职；因事择人，要兼顾人 的心理需要；因人设职是在找不到合适人员时使用。
约束机制：是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，主要包括 权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束。
确定管理机制和管理方法
四大常用方法的比较
方法名称
内容
经济方法
依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管 理者物质需要而促进管理目标实现的方法
01
02
03
04
05
06
07
08
组织设计，制度化建设
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。 A：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 B：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 扁平结构 扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。 A：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 B：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
确定管理机制和管理方法
如
何 进
组织设计，制度化建设
行
企
业
把好用人关
管
理
管理好经营活动现场
确定管理机制和管理方法
确定管理机制和管理方法
管理机制：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制 和约束机制三个子机制。
运行机制：主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现 在组织结构上，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
把好用人关
选人原则
因事择人，适当兼顾因人设职；因事择人，要兼顾人 的心理需要；因人设职是在找不到合适人员时使用。
创新管理培训课件(PPT72页).pptx
– 越往上机会越少
3 个人创新的必要性
• 行政工作对人性的摧残
– 搞专业象西瓜，越老越甜 – 搞行政象丝瓜，越老越空 – 我除了会盖章，什么也不会
• 事务性工作的重复性 • 多一事不如少一事的大环境 • 相对静止的状态阻力最小
3 个人创新的必要性（续）
• 静止等于死亡 • 智力题：我为什么不愿意呆在加拿大？ • 沉溺于无谓的事情是慢性自杀的开始 • 行政工作也有意义
• 管理的时尚：学习性的企业
3个人创新的必要
• 个人30岁定律 – 30岁是人生的一个分界线，绝大部分人开始失去理想 和梦想，开始不同程度的沉沦。只有少数人继续坚持 自己的理想，仍然进行了艰苦的攀登。
• 30岁定律的原因 – 结婚，生孩子 – 已经开始生根（鸡肋）
• 家庭不好也不坏 • 工作不坏也不好
1 国家创新的必要性
• 知识经济的到来：创新的优点的充分显示 • 中华民族的复兴
– 中国已经“复”了，但还没有“兴”
• 海湾战争与科索沃战争
– 五个导弹把中国炸醒了
• “创新是一个国家的灵魂”
2 企业创新的必要性
组织规模
1.企业有没有寿命问题
提高团队工作 内部系统增加
提高效率： 小公司思维
继续成熟
指明方向
衰退
创造性
危机：需要委 派代表控制
危机：需要领导
创业阶段 集体化阶段
危机：需要 恢复活力
危机：需要处 理官僚习气
组织发展阶段
规范化阶段 精细阶段
图—2 企业的生命周期
• 2.大企业病
– 一个大企业如果存在了30年以上并没有重大创 新的话，一般都有这样一些特点，它的组织结 构图需要专人用几天时间画，领导者大部分时 间在开会，文件经常不知被传到了什么地方， 在企业哪个地方开不刀一般见不到血。
3 个人创新的必要性
• 行政工作对人性的摧残
– 搞专业象西瓜，越老越甜 – 搞行政象丝瓜，越老越空 – 我除了会盖章，什么也不会
• 事务性工作的重复性 • 多一事不如少一事的大环境 • 相对静止的状态阻力最小
3 个人创新的必要性（续）
• 静止等于死亡 • 智力题：我为什么不愿意呆在加拿大？ • 沉溺于无谓的事情是慢性自杀的开始 • 行政工作也有意义
• 管理的时尚：学习性的企业
3个人创新的必要
• 个人30岁定律 – 30岁是人生的一个分界线，绝大部分人开始失去理想 和梦想，开始不同程度的沉沦。只有少数人继续坚持 自己的理想，仍然进行了艰苦的攀登。
• 30岁定律的原因 – 结婚，生孩子 – 已经开始生根（鸡肋）
• 家庭不好也不坏 • 工作不坏也不好
1 国家创新的必要性
• 知识经济的到来：创新的优点的充分显示 • 中华民族的复兴
– 中国已经“复”了，但还没有“兴”
• 海湾战争与科索沃战争
– 五个导弹把中国炸醒了
• “创新是一个国家的灵魂”
2 企业创新的必要性
组织规模
1.企业有没有寿命问题
提高团队工作 内部系统增加
提高效率： 小公司思维
继续成熟
指明方向
衰退
创造性
危机：需要委 派代表控制
危机：需要领导
创业阶段 集体化阶段
危机：需要 恢复活力
危机：需要处 理官僚习气
组织发展阶段
规范化阶段 精细阶段
图—2 企业的生命周期
• 2.大企业病
– 一个大企业如果存在了30年以上并没有重大创 新的话，一般都有这样一些特点，它的组织结 构图需要专人用几天时间画，领导者大部分时 间在开会，文件经常不知被传到了什么地方， 在企业哪个地方开不刀一般见不到血。
创新管理培训课件(PPT63页).pptx
(2) 分析运行系统中的变化，进行全局或局 部调整，使系统不断呈现新的状态。
管理工作的核心：维持与创新
创新的重要性
创新是组织发展的基础，是组织获取经 济增长的源泉；
创新是组织谋取竞争优势的利器； 创新是组织摆脱发展危机的途径。
三、创新与维持的关系及其作用
1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 ，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和 基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。
利润、产量、产值、生产规模、市场 拓展、新产品开发、员工满意度、顾客满 意度、社区满意度、政府满意度
技术创新
1.要素创新 材料创新：新来源、低成本替代品、质量和性能高的材料 设备创新：机械化和自动化、技术改造、有计划更新 人事创新：吸引外部人才、教育与培训内部员工
2.要素组合创新 生产工艺：工艺过程、工艺配方、工艺参数等 生产过程：设备、工艺装备、在制品、生产过程的时空布 置
这种方法与我们项目小组技术讨论会类似。通过 各抒己见提出多种答案。其步骤就是：1）提出问题， 通知讨论内容，通知开会；2）正式开会，明确问题； 3）自由畅谈；4）会后整理设想和提案；5）未达目的 ，重复上述过程；6）评价选出最佳设想、方案。
（头脑风暴法）
原则： 1）延迟评判：使与会者思想放松，气氛活跃； 2）以量求质：通过方案、设想的量多，以求优化 或最优方案； 3）自由畅想：突出求异创新； 4）综合改善：强调互相启发、互相补充和互相完 善； 5）限人限时：在中国，领导不要参加项目讨论； 否则，会议会变成揣摩领导心思的会，而非头脑风暴。
扩散思维的形式
1、结构扩散：以某一事物的结构为扩散点 2、材料扩散：以某一事物的材料为扩散点 3、功能扩散：以某一事物的功能为扩散点 4、方法扩散：以某一事物的方法为扩散点 5、因果扩散：以某一事物的因果为扩散点 ………
管理工作的核心：维持与创新
创新的重要性
创新是组织发展的基础，是组织获取经 济增长的源泉；
创新是组织谋取竞争优势的利器； 创新是组织摆脱发展危机的途径。
三、创新与维持的关系及其作用
1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 ，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和 基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。
利润、产量、产值、生产规模、市场 拓展、新产品开发、员工满意度、顾客满 意度、社区满意度、政府满意度
技术创新
1.要素创新 材料创新：新来源、低成本替代品、质量和性能高的材料 设备创新：机械化和自动化、技术改造、有计划更新 人事创新：吸引外部人才、教育与培训内部员工
2.要素组合创新 生产工艺：工艺过程、工艺配方、工艺参数等 生产过程：设备、工艺装备、在制品、生产过程的时空布 置
这种方法与我们项目小组技术讨论会类似。通过 各抒己见提出多种答案。其步骤就是：1）提出问题， 通知讨论内容，通知开会；2）正式开会，明确问题； 3）自由畅谈；4）会后整理设想和提案；5）未达目的 ，重复上述过程；6）评价选出最佳设想、方案。
（头脑风暴法）
原则： 1）延迟评判：使与会者思想放松，气氛活跃； 2）以量求质：通过方案、设想的量多，以求优化 或最优方案； 3）自由畅想：突出求异创新； 4）综合改善：强调互相启发、互相补充和互相完 善； 5）限人限时：在中国，领导不要参加项目讨论； 否则，会议会变成揣摩领导心思的会，而非头脑风暴。
扩散思维的形式
1、结构扩散：以某一事物的结构为扩散点 2、材料扩散：以某一事物的材料为扩散点 3、功能扩散：以某一事物的功能为扩散点 4、方法扩散：以某一事物的方法为扩散点 5、因果扩散：以某一事物的因果为扩散点 ………
经营分析创新培训(ppt 87页)
• 如何推广 • 推广效果如何
需要信息
• 用户营销习惯信 息
• 营销效果分析信 息
• 财务活动分析 • 营销活动与客户
交叉分析 • 营销活动与业务
交叉分析
17
相关人需求分析
部门经理需要什么信息？
相关人
活动
解决问题
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •市场用户对应 •营销控制 •运营分析
集团公司需要什么信息？
相关人
活动
解决问题
需要信息
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •运营分析
• 运营的地区分配
• 地区市场规模对比 • 地区经营效益对比 • 地区发展周期分析 • 地区政策因素 • 竞争对手战略
27
相关人需求分析
集团公司需要什么信息？
集团公司需要什么信息？
相关人
活动
解决问题
需要信息
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •运营分析
• 向谁推广 • 哪些重点客户 • 向哪个地区推广 • 形成哪些用户品
牌 • 市场定位
• 用户规模 • 消费能力 • 消费意愿 • 重点客户选择 • 竞争对手分析 • 集团客户分析
相关人
活动
解决问题
需要信息
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •运营分析
• 应该基于哪个战略 目的
• 推广哪个业务 • 形成哪些产品品牌
创新能力与管理能力提升课件
定的；
弗里曼（1987）认为创新是一个系统行为，需要 建立国家创新体系；
美国竞争力委员会（2004）认为关键是创造创新 生态环境。
我国理论界对此高度关注
国务院发展研究中心（2007年）认为企业尚未成为 技术创新主体，提出形成有利于企业创新的制度环 境，建立鼓励创新的政策体系。
郭励弘（2003）柳卸林（2004）李连仲（2007）等 认为政府与企业在创新中要处理好主导与主体的关 系。
否赔得起。
3）过程与结果的关系
高层以结果为主，基层以过程为主。
4）授权与集权关系
领导者对管理者放权放到不失控，集权集 到不影响积极性；
管理人员要一不失职，二不越位，出力不 越位。
授权原则：
例内之事不必请示，例外之事必须请示。 允许下属犯错误，不允许犯同样的错误。
610亿和212亿，分别占其地区产生总值的 2.55%，北京达到5.8%、深圳3.13% 。 但创新能力并没达到发达国家水平。
创新瓶颈在哪里？
国际上：
熊彼特（1912）认为是企业家缺失； 阿罗（1962）认为技术创新存在市场失灵，需要
政府介入；
诺思（1989）认为关键是产权制度； 迈克尔·波特（1990）认为主要是经济发展阶段决
上对下沟通：
不要严厉指责； 不背后说坏话。 大道理要生出小道理，大道理要和
小道理结合，大道理要化为小道理， 才能身体力行。
下对上沟通：
上司若听不进去，再说无益，所以下属 要设法让上司想听；
有相反意见不要当面顶撞； 有不同意见，先说一致一面，再表达自
己意见，提供参考； 意见相同，要热烈反应，加以支持；
先有信念再领会
先领会再相信
以性格为导向 主动地制造动力 关心自己所负的责任 遇到问题迎难而上
弗里曼（1987）认为创新是一个系统行为，需要 建立国家创新体系；
美国竞争力委员会（2004）认为关键是创造创新 生态环境。
我国理论界对此高度关注
国务院发展研究中心（2007年）认为企业尚未成为 技术创新主体，提出形成有利于企业创新的制度环 境，建立鼓励创新的政策体系。
郭励弘（2003）柳卸林（2004）李连仲（2007）等 认为政府与企业在创新中要处理好主导与主体的关 系。
否赔得起。
3）过程与结果的关系
高层以结果为主，基层以过程为主。
4）授权与集权关系
领导者对管理者放权放到不失控，集权集 到不影响积极性；
管理人员要一不失职，二不越位，出力不 越位。
授权原则：
例内之事不必请示，例外之事必须请示。 允许下属犯错误，不允许犯同样的错误。
610亿和212亿，分别占其地区产生总值的 2.55%，北京达到5.8%、深圳3.13% 。 但创新能力并没达到发达国家水平。
创新瓶颈在哪里？
国际上：
熊彼特（1912）认为是企业家缺失； 阿罗（1962）认为技术创新存在市场失灵，需要
政府介入；
诺思（1989）认为关键是产权制度； 迈克尔·波特（1990）认为主要是经济发展阶段决
上对下沟通：
不要严厉指责； 不背后说坏话。 大道理要生出小道理，大道理要和
小道理结合，大道理要化为小道理， 才能身体力行。
下对上沟通：
上司若听不进去，再说无益，所以下属 要设法让上司想听；
有相反意见不要当面顶撞； 有不同意见，先说一致一面，再表达自
己意见，提供参考； 意见相同，要热烈反应，加以支持；
先有信念再领会
先领会再相信
以性格为导向 主动地制造动力 关心自己所负的责任 遇到问题迎难而上
创新管理培训(PPT 36页)
理 持；
中介实体：进行创新中信息、人员等的联结；
20
国家创新系统的构成要素
创
制度：
包括正式的强制性制度和非正式制度，正式的
新
强制性制度指Biblioteka 关的法律、法规，如专利法、知识产权法、技术标准与规范、国家在资源分
配方面所作的规定等，非正式制度如历史文化
管
氛围、行为准则、惯例、指导性原则等。
理
21
国家创新系统
新 知识产权制度，奖励制度，评价体系，
科技咨询和服务体系，税收制度，政府
管 补贴体系，政府采购制度等。
消费需求结构：公共和私人消费者的需
理
求是创新过程的基础和动力，消费者的 需求对于生产结构的转换和未来的增长
机遇尤为重要。
25
知识基 础设施
生产结 构
制度安 排
政策
消费者 需求结构
直接和 间接学习
相互作用。
8
创新系统方法 对经济增长理论的贡献
创新系统方法谋求分辨创新的各种源泉， 并通过考察不同源泉之间如何相互作用来 发展一种理解和分析创新过程的方法，它 更多的是一种创新理论，而不是一种经济 增长理论。
创新系统方法对增长理论的主要贡献在于 它强调制度和制度变革的重要性，特别是 它把制度、组织和技术进步的相互作用作 为增长的基本源泉。
进化理论：技术发展是一个进化过程， 制度被看作是在社会发展过程中的一种 基础性因素，它形成了创新的选择环境。
子系统协同发展：科学、技术、经济、 政治和文化五个子系统相互影响，促进 经济增长。“学习经济”理论对增长的 解释。
5
创新系统方法对经济增长的解释
创新系统方法用学习经济的思想作为分 析创新活动的参考框架。学习不仅限于 专门的知识生产部门，知识从这种部门 不断地被传播到经济的其他领域，而且 在很大程度上与几乎所有经济领域中如 采购、生产、销售这样的普通经济活动 相联系。从这种观点看，新知识的生产、 分配和利用之间存在着重要的互动作用。
中介实体：进行创新中信息、人员等的联结；
20
国家创新系统的构成要素
创
制度：
包括正式的强制性制度和非正式制度，正式的
新
强制性制度指Biblioteka 关的法律、法规，如专利法、知识产权法、技术标准与规范、国家在资源分
配方面所作的规定等，非正式制度如历史文化
管
氛围、行为准则、惯例、指导性原则等。
理
21
国家创新系统
新 知识产权制度，奖励制度，评价体系，
科技咨询和服务体系，税收制度，政府
管 补贴体系，政府采购制度等。
消费需求结构：公共和私人消费者的需
理
求是创新过程的基础和动力，消费者的 需求对于生产结构的转换和未来的增长
机遇尤为重要。
25
知识基 础设施
生产结 构
制度安 排
政策
消费者 需求结构
直接和 间接学习
相互作用。
8
创新系统方法 对经济增长理论的贡献
创新系统方法谋求分辨创新的各种源泉， 并通过考察不同源泉之间如何相互作用来 发展一种理解和分析创新过程的方法，它 更多的是一种创新理论，而不是一种经济 增长理论。
创新系统方法对增长理论的主要贡献在于 它强调制度和制度变革的重要性，特别是 它把制度、组织和技术进步的相互作用作 为增长的基本源泉。
进化理论：技术发展是一个进化过程， 制度被看作是在社会发展过程中的一种 基础性因素，它形成了创新的选择环境。
子系统协同发展：科学、技术、经济、 政治和文化五个子系统相互影响，促进 经济增长。“学习经济”理论对增长的 解释。
5
创新系统方法对经济增长的解释
创新系统方法用学习经济的思想作为分 析创新活动的参考框架。学习不仅限于 专门的知识生产部门，知识从这种部门 不断地被传播到经济的其他领域，而且 在很大程度上与几乎所有经济领域中如 采购、生产、销售这样的普通经济活动 相联系。从这种观点看，新知识的生产、 分配和利用之间存在着重要的互动作用。
创新经营与管理创新培训讲座(ppt 101页)
人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流” “人单合一”使每个人都有目标市场、市场目标、市场成果
孙海蓝
2、创新的含义
迈克尔·熊彼特认为，创新就是“企业家对生产要素之新
的组合”。这种新组合、创新包括五个方面的内容： ①引入一种新的产品或提供一种产品的新的特性、质 量（产品创新）；②采用一种新的生产方法（工艺创 新）；③开辟一个新的市场（市场创新）；④获得一 种原料或半成品的新的供给来源（资源开发利用创 新）；⑤实行一种新的组织形式，例如建立一种垄断 地位，或打破一种垄断地位（组织和制度创新）。
孙海蓝
差异化是创新的标志
从“适者生存”到“殊者生存” √技术上的差异化：通过蓝海战略创造一个不一样的市场
a、不用洗衣粉的洗衣机； b、防电墙的热水器；
√需求上的差异化：
a、巴基斯坦：可以洗12件大袍子的洗衣机； b、洗地瓜的洗衣机
√管理上的差异化：“人单合一”的管理模式
“人”，就是“自主创新的SBU” ； “单”，就是“有第一竞争力的市场目标” ；
❖ 1)资源观：人？资金？规模？客户用户的心 ❖ 大企业：海尔认为拥有客户资源最多的企业就是大企业 ❖ 强企业：客户忠诚度高的企业就是强企业。 ❖ 2)人才观：人人是人才，赛马不相马。 ❖ 3)问题观：发现不了问题是最大的问题 ❖ 重复出现的问题是作风上的问题，不解决问题是干部观念问
题 ❖ 4)生存观：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ❖ 5)服务观：用户永远是对的 ❖ 6)营销观：先卖信誉后卖产品
孙海蓝
第二讲：创新的方式--企业如何实现创新 一、创新三要：
1、创新要自以为非 2、创新要突破常规 3、创新要善于借力
孙海蓝
1、自以为非 不要用老办法解决新问题，不要用老眼光看待
孙海蓝
2、创新的含义
迈克尔·熊彼特认为，创新就是“企业家对生产要素之新
的组合”。这种新组合、创新包括五个方面的内容： ①引入一种新的产品或提供一种产品的新的特性、质 量（产品创新）；②采用一种新的生产方法（工艺创 新）；③开辟一个新的市场（市场创新）；④获得一 种原料或半成品的新的供给来源（资源开发利用创 新）；⑤实行一种新的组织形式，例如建立一种垄断 地位，或打破一种垄断地位（组织和制度创新）。
孙海蓝
差异化是创新的标志
从“适者生存”到“殊者生存” √技术上的差异化：通过蓝海战略创造一个不一样的市场
a、不用洗衣粉的洗衣机； b、防电墙的热水器；
√需求上的差异化：
a、巴基斯坦：可以洗12件大袍子的洗衣机； b、洗地瓜的洗衣机
√管理上的差异化：“人单合一”的管理模式
“人”，就是“自主创新的SBU” ； “单”，就是“有第一竞争力的市场目标” ；
❖ 1)资源观：人？资金？规模？客户用户的心 ❖ 大企业：海尔认为拥有客户资源最多的企业就是大企业 ❖ 强企业：客户忠诚度高的企业就是强企业。 ❖ 2)人才观：人人是人才，赛马不相马。 ❖ 3)问题观：发现不了问题是最大的问题 ❖ 重复出现的问题是作风上的问题，不解决问题是干部观念问
题 ❖ 4)生存观：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ❖ 5)服务观：用户永远是对的 ❖ 6)营销观：先卖信誉后卖产品
孙海蓝
第二讲：创新的方式--企业如何实现创新 一、创新三要：
1、创新要自以为非 2、创新要突破常规 3、创新要善于借力
孙海蓝
1、自以为非 不要用老办法解决新问题，不要用老眼光看待
创新管理培训教材(PPT 75页)
《木桶新论》一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度， 还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。底板不 但决定这只木桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如 果存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。
创新管理解决的是什么问题？
1. 管理的创新（一种方法）； 2. 对创新活动的管理（一种手段）； 3. 创新型管理（一种模式）； 4. 创新管理研究的领域是创新和管理系统。
2. 管理创新（是一种方法） ：技术创新、知识创新、组织创新、制度创 新等。
3. 创新管理（是一门学科） ：企业管理、生产管理、财务管理、人力资 源管理等。
4. 制度创新（是一种激励） ：就业制度、分配制度。 5. 体制创新（是一种模式） ：经济体制、科技体制、政治体制。 6. 机制创新（是一种质和量的转化） ：效率和效益（经济和社会）。 7. 产品创新（是一个新产品） ：新产品研发生产； 8. 技术创新（是一项新发明） ：小改小革，发明创造； 9. 知识创新（是一门科学） ：生物技术、信息技术； 10. 组织创新（是一个新部门） ：国姿委、经贸委； 11. 理念创新（好就是坏，坏就是好；大就是小，小就是大；快就是慢，
创新能力必须满足三个条件
1. 思想必须新颖； 2. 思想必须有意义； 3. 新的有意义的思想必须被人们所接受。
创新型人才的八大心理特征
1. 主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他们积极进取； 2. 洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的观察力； 3. 变通性：思想通畅，善于举一反三，点子多； 4. 疑问性：不盲从，敢于冲破旧观念； 5. 独创性：有独出心裁的见解，与众不同的方法，勇于弃旧图新，
创新激发潜能的案例
激发—能力—毅力。
创新管理解决的是什么问题？
1. 管理的创新（一种方法）； 2. 对创新活动的管理（一种手段）； 3. 创新型管理（一种模式）； 4. 创新管理研究的领域是创新和管理系统。
2. 管理创新（是一种方法） ：技术创新、知识创新、组织创新、制度创 新等。
3. 创新管理（是一门学科） ：企业管理、生产管理、财务管理、人力资 源管理等。
4. 制度创新（是一种激励） ：就业制度、分配制度。 5. 体制创新（是一种模式） ：经济体制、科技体制、政治体制。 6. 机制创新（是一种质和量的转化） ：效率和效益（经济和社会）。 7. 产品创新（是一个新产品） ：新产品研发生产； 8. 技术创新（是一项新发明） ：小改小革，发明创造； 9. 知识创新（是一门科学） ：生物技术、信息技术； 10. 组织创新（是一个新部门） ：国姿委、经贸委； 11. 理念创新（好就是坏，坏就是好；大就是小，小就是大；快就是慢，
创新能力必须满足三个条件
1. 思想必须新颖； 2. 思想必须有意义； 3. 新的有意义的思想必须被人们所接受。
创新型人才的八大心理特征
1. 主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他们积极进取； 2. 洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的观察力； 3. 变通性：思想通畅，善于举一反三，点子多； 4. 疑问性：不盲从，敢于冲破旧观念； 5. 独创性：有独出心裁的见解，与众不同的方法，勇于弃旧图新，
创新激发潜能的案例
激发—能力—毅力。
创新管理培训课件(PPT38页).pptx
解冻就是指在组织内部广泛宣传变革与 创新的必要性，让每个人和每个团体都能够 真正地感受到变革与创新的必要，接受变革 与创新的挑战，在解冻过程中，能否有效对 付变革的抵触情绪至关重要，其基本方法参 见下表：
27
对付变革抵触情绪的基本方法
方法
一般的应用条 优点 件
缺点
教育和沟通
信息缺乏或资 人们一旦被说 如果涉及的人
23
1、抵制变革与创新的根源
• 有效的创新工作必须对组织中的每种变 革与创新的驱动力与抵制力有着清晰的 认识，从而明确实施某项创新活动可能 的收益和成本。下列问题是管理者从事 变革与创新时必须加以思考的：(1)组织 为什么要实施某项变革与创新活动；(2) 变革与创新的成功实施可能给组织带来 的变化；(3)这种转变可能给组织带来任 何额外的损失。
• 以技术为基础的变革型产品创新再配以以技术 为基础的变革型价值网创新即为以技术为基础 的变革型营销创新。但学者们对以技术为基础 的变革型价值网创新研究的不多。
以市场为基础的变革型营销创新
• 以市场为基础的变革型产品创新是指从服务于 现有的主流市场出发，使用了新的和不同的技 术，为新浮现的市场创造新的顾客价值 （Benner and Tushman 2003; Christensen and Bower 1996）。它对技术先进性的要求 不高，它经常使用简单的新技术（例如个人用 电脑相对于小型计算机），有时候是关于商业 运作的新观念（例如折扣零售业沃尔玛相对于 传统零售业西尔斯）（Benner and Tushman 2003;Christensen 1997）。
持
问题而反对 问题的最好方 和金钱，并有
法
可能 白费
28
方法
一般的应用条 优点 件
27
对付变革抵触情绪的基本方法
方法
一般的应用条 优点 件
缺点
教育和沟通
信息缺乏或资 人们一旦被说 如果涉及的人
23
1、抵制变革与创新的根源
• 有效的创新工作必须对组织中的每种变 革与创新的驱动力与抵制力有着清晰的 认识，从而明确实施某项创新活动可能 的收益和成本。下列问题是管理者从事 变革与创新时必须加以思考的：(1)组织 为什么要实施某项变革与创新活动；(2) 变革与创新的成功实施可能给组织带来 的变化；(3)这种转变可能给组织带来任 何额外的损失。
• 以技术为基础的变革型产品创新再配以以技术 为基础的变革型价值网创新即为以技术为基础 的变革型营销创新。但学者们对以技术为基础 的变革型价值网创新研究的不多。
以市场为基础的变革型营销创新
• 以市场为基础的变革型产品创新是指从服务于 现有的主流市场出发，使用了新的和不同的技 术，为新浮现的市场创造新的顾客价值 （Benner and Tushman 2003; Christensen and Bower 1996）。它对技术先进性的要求 不高，它经常使用简单的新技术（例如个人用 电脑相对于小型计算机），有时候是关于商业 运作的新观念（例如折扣零售业沃尔玛相对于 传统零售业西尔斯）（Benner and Tushman 2003;Christensen 1997）。
持
问题而反对 问题的最好方 和金钱，并有
法
可能 白费
28
方法
一般的应用条 优点 件
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❖ 主要对手的基本状况：
➢ 理念、规模、实力、优势、劣势
❖ 销售份额、发展趋势 ❖ 客户结构、覆盖区域 ❖ 产品整合、网络结构和促销策略等 ❖ 队伍状态、组织管理水平、老板素质等
深度营销团队
- 14 -
区域市场的布局与突破
❖ 有效规划，重点突破，树立中心标杆
➢ 集中突破、以点带面、提炼模式、锻炼队伍
深度营销团队
- 4-
照明行业竞争变化
❖ 行业集中度偏低，处于过度竞争，但整合已经开始 ❖ 国际知名品牌加大进入国内力度 ❖ 业内名企积极谋求品牌升级 ❖ 行业进入者不断，不乏强者 ❖ 竞争升级，门槛和难度越来越高
➢ 对规模、实力和管理的等软硬件要求提高 ➢ 品牌、产品、渠道、推广和队伍一个不能少
深度营销团队
深度营销团队
- 3-
市场需求的变化分析
❖ 短期处于动荡调整，但长期向好，空间巨大 ❖ 市场保有量较大，替换性需求逐渐加大 ❖ 一级市场的需求升级，市场进一步细分
• 重视环保、售后、品质和性能等理性要求 • 更加追求感性价值：情感、品味、个性和趣味等
❖ 次级市场逐步成熟，亮点区域有较好机会
➢
照明经销商的经营误区
❖ 理念陈旧，“等、靠、要”思想严重，只关注眼前利益 ❖ 缺乏特色，品牌杂乱，顾此失彼，优势品牌难容忍 ❖ 门店形象和现场管理差，导购力弱 ❖ 坐商习性，市场开拓、服务意识和能力不够 ❖ 人员素质和专业技能有待提高，管理难以上水平
深度营销团队
- 7-
经销商的优势
1. 贴近区域市场 2. 丰富的经营经验 3. 广而深的地缘背景和客情关系 4. 运作灵活，反应敏捷，贴近服务 5. 部分已有品牌力和客户基础
深度营销团队
- 8-
经销商的机会
1. 国内整体市场需求空间大 2. 市场秩序逐步规范，更利于诚信、持续经营 3. 市场细分和个性化定位正当其时 4. 行业整合刚开始，品牌厂家更需优势渠道资源 5. 渠道垄断未形成，还有博弈筹码 6. 市场还有广阔空间和回旋余地
• 专业性强，信息不对称，逐步理性 • 低关注度、高参与度，对渠道依赖
❖ 对性能、环保、健康等概念关注高，但真正懂得少 ❖ 消费疑虑高，决策时间长 ❖ 从众心理强，觉得跟风消费风险小，口碑效应高 ❖ 爱占小便宜，实惠性促销吸引大 ❖ 维权意识弱、投诉不多，但影响传播大
深度营销团队
- 13 -
对竞争对手的解读
- 5-
渠道变革加速
❖ 上游普遍加强了对优质渠道和终端的争夺
➢ 优质渠道是核心竞争资源
❖ 传统经销商原有模式失效，恶性竞争
➢ 渠道关系与次级混乱，交易成本高，分销效能低
❖ 照明产业进入普及时代，渠道多元化是必然
➢ 各类终端并存，进一步专业化和细分化
❖ 集中度提高，区域的主力终端迅速崛起
➢ 优秀经销商加速扩张，规模化和连锁化发展明显
深度营销团队
- 11 -
对区域整体格局的分析
❖ 把握区域市场格局
➢ 中心市场与周边区域的联系 ➢ 点面间的辐射与烘托
❖ 中心市场的深入了解
➢ 市场容量、需求结构、发展趋势 ➢ 消费特点与变化趋势 ➢ 相关房地产发展状况、工装、家装市场及行业变化等
深度营销团队
- 12 -
消费者需求行为特点
❖ 照明产品消费行为的特点解读
欧普照明经销商培训
经营创新与管理提升
此报告仅供内部交流使用
启行咨询
程绍珊
目录
经营困境与创新方向 区域精耕与门店提升 管理提升与卓越运营 互动与沟通
深度营销团队
- 2-
照明经销商的生存现状
❖ 难以为继
➢
❖ 无利可图
➢
❖ 左右为难
➢
❖ 步履蹒跚
➢
❖ 风险巨增
➢
客源难以保证，饥一顿、饱一顿 一味依赖价格战和促销战 上游变化无定，下游得罪不起 应对盲目，导致库存多与不足 多方挤压，皮费居高不下
- 20 -
照明门店经营提升要点
进店率
人
询问率
财
试机率
货
成交率
店
推荐率
客
深度营销团队
- 21 -
照明门店经营的要素
店 • 生意的平台：地址、大小、装修、设备、氛围等 客 • 生意的基础：新客户开发、老客户服务等 人 • 生意的主体：店长、店员和后台人员等 货 • 生意的载体：品类、数量、陈列、库存等 财 • 生意的血液：资金、费用、税费的管理
深度营销团队
- 9-
经营管理的提升方向
❖ 立足区域、清晰定位、创新经营 ❖ 结盟品牌、协同运作、共赢发展 ❖ 主动营销、有效推广、精耕细作 ❖ 优化服务、深化关系、稳定客源 ❖ 建设团队，改进管理、卓越运营
深度营销团队
- 10 -
目录
经营困境与创新方向 区域精耕与门店提升 管理提升与卓越运营 互动与沟通
深度营销团队
- 16 -
基于门店的细分渠道运作
➢ 渠道细分与互补，构建立体渠道 ❖ 以门店为核心，运作细分渠道，构建1+N的深度立体渠道
➢ 1=4S专卖店，集展示、推广、咨询、销售、服务为一体 ➢ N=延伸的细分渠道：小区、家装、工程、网销等
❖ 实现市场精耕深度与覆盖广度的有机结合
深度营销团队
- 17 -
深度营销团队
- 19 -
积极应对竞争
❖ 把握“快、灵、准”的原则
➢ 奇正结合，标本兼治
❖ 竞争对手的区别对待
➢ 聚焦对手，进攻其弱点、远交近攻是原则
❖ 善于维护竞争环境，得道多助
➢ 不率先挑起恶性竞争，但有备无患 ➢ 针对性打压对手的反扑和恶意挑战 ➢ 关键要点上要“亮剑”，和平是打出来的
深度营销团队
深度贴近的促销推广
❖ 区域造势广宣有力，整合传播
➢ 中心广告辐射＋核心商圈户外占位＋现场包装
❖ 地面传播明显好于大众传，强调低空操作和地面推进
➢ 重点终端、社区的包装与活动推广
❖ 贴近的主题活动，内容直接形象，朴实亲切 ❖ 善于嫁接当地资源，借势运作
深度营销团队
- 18 -
精细化的服务跟进
❖ 忠诚顾客维护获利无穷 ❖ 关键是抓意见领袖，形成好口碑是成功的保证 ❖ 分销商服务职能的发育 ❖ 服务规范和流程的完善，保证服务质量 ❖ 多方服务资源的嫁接与整合
❖ 实现中心市场的突破
➢ 把握运作节奏：产品节奏、客户节奏和渠道节奏
❖ 有力辐射与带动周边市场，实现滚动开发与发展
深度营销团队
- 15 -
针对性的产品组合
❖ 结合区域消费特点进行产品组合 ❖ 设计产品的战斗队形，有效应对竞争 ❖ 突出特色产品和品牌，彰显优势 ❖ 实施动态的品类管理，构建移动靶优势 ❖ 丰富主推产品线，向市场要利润
➢ 理念、规模、实力、优势、劣势
❖ 销售份额、发展趋势 ❖ 客户结构、覆盖区域 ❖ 产品整合、网络结构和促销策略等 ❖ 队伍状态、组织管理水平、老板素质等
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- 14 -
区域市场的布局与突破
❖ 有效规划，重点突破，树立中心标杆
➢ 集中突破、以点带面、提炼模式、锻炼队伍
深度营销团队
- 4-
照明行业竞争变化
❖ 行业集中度偏低，处于过度竞争，但整合已经开始 ❖ 国际知名品牌加大进入国内力度 ❖ 业内名企积极谋求品牌升级 ❖ 行业进入者不断，不乏强者 ❖ 竞争升级，门槛和难度越来越高
➢ 对规模、实力和管理的等软硬件要求提高 ➢ 品牌、产品、渠道、推广和队伍一个不能少
深度营销团队
深度营销团队
- 3-
市场需求的变化分析
❖ 短期处于动荡调整，但长期向好，空间巨大 ❖ 市场保有量较大，替换性需求逐渐加大 ❖ 一级市场的需求升级，市场进一步细分
• 重视环保、售后、品质和性能等理性要求 • 更加追求感性价值：情感、品味、个性和趣味等
❖ 次级市场逐步成熟，亮点区域有较好机会
➢
照明经销商的经营误区
❖ 理念陈旧，“等、靠、要”思想严重，只关注眼前利益 ❖ 缺乏特色，品牌杂乱，顾此失彼，优势品牌难容忍 ❖ 门店形象和现场管理差，导购力弱 ❖ 坐商习性，市场开拓、服务意识和能力不够 ❖ 人员素质和专业技能有待提高，管理难以上水平
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经销商的优势
1. 贴近区域市场 2. 丰富的经营经验 3. 广而深的地缘背景和客情关系 4. 运作灵活，反应敏捷，贴近服务 5. 部分已有品牌力和客户基础
深度营销团队
- 8-
经销商的机会
1. 国内整体市场需求空间大 2. 市场秩序逐步规范，更利于诚信、持续经营 3. 市场细分和个性化定位正当其时 4. 行业整合刚开始，品牌厂家更需优势渠道资源 5. 渠道垄断未形成，还有博弈筹码 6. 市场还有广阔空间和回旋余地
• 专业性强，信息不对称，逐步理性 • 低关注度、高参与度，对渠道依赖
❖ 对性能、环保、健康等概念关注高，但真正懂得少 ❖ 消费疑虑高，决策时间长 ❖ 从众心理强，觉得跟风消费风险小，口碑效应高 ❖ 爱占小便宜，实惠性促销吸引大 ❖ 维权意识弱、投诉不多，但影响传播大
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- 13 -
对竞争对手的解读
- 5-
渠道变革加速
❖ 上游普遍加强了对优质渠道和终端的争夺
➢ 优质渠道是核心竞争资源
❖ 传统经销商原有模式失效，恶性竞争
➢ 渠道关系与次级混乱，交易成本高，分销效能低
❖ 照明产业进入普及时代，渠道多元化是必然
➢ 各类终端并存，进一步专业化和细分化
❖ 集中度提高，区域的主力终端迅速崛起
➢ 优秀经销商加速扩张，规模化和连锁化发展明显
深度营销团队
- 11 -
对区域整体格局的分析
❖ 把握区域市场格局
➢ 中心市场与周边区域的联系 ➢ 点面间的辐射与烘托
❖ 中心市场的深入了解
➢ 市场容量、需求结构、发展趋势 ➢ 消费特点与变化趋势 ➢ 相关房地产发展状况、工装、家装市场及行业变化等
深度营销团队
- 12 -
消费者需求行为特点
❖ 照明产品消费行为的特点解读
欧普照明经销商培训
经营创新与管理提升
此报告仅供内部交流使用
启行咨询
程绍珊
目录
经营困境与创新方向 区域精耕与门店提升 管理提升与卓越运营 互动与沟通
深度营销团队
- 2-
照明经销商的生存现状
❖ 难以为继
➢
❖ 无利可图
➢
❖ 左右为难
➢
❖ 步履蹒跚
➢
❖ 风险巨增
➢
客源难以保证，饥一顿、饱一顿 一味依赖价格战和促销战 上游变化无定，下游得罪不起 应对盲目，导致库存多与不足 多方挤压，皮费居高不下
- 20 -
照明门店经营提升要点
进店率
人
询问率
财
试机率
货
成交率
店
推荐率
客
深度营销团队
- 21 -
照明门店经营的要素
店 • 生意的平台：地址、大小、装修、设备、氛围等 客 • 生意的基础：新客户开发、老客户服务等 人 • 生意的主体：店长、店员和后台人员等 货 • 生意的载体：品类、数量、陈列、库存等 财 • 生意的血液：资金、费用、税费的管理
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经营管理的提升方向
❖ 立足区域、清晰定位、创新经营 ❖ 结盟品牌、协同运作、共赢发展 ❖ 主动营销、有效推广、精耕细作 ❖ 优化服务、深化关系、稳定客源 ❖ 建设团队，改进管理、卓越运营
深度营销团队
- 10 -
目录
经营困境与创新方向 区域精耕与门店提升 管理提升与卓越运营 互动与沟通
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- 16 -
基于门店的细分渠道运作
➢ 渠道细分与互补，构建立体渠道 ❖ 以门店为核心，运作细分渠道，构建1+N的深度立体渠道
➢ 1=4S专卖店，集展示、推广、咨询、销售、服务为一体 ➢ N=延伸的细分渠道：小区、家装、工程、网销等
❖ 实现市场精耕深度与覆盖广度的有机结合
深度营销团队
- 17 -
深度营销团队
- 19 -
积极应对竞争
❖ 把握“快、灵、准”的原则
➢ 奇正结合，标本兼治
❖ 竞争对手的区别对待
➢ 聚焦对手，进攻其弱点、远交近攻是原则
❖ 善于维护竞争环境，得道多助
➢ 不率先挑起恶性竞争，但有备无患 ➢ 针对性打压对手的反扑和恶意挑战 ➢ 关键要点上要“亮剑”，和平是打出来的
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深度贴近的促销推广
❖ 区域造势广宣有力，整合传播
➢ 中心广告辐射＋核心商圈户外占位＋现场包装
❖ 地面传播明显好于大众传，强调低空操作和地面推进
➢ 重点终端、社区的包装与活动推广
❖ 贴近的主题活动，内容直接形象，朴实亲切 ❖ 善于嫁接当地资源，借势运作
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精细化的服务跟进
❖ 忠诚顾客维护获利无穷 ❖ 关键是抓意见领袖，形成好口碑是成功的保证 ❖ 分销商服务职能的发育 ❖ 服务规范和流程的完善，保证服务质量 ❖ 多方服务资源的嫁接与整合
❖ 实现中心市场的突破
➢ 把握运作节奏：产品节奏、客户节奏和渠道节奏
❖ 有力辐射与带动周边市场，实现滚动开发与发展
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- 15 -
针对性的产品组合
❖ 结合区域消费特点进行产品组合 ❖ 设计产品的战斗队形，有效应对竞争 ❖ 突出特色产品和品牌，彰显优势 ❖ 实施动态的品类管理，构建移动靶优势 ❖ 丰富主推产品线，向市场要利润