销售目标管理课件

M TD A c tu a l S a le s 实 际 销 售 累 积 M TD S a le s P la n 计 划 销 量 累 积 M TD + /-P la n + /-计 划
销售目标管理
CR /WDR
路 线 本
客 户 卡
14
c. 目标分解表 – CR/DCR/WDR 销量与 绩效考虑元素
• I. 销量 • II. 销售发展目标 SDO • III. 绩效
销售目标管理
13
b. 目标分解指导方针
I. 我们需要完成整体区域业务计划
II. 目标需互相关联并分解到售点层面
III. 每个销售层次的总和应为该组 / 区域之总和
例，所有销售代表/批发代表总合 = 销售主任总和
所有区域主任总和
= 经理总和
• 以过去数据为依据
• 具体知识 • 每一名CR • 每一条路线 • 外在因素
这个月有何新项目?
T = Time Bound有时间限制的
简单, 通常没问题
销售目标管理
9
如果目标不够“聪明”又如何?
Staff
Turn Over 人员流失
Bad Target Setting 不良目标分配
Poor Performance 业绩不好
所有某区经理总和
= 公司总监总和….等等
IV. 所有目标的衡量必须可从业绩板、路线本上获得
TDM : 区域经理
业绩板 M onth 月
日 计 划 销 量 ( D a ily Ta rg e t):
C R / W h o le s a le r
M o n th ly
W e e k ly R e s u lt 每 周 业 绩
设定原则/考虑元素 f. 目标分解流程表
销售目标管理
12
a. 目标分解原则
• 所有目标必须是“聪明”的
• S: 具体的
• M:
可衡量的
• A:
可能实现的
• R:
相关性的
• T:有时间限制的
Specific Measurable Attainable Relevant
Time abound
• 销售目标 3大类
销售目标管理
7
怎样才算是好的目标？
销售目标管理
8
怎样才算是好的目标？
制定目标原则
过程需求
S = Specific 具体的
目 M = Measurable可衡量的 A = Attainable 可能实现的
有焦点
资信系统 过去平均数+潜力
标 R = Relevant 相关性的
整体市场知识
• 知识 • 经验 • 良好的沟通
T o ta l
客户代表 /分销商
P la n M o n Tu e W e d Th u
F ri
Sat 总 计
源自文库
V o lu m e ( R a w C a se s)/销 量 S a le s D e v e lo p m e n t O b je c tiv e
销售发展目标
月计划
星期一
星期二
星期三
目标制定
制定销售目标
区域大学 PLUS – 最终材料2.0版
制定目标
通过下列做法提高工作业绩：
• 将公司的目标转化为客户级别的目标。 • 以具体目标激励销售人员。 • 对任务提供指导。 • 制定反馈和持续指导的跟进措施
销售目标管理
2
制定目标对销售人员的益处
• 让销售人员知道对他们的期望 • 描述如何实现目标 • 将成功的定义具体化
Bad Target Setting 不良目标分配
销售目标管理
10
“成功目标制定” 的文化
• 目标制定是有传染力的 – 从上至下
• 当一个经理梯级式地 “分配” , 不要期望一个主任会好好“分解”目
标
• 同样会发生在区域总监/总经理层面
销售目标管理
11
目标 “分解” 流程与技巧
a. 目标分解原则 b. 目标分解指导方针 c. 目标分解 - 销量与绩效考虑元素 d. 目标分解 – KPI计算公式 e. 目标分解 – 销售发展目标
即库存进出计量的单位， 可以是以件，盒，托盘等为
单位。
SKU这是对于大型连锁销超售目市标D管C理（配送中心）物流管理的
6
为何多数经理/主任按“梯级”式“分配”指标?
常见行为: 1. “分配”容易 2. 不懂更好的方法 3. 不需多想
如: 医生不用对症下药 4. 减少被挑战的机会 5. 当被挑战时, 容易以“公平”为理由认定为合理
目标分解表使用指引
• 每月每个销售团队（销售经理为单位）一张
• 主任对销售代表的目标分解必须使用此工具
• 须代表和经理签字
• 存档备查：销售系统健康检查中“目标设定”部分的依
据
• 以年初已预先设定好的目标作为参考，以此表分解之目
标作为业绩板目标，亦即月度奖金计划之目标
销售目标管理
15
业绩版详细说明
预访订货客户家数
S a le s s u c c e s s ra te / 成 功 率 U n s c h e d u le d c a lls / o rd e rs 计划外拜访 /订货
D ro p s iz e ( a ll vo lu m e / a ll o rd e rs ) 平 均 订 货 量 (销 量 /订 货 客 户 数 )
TDM:
日计划/日实际 CR 添写
例 1: XX经理八月份指标为6000瓶
他率领 6 个销售代表
每名销售代表”指标“ = 1000 瓶
例 2: 拜访成功率,全部为28%
平均订单SKU,全部为2.0
s小t可oc用k k单e销e位p售。in发g 展un目it标, S简D称O,S全KU部，为定新义开为客保户存,每库人存1控0制家的最
(库存量单位)
星期四
星期五
星期六
P ro d u c tiv ity /绩 效 N o .o f s c h e d u le d c a ll
预访客户数 N o .o f s c h e d u le d c a lls c o m p le te d
N o . o完f s成c h预e d访u l e客d 户a c数c o u n t s p la c in g o rd e rs
销售目标管理
3
我们今天为何要探讨目标制定?
好的目标制定是重要的, 原因为:
• 为了成绩
• 指标为路灯
• 指标太低
员工未充分被挑战
• 指标太高
可望不可及
销售目标管理
4
我们今天为何要探讨目标制定?
目标制定如果做不好, 会怎么样呢？
销售目标管理
5
为何许多制定的目标不“聪明”?
因为经理/主任按“梯级”式“分配”而非“分解”,而且无法面 对销售员的挑战