王志刚工作室策划案理论推索(兵法与剑法)

王志刚工作室策划案理论推索----------之剑法流程全图
目录
思维树状图
·市场调研资料收集和访谈模块
· SWOT分析
·项目机遇与特有优势资源梳理
·项目资源因子分析及项目细分市场选择表
·项目定位
·中国城市房地产阶段论
·目标市场模型
·开发模式选择
·开发方案选择
·主题概念操作模
·开发推广模型
·以奥园为例的最终产品的生产模型
·企业战略选择
·国内外零售业各种模式
一、思维树状图
二、市场调研资料收集和访谈模块
项目调查内容调查
方式
调查渠道调查结论
三、SWOT分析
四、项目机遇与特有优势资源梳理
五、项目资源因子分析及项目细分市场选择表
六、项目定位
1、定位坐标系
2、定位雷达图
七、中国城市房地产阶段论
八、目标市场模型
包括模式锁定的特定目标市场群。

总结目标市场群的年龄特征、行为特征，得出：
如上图所示，设收入水平和文化层次两个指标，按低、中、高三个水平层次，可以将目标市场
群划分为9个组群。

以**花园为例，那么，其主流消费群由以下5个组群构成：
A型：高文化中收入的“知识英才阶层”。

B型：高文化低收入的“前卫另类阶层”。

C型：中文化高收入的“社会精英阶层”。

D型：中文化中收入的“高级白领阶层”。

E型：低文化中收入的“普通市民阶层”。

对项目来说，不同组群的角色和作用是不同的：
——A型：主导型。

是最核心为的骨干一族，规模最大，是其主力户型产品的主要购买者，也是奥园社区文化和生活方式的主要参与者、促进者。

是其的标准客户。

年龄在30岁左右，职业以高级专业人才（尤其是自由职业者）、高级管理人才（尤其是职业经理人）和高级公务员为
主。

以第二次置业为主，购买动机为常住型。

——B型：标志型。

是其生活方式的追捧者和标榜者，年龄在25岁左右，收入不高，但年轻、前卫、时尚、新潮，喜爱运动，追求新的生活方式，多属超前消费一族，是其中小户型产品的主要购买者。

以第一次置业为主，购买动机为过渡型。

——C型：提升型。

数量不多，但购买力强，落定迅速，是奥园大户型产品的产要购买者，对奥园产品档次、品牌形象形成有力的提升和拉动。

以第二次置业为主，购买动机为度假型。

——D型：跟进型。

是A、C型的市场追随者，随着市场推广力度的加大和社区品牌效应的扩
大，其数量增加较快，潜力较大。

——E型：边缘型。

数量较少，其作用是补充性的，其中往往又以投资型（炒家）购买动机为
主。

D
型：跟进型高级白
领阶层
中中
市场主流；主要
销售对象；A、
C型的市场追随
者；随市场推广
力度和品牌效应
的扩大，其数量
增加较快，潜力
较大
三十
五岁
左右
中高级管理
人员
正处于转型期，向
高品味英才阶层靠
扰，易受传媒影
响。

二人之家或子
女幼小。

要求高素
质低价格。

一、
二次
置业
均有
常住型
E
型：边缘型普通市
民阶层
低中
数量较少，其作
用是补充性的
投资型
炒家
总之，从规模数量来看，A、D型所构成的中产阶级是市场主流；从市场拉动作用来看，A、B 起市场领头羊的作用；从销售的角度来说，A、D、C型是主要打击对象；从品牌的角度来说，
B型是不可忽视的重要因素。

九、开发模式选择
如图所示，按功能价值（有形的、实物的、实用的、基本的价值）和文化价值（无形的、心理的、理念的、品牌的、附加的价值）两个指标，以及高、中、低三个水平层次，可以将房地产开发模式划分为不同的类型：
合生创展：高功能价值低文化价值。

碧桂园：中高功能价值低文化价值。

万科、丽江：中高功能价值中高文化价值。

奥园：高功能价值高文化价值。

现代城：中功能价值高文化价值。

上河城：低功能价值高文化价值。

可见，不同的房地产开发商对房地产有不同的开发理念和竞争策略。

奥龙计划：复合型概念地产开发模式
房地产业、社区健康产业、社区产业，三者之间你中有我，我中有你，相互交叉融合，三
者交叉叠加的部分，就是奥龙公司“品牌核心”之所在。

只有将三者有机结合在一起，奥龙计
划才有生命力，才能形成我们的核心竞争力。

十、开发方案选择
4种开发方向
方案1方案2方案3方案4建筑形式洋房、小高层洋房、小高层洋房、小高层山地洋房目标客户白领中产阶层小白领、工薪富裕阶层容积率 1.5 1.3 1.5 1.0
建筑面积（万
2723.52717.5 m2）
主力户型面积100-120100-12060-80150-200
单价（元/m2）2200320022003000
单元总价25万40万15万45万
成本（元/m2）1500240015001800
投入（亿元） 4.05 5.64 4.05 3.15
静态收益率46%33.5%46%66.7%
风险中较高较低中
品牌同质化超越性超越性超越性
针对各方案分析机会和风险。

提出如果项目要启动的话，综合考虑品牌、利润、风险、投入，建议采用方案4。

如图所示：
该项目根据开发模式的选定和各项收入支出等综合性分析，进行了开发成本预测，内容包括土地成本、前期费用、配套费和规费、管理费、不可预见费、营销费用、税金等。

十一、主题概念操作模
主题概念推导图
主题概念支持体系--框图
广告语组合关系
十二、开发推广模型
以奥园为例，如果把广州奥园与一般楼盘的开发推广行为进行对比，我们发现一般楼盘的开发推广行为模型示意：
奥林匹克花园开发推广行为的内在本质在于：不仅把房子及其配套、服务卖给消费者，而且引导他们与发展商一起共同营造成一种全新的生活方式。

图：奥林匹克花园开发推广行为模型
营造一种生活方式，即指开发商在既定的开发理念指导下，为一个经济收入、文化倾向相对趋同的人群或阶层提供以住宅为中心，包括满足其需求和偏好的各种生活配套设施和管理服务的生活空间；并由于这一生活空间具有某种功能上、文化上的倾向性，使用权发展商得以逐步引导买家-业主实现双方共同预期的生活形态和社区文化，最终共同营造一个理想的家园。

从这一定义看，对房地产开发而言，所谓营造生活方式包括以下的要素：一个相对集中的人群
相对集中的需求倾向体现这种需求倾向，目标明确的开发理念满足这些倾向的生活空间引导人们接受和认同这个空间及其价值取向的工作发展商与消费者共同参与对于奥林匹克花园的买家来说，他们要的绝不仅仅是房子、设施和管理服务，而是在这个空间里的生活。

这种生活梦想一直潜藏在他们心中，被奥园的推广工作呼唤出来。

如果按马斯洛的"需求金字塔"模型，我们可以把业主最终在奥林匹克花园得到的回报概括为以下模型：
图：奥园需求金字塔模型
十三、以奥园为例的最终产品的生产模型
不同性质的产品，有其不同性质的生产过程。

一般楼盘开发商的生产行为见如下模型：
图：一般楼盘开发商的生产行为模型
图：奥园开发商与消费者共创生活方式的开发推广行为模型
而从奥林匹克花园的生产行为示意图中我们可以看出：生产行为贯穿始终。

对于生活方式这样一种产品来说，销售是推广性生产，社区服务管理是服务性生产，业主的居住行为也是生产过程--参与性生产。

发展商的作用由前期到后期从大到小，而消费者首先作为需求对象存在，完全被动地被设计到产品中。

但随着他们对这种生活方式的认同和接受，其参与性越来越强，成为业主后，他
们由被动转为主动，从被引导，到拉动着物业管理和服务机构，成为生活方式的最终营造者。

十四、企业战略选择
一、一个上市公司介入房地产有三种方式。

其一：作房产，即做一个住宅产品开发商。

其二：作地产，即城市开发商的概念--在城市总体规划发展的前提下，作好某一区域性的策划、定位、规划、配套等，把生地作成熟地、旺地，再引入其他开发商共同开发。

其三：作资产，例如华润介入房地产的方式很简单，直接控股万科和华远，进行资本运营。

人和项目，企业有两种战略选择，如图示：
从市场、企业、项目几个方面对这几种选择进行分析：
1、不启动项目
这种策略选择是考虑项目现在地块不成熟，开发风险较大；企业又没有团队、经验和品牌的现状，把人和地块先放2-3年，不去动它。

我们可以作一个基本分析，对这块地的升值潜力进行预测。

那麽以最保守的测算，还按前几年的增长率，两年之后地价为60万每亩以上，扣除资金利息,到时出让土地利润为1.03亿元左右。

可以估算一下，当开发容积率为1.5，成本为1500元/平方米，售价为2000元/平方米的普通住宅，全部卖完利润也只有1.5个亿，还要投资2到3个亿的资金（虽然资金可以滚动），但风险还是有的。

显而易见，此种选择基本无风险，关键在于企业能否想办法在2-3年内土地不被回收。

但是此种选择不能帮助公司出品牌、出团队，与企业进军房地产的战略方向相离。

2、快做
根据目前的市场和项目资源，迅速启动项目，确定项目的定位，策划出差异性和市场竞争力强的产品，冲击市场。

它的机会点是：
（1）首期如果成功，市场影响力较大，能够迅速出品牌、出团队、出效益。

（2）可以和黄项目抱成一团，依仗它们的声势炒热地块，在借势的同时可以很明显的针对和黄项目作出差异性。

风险：
（1）政府发展方向不明确；
（2）地块周边缺乏基本生活配套，消费者对在此生活信心不足；
（3）即使和黄启动项目，我们紧跟而上，也面临两个楼盘独立启动一个板块，孤军作战；（4）如果和黄买不好，人们将对此板块更不看好，导致强烈的观望态度；
3、慢做
慢做的开发策略是先做项目的前期准备工作，包括策划工作、规划设计以及对部分地块的平整和维护，同时对项目所处的板块和和黄项目密切关注，一有比较好的入市锲机，如地块周边的居住配套明显好转、和黄项目热销等，就可以即刻入市。

如果2-3年后地块情况改变不大，而和黄项目滞销的话，可以做其他考虑。

这种策略进可攻，退可守，风险较小，机遇把握的好，绝对能够轰动市场。

并且主动权在手，可以根据不同情况进行灵活处理。

但由于时间的不确定性，对公司的团队组织以及迅速出团队、品牌的出发点难以吻合；同时市场的可变性大，前期可能有一定的重复性工作，需要按当时的情况做些策略调整。

二、项目开发策略
开发节奏——快做还是慢做
市场策略——火车头还是火车厢
产品策略——差异化原则
产品角度
社区形态
文化特色
十五、国内外零售业各种模式
王志刚工作室策划案理论推索
----------之兵法流程全图
1、我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库
“如果你想创造短期的价值，你就去种花；
如果你想创造中期的价值，你就去种树；
如果你想创造远期的价值，你就去播种思想。

”
——王志纲
2、把握财智时代特征
当西方已经完成工业化过程、迈向知识经济时代的时候，古老的中国则像一条正在穿越时空隧道的巨龙，尽管龙头已经开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中，龙尾则尚处在落后的农业时代。

巨龙翻身，三种文明同时升腾、激荡。

由此，我们提出财智时代才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。

财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财富时代，而是一个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特别时代。

怎么充分认识这种国情，怎么从战略上把握大势、把握社会、经济的内在规律和文化底蕴，是策划业能否扎根中国、开花结果的前提。

3、掌握策划之“道”
思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。

“学”，就是学者。

学者以治学为业，学有专攻，追求自成体系、自圆其说、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其是缺乏市场意识。

“术”，就是功能、应用和操作之术。

术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术之局限往往急功近利、视野狭窄。

术与学构成了理论与实践的两个极端。

策划属于“道”，是介于学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新，并整合各种相关资源为我所用。

把握好策划的位置，既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场价值的关键。

从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们称之为“认知”阶段；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”阶段；所谓“道”，则是“悟知”阶段，是“学”或“术”在量的积累基础上产生质的飞跃，经“顿悟”产生创造性的知识，并将先前积累的‘学“和”术“贯穿起来，表现出超人的洞察力、直觉力和创造力。

只有从”学’和“术”进入“道”的境界，才是大智慧的境界，大彻大悟的境界和自如的境界“形象可以到达文字不能到达的地方，比如VI；文化可以到达体制不能到达的地方，比如美国文化长驱直入；智慧可以到达科学不能到达的地方，比如爱因斯坦发现相对论。

”
4、强化安身立命之本
一个策划机构要安身立命、长足发展，其功能不被企业的企划部门所取代，其核心价值不为对手所超越，根本之道在于：
1、必须有自己独特的信息渠道、研究方法、理论建树、资源储备。

这些核心优势使外脑机构具有商业思想库的性质，构成与企业的类似部门和功能性公司最大的差异和市场价值。

2、必须有自身明确的角色与功能定位。

智业机构分多种类型，一种是提供信息和情报的公司，如市场调研公司；第二种是提供专业技能的公司，如律师行、财务咨询、投资顾问、中介代理和广告公司等均属此类；第三种是传授某种经验、能力的公司，如培训机构、管理咨询公司。

王志纲工作室始终把自己定位在第四种——在策略层面上引导和支持客户进行创新、超越、变革和突破的公司。

但这一切的前提是，要超越别人，首先要不断学习，超越自己。

3、策划机构在与企业合作的过程中，最重要的莫过于与企业家的沟通、交流与互补。

工作室向来认为：从广义上来说，每一个成功的老板都是成功的策划家，只有与企业家进行深入沟通与交流，充分消化其对市场、企业、项目长期专注思考和实践的成果，才能在其原有的高度之上，引导和支持企业变革、突破、创新和超越。

5、策划贵在思维方式
成功的策划是企业人与策划人之间的双向互动和共同思维。

企业与策划人的关系好比是左脑与右脑。

企业是左脑，长于逻辑思维，惯于从企业的现实出发，进行全方位的计划、规划、管理和控制；策划人是右脑，长于发散性、创造性思维，能打破企业的思维定势，跳出企业、行业的局限，为企业战略决策提供有益的外部刺激乃至导入全新的思维方式。

企业与外脑在思维方式上是互补的。

策划人具有广阔的行业视野和自由的思维跨度。

策划人思考问题的出发点和思维方式与企业人不同，不受企业内部具体而繁杂的事务及错综复杂的矛盾冲突所困，能以更客观、中立和超脱的立场思考问题。

策划的最宝贵之处在于思维方式，在于哲学层面上对方法论的把握，在于经大量实践磨练形成的观察问题、分析问题、解决问题的能力。

策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。

它的精妙之处在于不同思维方式的运用。

策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、静止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。

6、策划的三大法宝
创新是策划之灵魂；预见是策划之源泉；整合是策划之血脉。

1、创新的价值
在这个一切都过剩的时代，创新是最稀缺的资源。

创新创造差异化，使我们的技术、产品、品牌、制度、理念和战略具备唯一性、排它性和权威性；从而能够超越克隆、超越常规、超越行业、超越有形。

对企业价值增长起主导作用的创新，呈现由“技术与流程创新——产品与服务创新——管理与营销创新——形象与品牌创新——组织与制度创新——理念与战略创新”演进的趋势。

品牌、制度、理念等无形因素的创新正日益取代有形因素的创新，发挥主导作用。

世界正进入一“大道无形，兵法制胜”、“无形驾驭有形”的时代。

在财智时代，技术创新只有通过理念、战略等无形因素的创新才能真正发挥它的市场价值。

创新是王志纲工作室最主要的核心能力。

创新的根本是跳出传统的思维定势，寻求超越。

超越常规，超越克隆，超越行业界限，超越区域市场的板结状态。

把目光由死盯领头羊及竞争对手转向开发潜在的、根本性的消费需求。

换一种思路，换一种策略、换一种打法，从而在众多竞争者中脱颖而出，实现项目的引爆，并在此基础上超越项目本体，实现企业的突破和转型，达到“五出（出成果、出人才、出机制、出品牌、出网络）”。

2、预见与创新
创新源于对大势的把握。

没有对大势的预见，理念与战略创新就成为无源之水，无本之木。

成为失去方向的航船。

“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。

”“最近”是指吻合趋势与规律，最大限度地避免走弯路。

趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，像冲浪者那样不断立于潮头之上，成为规则的制定者。

面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的航向，让大势推涌向前。

“好风凭借力，送我上青云”。

3、整合与创新
整合是在财智时代实施创新的一种重要手段和支撑。

整合力的强弱决定了一个企业的能量大小和生命力的强弱。

优秀的策划机构应是整合平台的搭建者，而企业家则应是整合操作的高手。

相关要素不齐，创新理念和创新战略无法有效推进和实施。

整合是各种创新的集成，是各种优势资源的集中与互补，是各种市场要素协调配置与有机重组。

整合的原则应是确保三性：唯一性、权威性和排他性，创造双赢甚至多赢的结局。

7、战略高于管理
我们常常遇到这样的企业家：他们在正确路线下是模范，在错误路线下也是模范。

如何防止成为错误路线下面的模范，是企业战略决策的灵魂。

从这个意义上说，战略高于管
理。

管理是一种日常性的行为，侧重于关注企业内部，追求的是正确地做事，即按正确的方式和方法精确地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。

战略则是一种非日常性的行为，侧重于关注企业外部（市场），追求的是做正确的事情，即确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。

管理趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的；而战略趋向于大的转型，通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。

管理主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在；战略则是高瞻远瞩，彻底变革，是基于现在，经营未来。

管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。

总之，管理的实质倾向于“守”，而战略的实质倾向于“创新”。

当然，管理与战略，守成与创新之间并不是完全对立的关系，而是对立统一的辩证关系。

当某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性的东西，就不再属于“创新”，而转化为常规性的管理（守成）的范畴，成为一种模式化的东西广为流传。

当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略同构），导致同构竞争日益加剧，新的战略创新的需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略
……如此此消彼长，呈阶梯式上升。

见图：
在资本主导的“财富时代”，管理是第一位的，战略是第二位的。

只要战略没有大的失误，通过规范的管理，就能使企业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企业规模与市场占有率压倒一切。

然而，在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，管理是第二位的。

只要管理没有大的漏洞，通过战略创新，就能使企业跳出同构竞争，甚至超越常规的原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而成为行业先锋乃至领头羊。

这样的企业已经超越了“产品竞争时代”，而进入了“战略竞争时代”，往往能以小博大，后来者居上。

对这些企业来说，规模与市场占有率并不是最重要的，对大势与战略转折点的把握能力，学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。

8、战略创新是企业价值增长的源泉
实证研究表明，管理对企业价值增长的贡献率趋于下降，而战略创新对企业价值增长的贡献率趋于上升。

战略正在取代管理的传统地位，成为企业价值增长的主要源泉。

同样是创新，创新的核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。

“研究开发（R&D）”的概念正在被新的时代重新定义，其内涵已由以产品与技术的创新为中心转向了以经营战略的创新为中心。

实证研究表明，在许多行业中，技术创新的进程日益衰减，而快速的模仿缩减了技术创新的获益周期。

尽管技术创新仍然为消费者创造着巨大的实用价值，但它们却常常不能给企业带来应有的回报。

事实上，很多企业的技术与管理、产品与服务都非常类似，但它们的经营状况却大不相同，很多企业的技术与管理优势并未转化为现实的市场优势。

游离于战略创新之外的技术与管理创新已不再成为推动企业价值持续增长的主导力量。