麦肯锡：客户发展-项目建议流程
新麦肯锡5步法，结构化思维的实际应用
新麦肯锡5步法，结构化思维的实际应用模型在手，方法我有！结构化战略思维整体框架第一步：定义问题问题定义工具最基础需要解决的问题,定义不要太窄SMART原则:S= Specific具体的，M= Measurable可衡量的，A= Attainable可达到的，R= Relevant与目标有相关性的，T=Time- bound有时间期限的①背景：项目背景的相关信息,如业界趋势、在行业中的相对位置现有的解决方法等②成功的标准：明确项目的成功KP,包括财务和技术指标等,必须与主要负责人达成一致。
③项目的边界：划定项目的边界,包括做什么,不做什么④限制条件：明确解决方案的限制条件,如是否考虑并购等⑤责任人/相关人：利用RAC等工具来明确谁是支持资源,谁是最终拍板的决策者,谁是输出的接收者⑥资源需求：完成项目需要哪些资源,包括时间、专家、设备、工具、数据等利益相关人矩阵RAC第二步：结构化分析归纳法和演绎法的逻辑对比第三步：提出假设提出假设的关键举措:头脑风暴•心态：要求团队成员以放松、开放、平等的心态参与讨论,不要努力显示自己的聪明或高明•内容：不要把“专业性”放在首位,甚至鼓励基于直党的发散思考,但在发散中要锲而不舍地寻求隐藏的逻辑结构•形式：一般发生在有白板的会议室,团队中有一名引导者,组织大家的讨论,并把要点归类、提炼书写在白板上头脑风暴的三个原则•差异：团队成员迥异的背景带来不同的问题视角•平等：没有“愚蠢”的假设,也没有“更重要”的假设，人人平等地表达自己的想法,哪怕非常反常规•发散：提出的假设可以天马行空,跳出约束打破思维定势第四步：验证假设访谈的原则和技巧第五步：交付1.高效交流(1)一沟通的形式不同的呈现形式时间、目的、听众、物理空间、听众的交流方式、意愿、团队的PPT风格2.高效沟通(2)一沟通的成功要素3.故事线5W2H•解决一个什么问题这个市场有多大•解决方案产品或服务综述•什么原理和方法、商业模式•竞争优势分析•需要多少投入，什么时候能赚回来4.SCP-叙述框架SCP结构用来讨论•找到关键因素•指出信息缺口•找到S、C、P之间的关联•淸晰描述行业现状SCP-1 外来冲击对产业的影响的思考•冲击对S的影响•对C的结果性冲击•最终在业绩上的冲击•进行反馈讨论•形成对未来的洞见商业沟通的至简原则:三大核心要素换位思考：从客户/听众的角度来看待自己的交付,用心体会客户的需求和体验用客户触点和路径设身处地地体会客户在产品全生命周期内可能遇到的问题和需求提炼：不懈地总结、提炼我们要沟通的内容。
麦肯锡解决问题的基本方法七步法
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第四步–制定详细的工作计划
关键步骤
负责人／ 时间
谁获取数据 ，谁进行分 析
??
??? ... ... .
??? ... ... .
问题
定义 沿逻辑树倒推 形成问题 • 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题 如何做 好 尽可能地得到 详细阐述 • 确定小问题
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题 数据 分析 综合 结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
结论
综合
分析
数据
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第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场 优势
目前炼油厂的优势1992$/bbl
0.50 0.10 7.00 Timbuctoo 0.10
•行动、主
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
？
什么/ 如何 原因
•先给出解决问题的 •原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？ 否 问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源， 用于分析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
• 资料来源阐 • 职责分明，
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡培训经典实用课件：大客户营销管理六步分析法
本演示文稿将介绍大客户营销管理的六步分析法，帮助您实现营销目标并有 效管理大客户关系。
大客户营销管理概述
了解大客户营销管理的重要性以及如何应用其策略和方法，以拓展业务并提 高销售收入。
步骤一：目标客户的定义与筛选
细分目标
将目标市场细分为不同的客户群体，确保精准定位和针对性营销。
理想客户
确定理想客户的特征和需求，以便更好地满足其期望和要求。
筛选标准
制定筛选标准，评估潜在客户与企业的匹配度，确保资源投入的有效性。
步骤二：客户需求的分析与洞察
市场调研
通过市场调研了解客户需求和行 业趋势，为制定营销策略提供依 据。
数据分析
利用数据分析工具和技术识别客 户需求、偏好和行为模式，以优 化产品和服务。
制定独特的价值主张，强调产品或服务的独特性和优势，满足客户需求并提供卓越的价值体验。
步骤五：销售策略的制定与执行
1 销售渠道
选择合适的销售渠道，确保产品或服务的广泛覆盖和销售机会的最大化。
2 销售团队
建立高效的销售团队，培养销售人员的技能和销售技巧，以提高销售业绩。
3 客户关系管理
建立有效的客户关系管理系统，提升客户满意度和客户忠诚度。
客户旅程
分析客户旅程，了解客户体验和 关键接触点，以提升客户满意度 和忠诚度。
步骤三：竞争环境的分析与对比
1
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣势，以制定差异化竞争策略。
2
市场定位
确定自身在市场中的定位，以找到与竞争对手的差异化点。
3
竞争模式
分析竞争模式和趋势，为征服竞争对手制定战略计划。
步骤四：价值主张的确定与打造
麦肯锡完整版
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
(精)麦肯锡提案标准流程共12页
香港分公司 1985年成立
3
麦肯锡称，如何与招商局一起工作
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
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麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的
明晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
、联盟来填补技能差距
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的
实施有效的战略计 划和管理流程
• 设计战略计划流程 • 设计业绩管理流程和激励体系 • 实施新的流程和系统
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2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张）•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析,寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题?”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六:综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。
客户发展业务流程描述
客户发展业务流程描述1. 引言客户发展是指企业通过吸引新客户、发展现有客户和保持高质量客户的一系列活动，以实现业务增长和盈利目标。
本文将对客户发展业务的流程进行详细描述。
2. 流程概述客户发展业务的流程可以分为以下几个关键步骤： 1. 客户分析和筛选 2. 客户接触和沟通 3. 需求确认和方案设计 4. 合同签署和订单处理 5. 客户关系维护和服务改进下面将对每个步骤进行详细描述。
3. 客户分析和筛选在客户发展的起始阶段，企业需要对潜在客户进行分析和筛选，以确定哪些客户有可能成为企业的目标客户。
这个步骤包括以下几个子步骤： - 市场调研：通过市场调研和竞争对手分析，了解市场需求和竞争情况。
- 潜在客户筛选：根据企业的目标市场和产品特点，对潜在客户进行筛选和评估，确定关键的目标客户。
4. 客户接触和沟通在确定了目标客户后，企业需要与客户进行有效的接触和沟通，以建立良好的关系和信任。
这个步骤包括以下几个子步骤： - 媒体选择：选择适合目标客户的媒体渠道，如电子邮件、电话、社交媒体等。
- 客户接触：通过媒体渠道与客户进行接触，介绍企业的产品或服务，并了解客户需求。
- 客户沟通：与客户进行深入的沟通，了解其需求、问题和关切，并提供相应的解决方案。
5. 需求确认和方案设计在与客户进行沟通后，企业需要进一步确认客户的需求，并设计相应的解决方案。
这个步骤包括以下几个子步骤： - 需求确认：与客户确认其需求和期望，以确保企业能够提供符合其要求的产品或服务。
- 方案设计：根据客户需求，设计相应的产品或服务方案，并提供给客户进行评估和确认。
6. 合同签署和订单处理在客户确认了解决方案后，企业与客户进行合同签署和订单处理。
这个步骤包括以下几个子步骤： - 合同起草：根据客户的要求和企业的政策，起草合同文档，明确双方的权益和责任。
- 合同审批：将合同文档提交给相关部门进行审批，确保合同的合法性和合规性。
- 合同签署：与客户进行合同签署，并确认订单的详细内容和交付方式。
麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目
原则 通过行业分析，应确定重点业务加以开发 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩 工业区不做为专门的行业加以分析
根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类
第一类业务
CM//000819/SH-PR(97GB)
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。
麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
*
01
参与项目工作的收获与启示
Байду номын сангаас02
麦肯锡公司及项目工作小组简况
03
项目的主要内容与麦肯锡的建议
目录
CONTENTS
战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 为75%的“幸福500强”服务 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机
参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施
设计项目方法 保证分析工作及建议的质量 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组
由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
参加关键的会议 设定方向 批准建议
收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
麦肯锡解决问题七步法（图文版）
麦肯锡解决问题七步法（图文版）每天学点经济学善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。