员工胜任力测评培训课件
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各岗位胜任力模型ppt课件
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
沟通力 高级
展望力 高级
亲和力 高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 初级 高级 中级 高级
第14页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
行政管理知 识
行政主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
胜任力如何胜任一份工作课件
企业招聘案例
员工激励与留任
采取有效的激励措施，提高员工的工作积极 性和满意度，降低员工流失率。例如，提供 具有竞争力的薪酬福利、实施员工奖励计划
、创造良好的工作环境和企业文化。
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感谢您的观看
定期对团队成员进行绩效评价，提供具体的反馈和指导， 帮助成员了解自己的优势和需要改进的地方。
05 胜任力在招聘中的应用
招聘需求分析
确定岗位关键职责
通过分析岗位说明书，明 确关键职责和核心能力要 求。
识别胜任力特征
研究行业和组织文化，识 别与工作绩效相关的胜任 力特征。
制定胜任力模型
根据关键职责和胜任力特 征，制定符合组织需求的 胜任力模型。
标杆分析
分析行业内优秀人才的特征和能力， 建立相应的胜任力标准。
行为事件访谈
通过访谈优秀员工，了解他们在工作 中所展现出的能力和行为。
问卷调查
设计问卷调查，收集员工对胜任力模 型各个维度的看法和建议。
03 如何提升个人胜任力
如何提升个人胜任力 自我认知与定位
了解自己的优势与不足，明确职业发 展方向。
发挥领导力，引导团队朝着共同的目标努力。例如，明 确团队目标、制定实施计划、分配资源和协调团队成员 的工作。在决策时考虑团队的整体利益和长远发展。
妥善处理团队内部的冲突和分歧，促进团队和谐与稳定 。例如，及时发现和解决冲突、促进不同意见之间的有 效沟通、寻求妥协和共识。
企业招聘案例
候选人筛选与评估
组织中的员工具备胜任力 ，有助于提升组织整体绩 效和竞争优势。
不同岗位的胜任力要求
管理岗位
需要具备战略眼光、领 导力、团队协作能力、
沟通能力等。
手把手教你：胜任力模型与测评技术应用 ppt课件
ppt课件
4
胜任力的由来
• 这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克 利兰（DavidC.McClelland）《测验胜任特征而不是测验智力》
（Testing competence rather than intelligence）的文章中。他认为 传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工 作和高层职位工作绩效或者生活中的成功；
论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与 杰出员工相关的胜任力
ppt课件
30
• 从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数 据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高 绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内 的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽 然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和 具体的企业的。
一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督 条件下人的行为方式。
一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能 否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖 于较强的自我概念
ppt课件
20
特质
个体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是 个人的某种倾向而导致的某些行为。如自信、压力的 忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人的意见、工作 有毅力能持之以恒等等
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效 者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度 量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、 知识、可识别的行为技能和个人特征。
ppt课件
6
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义:
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
企业内部人才胜任力分析精品PPT课件
不能掺杂感情成分，但必须做到分析透彻、 是非分明，以使B型血下属心悦诚服。要 指出其尚存在的不足，并指出部门对他的 期望，以使B型血下属精神振奋，从而更 加奋发努力。
血型特点与个性
血型
A型
尊重习 惯协调 性较顺 从。
怎样督促此血型的员工高效地完成任务
对A型血员工的激励主要是充分肯定其长 处和优点，并对其成就表示赞赏，使A型 血的人增强自信心。
低支配型 做事文质彬彬、不喜欢发生事件 上的冲突、不争风采、不强压于 人、配合奉献。
30 25 20 15 10 5 0
∑Ａ ∑Ｂ ∑Ｃ ∑Ｄ ∑Ｅ
2、表达型
表达型 好客的、乐观的、风度好的、口 才流畅的、热心的、喜欢社交活 动的。
低表达型 隐私、保留的、好深思的、选择 性的沟通者、不多言的。（爱你 在心口难开）
5 0
∑Ａ ∑Ｂ ∑Ｃ ∑Ｄ ∑Ｅ
容易适应环境、 往往没有预设立场、 性情中庸、 立场中立、 配合度高、 演什么像什么。
5、整合型
容易适应环境、 往往没有预设立场、 性情中庸、 立场中立、 配合度高、 演什么像什么。
老虎 孔雀 考拉 猫头鹰
老虎 (勇猛)
纯老虎
勇猛的 孔雀
勇猛的 考拉
勇猛的 猫头鹰
A型血员工较为尊重习惯，与整体行动协调 性较强，强调秩序，对集体、上级也较为 顺从。
AB型血员工多能超负荷、高效率地完成工 作，但有把工作分工看得过于死板的倾向， 对工作适应性较强。
血型特点与个性
血型 O型
B型
怎样督促此血型的员工高效地完成任务
对O型血的员工应尽力指明其工作的目的、 意义和责任所在。在具体布置工作时，则 应给予O型血下属自行处置的余地。
人力资源管理主要的目标是什么?
招聘与人员测评课件：胜任力素质模型
三、如何了解胜任力 国内研究领导胜任力的方法技术主要有：直接观察法、工作分析访谈、焦点小组、行为事件访谈法(BEI)、问卷法、职能 性工作分析、工作说明书分析、借鉴现成的胜任特征模式或专家系统数据库等方法。 1．职位分析 基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过鉴别高绩效者的关键特征和对组织环境与组织变量两方面的分析来 确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力。通过这种方法确定的职位要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面也 适应了组织发展的需要。 基于胜任力的职位分析一般包含五个步骤：
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、 问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切 相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看， 该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动 力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性 商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节 素质 第二节 胜任力素质模型 第三节 胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读 胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家 戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属 于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特 征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键 因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、 问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切 相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看， 该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动 力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性 商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节 素质 第二节 胜任力素质模型 第三节 胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读 胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家 戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属 于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特 征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键 因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。
胜任力PPT学习课件PPT学习教案
边缘 人物
无
低效 率者
无
C类型
10%
胜任力——任职资格要求
知识与经验
技能要素1
技能标准
技能要素2
技能标准
专业技能
资格标准
……
技能标准
绩效结果
第9页/共29页
胜任力的基本框架
企业对管 理人员的 一般要求
优秀企业 对管理人 员的一般 要求
隆源集团管理 人员核心能力
隆源集团 战略目标 规划
岗位职责要求
胜任力PPT学习课件
会计学
1
胜任力的概念
“胜任力”是指“能将某 一工作中有卓越成就者与普通 者区分开来的个人的深层次特 征，它可以是动机、特质、自 我形象、态度或价值观、某领 域知识、认知或行为技能—— 任何可以被可靠测量或计数的 并且能显著第2区页/共分29页 优秀与一般绩 效的个体的特征。”
胜任力的概念
业务运作能力
＊对工作中需要使用的工具／方法掌握的理解程度与熟练运用程度；
＊能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题；
＊关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果。
人际关系能力
＊理解他人，愿意用沟通的方式来说服别人而不是用权力来压服；
业务变 革能力
＊乐于将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；
能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业系统的发展战略， 并设计出符合战略要求的专业管理系统人才。
或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略，并使公 司的核心技术在行业内领先的人才及公司核心技术的发明人。
第13页/共29页
胜任力的作用
胜任力在人力资源管理系统中的应用 ★ 甄选调配 ★ 培训开发 ★ 绩效管理 ★ 骨干员工计划 ★ 薪酬管理 ★ 战略性人才规划
岗位胜任力ppt课件
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第二章
管理岗位者具备的素质
决策能力
执行能力 培训能力
六种能力
协调能力 整合能力
组织能力
管理岗位者具备的六种能力
第二章
管理岗位者具备的素质
道德素质
个性化 因素
三素
文化素质
第二章
管理岗位者具备的素质
影响力
穿透力
学习力
六力
控制力
创造力
有利于优化培
位 胜
招聘与选拔系统 位管理系统
训管理体系
任
力
的
价
有利于优化绩
有利于优化薪
有利于优化员工
值
效考核系统
酬管理系统
职业生涯规划
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
没有金刚钻，揽不了器活！ 打铁还需自身硬！
胜任力----终身受雇力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
学历
岗
基本条件
位
任职状况 专业经验
岗位胜任力构成了企业的 核心竞争能力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性
位
胜
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性
任
力
的
是可以衡量和测评的
特
点
既包含显性的又包含隐性的能力和素质
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
有利于优化人才 有利于优化职
绩效实施 … 绩效考核
结果应用
“考核周期多长为宜？”
“老好人严重，每次人人都差不离， 最后就成了走形式！”
《员工胜任力》课件
评估标准
评估标准需包括员工的个人表 现和团队合作表现，以全面评 估员工胜任力。
反馈机制
评估制度需要有反馈机制，及 时提供反馈，促进员工自我提 升。
内部竞赛和赛事
1
内容
2
内部竞赛和赛事包括知识竞赛、技能
比拼、创新比拼等，鼓励员工保持活
跃和学习不断进步。
3
目的
激励员工积极参与，提高员工竞争力 和个人表现。
2
激励
奖励和晋升可以激励员工提高表现，并竞争对手脱颖而出。
3
职场环境
积极的工作氛围、公平的评估制度，以及良好的沟通氛围可以提高员工胜任力。
员工胜任力的评估
管理层评估 同事评估 自我评估
一般由领导层评估员工的胜任力，针对员工 的能力和表现进行评估。
由同事对员工的表现进行评估，着重关注员 工如何在团队中合作。
团队协作培训
课程目标
• 提高团队合作能力 • 培养沟通和协作能力 • 增强彼此信任感
授课形式
课程将通过情景模拟、角色 扮演、团队竞赛等具有趣味 性的方式进行。
成果评估
课程结束后，将对团队的合 作能力、沟通能力、团队凝 聚力和信任感等方面进行评 估。
公平的评估制度
公平性原则
评估制度需基于公平性原则， 为所有员工提供公平和平等的 机会。
员工胜任力 PPT 课件
员工胜任力是一个组织中员工所需的能力，与组织的成功密不可分。本课程 旨在提高员工胜任力，并提供实用工具来激励和评估表现。
员工胜任力概述
定义
员工胜任力是员工在特定工作环境中所需要的知识、技能和能力，以达到预期结果的程度。
重要性
员工胜任力与业绩之间存在着密切的关系。提高员工胜任力可以提高个人表现和组织业绩。
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
.
廉洁
29
运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
.
财务知识
25
胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
.
26
技能层面
最新员工胜任力模型精品课件
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
《胜任力素质模型》课件
III. 为什么需要胜任力素质模型？
企业管理者的需求
胜任力模型帮助企业管理者识 别和培养高绩效员工，提升团 队整体竞争力。
个人职业生涯发展的 需求
胜任力模型能够帮助个人了解 自己的优势和提升空间，实现 职业生涯的成功。
教育机构的需求
胜任力模型提供了教育机构评 估学生综合素质和能力的一种 方法。
IV. 如何使用胜任力素质模型？
《胜任力素质模型》PPT课件
# 胜任力素质模型PPT课件 ## I. 什么是胜任力素质模型？ - 定义胜任力 - 胜任力素质模型的概念 - 模型的组成部分
I.任力是个人在特定领域 中完成工作所需的知识、 技能和态度。
2 胜任力素质模型的概
念
胜任力素质模型是指对于 特定工作所需胜任力的系 统化组织与描述。
使用哪些方法行评价
根据评价目的和情境选择合适 的方法进行胜任力评价。
如何合理享受评价的 结果
指导个人或组织如何理解和利 用胜任力评价结果，进行进一 步的发展。
VI. 胜任力素质模型的局限性与未来发展
1 模型的局限性与缺陷 2 后续发展的可能性和 3 整体的评价与展望
方向
胜任力模型可能忽视了个
对胜任力模型进行综合评
体差异性和特殊情境的影
模型可以进一步发展，结
价，展望其在未来的应用
响。
合更多的领域和特定职业
和发展。
要求。
VII. 结语
1 总结全文的主旨
回顾胜任力素质模型的核心内容和重要作用。
2 强调胜任力素质模型的重要性
强调胜任力模型对个人和组织发展的重要意义。
3 对读者的启示和建议
提供读者在胜任力发展方面的启示和实践建议。
各个层级之间的关系与操作方法
《素质胜任力模型》课件
概念
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
员工胜任力课件
以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。 在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ集团的人力资源总监。
① 这个人上班后半年内要完成什么目标？ 资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实 的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他 要完成以下工作
② （Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与 深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋 势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；
Working Experience
工作经验
Skills 技术
Te c h n i c a l 非技术
General
Traits 人格特质
身体特征
Knowledge 有效完成工作 所必备的信息
Social Role 社会角色
小案例：人力资源总监
Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。 今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。 Ｃ投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是
•我可以做好 •主观的、细致的 •个人功绩
• 外显的知识、技能已 难以判断人才的潜能、 是否胜任职位的要求
• 胜任能力是通过对动 机、特质、知识、技 能等进行综合考虑而 确定的能力衡量标准， 能显着区分优秀与一 般绩效的个体特征
1
员工胜任能力组成6部分：ASKETS
Attitude 对人和事的 看法和做法 即自我认知 及动机
胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与 表现平平者区分开来的深层次能力特征
优秀干部
可见 的外 显的
•大专以上管理专业 知识
•10年工作经验
技能
•探讨、启发下属 怎么做
① 这个人上班后半年内要完成什么目标？ 资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实 的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他 要完成以下工作
② （Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与 深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋 势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；
Working Experience
工作经验
Skills 技术
Te c h n i c a l 非技术
General
Traits 人格特质
身体特征
Knowledge 有效完成工作 所必备的信息
Social Role 社会角色
小案例：人力资源总监
Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。 今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。 Ｃ投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是
•我可以做好 •主观的、细致的 •个人功绩
• 外显的知识、技能已 难以判断人才的潜能、 是否胜任职位的要求
• 胜任能力是通过对动 机、特质、知识、技 能等进行综合考虑而 确定的能力衡量标准， 能显着区分优秀与一 般绩效的个体特征
1
员工胜任能力组成6部分：ASKETS
Attitude 对人和事的 看法和做法 即自我认知 及动机
胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与 表现平平者区分开来的深层次能力特征
优秀干部
可见 的外 显的
•大专以上管理专业 知识
•10年工作经验
技能
•探讨、启发下属 怎么做
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动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险） 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威） 知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识） 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力） 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）
特征，漂浮在水上；而职业素质中，包括了
自我概念、特质、动机/需要等，这些东西
则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分， 个
隐藏在水下
体
特
征
水下的内隐特征是决定人们行为表现的关键
因素。麦克利兰认为，水上冰山部分（知识
情
和能力）是基准性特征，是对胜任者基础素 情
景
质的要求，但它不能把表现优异者与表现平 景
条
公司使命，愿景和战略 公司的核心能力
团队/员工的胜任能力 胜任能力模型
理解企业愿景。企业愿景要回答的是企业将是什么 或成为什么的问题，对企业愿景的确认是建立能力 模型的基础，也是能力模型需要达到的长远目标
理解企业战略。企业战略定义了企业的发展方向和 中长远目标，为能力模型的建立提供了指导，能力 模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现
明确企业成功关键因素。即达成企业战略成功需要 在那里领域取得成就，如满足客户需求、快速的产 品研发、高效的管理运作等，这些对企业需要什么 样的具体能力来实现等
平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称
条 件
件
为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关
键因素
胜任力特征
行为特征——人会做什么。可以看作是在
特定情景下对知识、能力、态度、动机等 行
的具体运用。在相似的情景下这种行为特 为
征可能反复出现。与胜任力关联的行为特 征即指在相似情景下能实现绩优的关键行
特 征
为。 如积极沟通，主动帮助他人等
公司价值观和 公司文化的反 映
重要程度和精通 程度有所不同，
需的特殊的技 能
或行为表现有所
不同
人才门槛资质 岗位基本要求 难以后天培养
岗位胜任资质 培养成本较高 用于识别绩优
特殊岗位资质 可以针对提升 最好能够具备
核心胜任能力 通用胜任能力 专业胜任能力
全员核心胜任力的特征
全员核心胜任力是指能够有力地支持和强化企业的价值观、使命和愿景的行为标准，是反映企业 文化对全员行为要求的能力素质，它适用于企业所有部门和层级的员工
目录
胜任力模型概述 胜任力模型构建思路 胜任力模型的应用
胜任力概念及特性
“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征 ，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能—— 任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征
1、 相似或工作任务相近岗位共同需要的胜任能力 2、 反映员工所在的岗位群或不同类别的部门所需要的专业知识、技巧及能力 3、 反映多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同
岗位专业胜任力的特征
岗位专业胜任力是指目标岗位支撑企业战略、核心能力所承担独特的职责，进而取得绩效的个性化 能力；也就是说，岗位胜任能力是履行该岗位职责应具备的独有的胜任能力，与核心胜任能力、通 用胜任能力共同构成了胜任力模型
1、 全员必须具备的胜任行为，不存在部门、层级的差异
2、 反映企业文化的要求，但不同于员工行为规范（例如不迟到、早退等）
3、反映企业发展的整体要求，是员工价值创造的门槛资质，反映了员工行为的适应性
序列通用胜任能力的特征
序列通用胜任能力指依据员工所在的岗位群或不同类别的部门所需要的专业知识、技巧及能力, 是多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同
胜任力有三个重要特性： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效 与任务情景相联系，具有动态性 能够区分业绩优秀者和业绩一般者
胜任力特征
个体特征——它们表明人所拥有的特质属
性，是一个人个性中深层和持久的部分，决
定了个体的行为和思维方式，能够预测多种
行 为
情景或工作中的行为
特
征
知识和能力是相对较为表层的、外显的个人
个 体 特 征
情景条件——胜任力是在一定的工作情景
情
中体现出来。研究发现，在不同职位属性 、不同行业、不同文化环境中的胜任特征
情 景
景 条
模型是不同的，这就要求我们应该将胜任 条
件
力概念置于人——职位属性——组织三
件
者相匹配的框架中
胜任力模型概念
胜任力模型是将胜任力特征按内容、角色或是职位属性有机 地组合在一起，胜任力特征的每项内容都会有相关的行为描述 ，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工是否具备这 些特征以及在多大程度上具备这些特征
与胜任力模型相配套的是胜任力词典，它是对胜任力模型的 详细解读，是实施胜任力评估的最重要的依据
完整的能力素质模型应包含全员核心胜任能力、序列通用胜 任能力、岗位专业胜任能力三个层次
核心胜任能力
通用胜任能力
专业胜任能力
全员都必须具
+ 在多个角色中都
+ 在某个特定角
=
备ห้องสมุดไป่ตู้能力，是
需要的能力，但
色或工作中所
胜任力模型构建思路导图
1 基于文化/战略/问题的演绎
数据采集
关键问题识别
数据整理
关键行为分类聚合
数据分析
专家研讨技术
2 专家验证技术
岗位胜任力模型初稿 验证分析
岗位胜任力模型
基于关键行为事件的访谈 关键事件抽取
关键行为要素抽取 概念生成技术 实证分析技术
胜任力模型建立之前明确和领会公司使命、愿景和战略，明 确企业成功关键因素和核心能力
目录
胜任力模型概述 胜任力模型构建思路 胜任力模型的应用
胜任力模型构建总则
1. 战略落地 2. 文化要求 3. 灵活适应 4. 达成共识 5. 逻辑严谨
凸现战略落地所需的胜任行为 体现企业文化对员工行为的要求 充分考虑战略变化对胜任力模型的适应性要求 强调模型构建过程是目标岗位对胜任行为达成共识的过程 强调模型构建方法及程序的科学性、模型结构的清晰性
1、 目标岗位独有的胜任行为，与同一系列的职能岗位有相同的方面，但也表现出指标或指标胜任 水平的差异
2、 反映目标岗位核心的关键职责所要求的胜任行为，包括履行该职责目前面临的问题以及未来可 能的挑战所需要的胜任能力
3、 岗位专业胜任能力与全员核心胜任能力、序列通用胜任能力共同构成了岗位绩效获取的条件
特征，漂浮在水上；而职业素质中，包括了
自我概念、特质、动机/需要等，这些东西
则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分， 个
隐藏在水下
体
特
征
水下的内隐特征是决定人们行为表现的关键
因素。麦克利兰认为，水上冰山部分（知识
情
和能力）是基准性特征，是对胜任者基础素 情
景
质的要求，但它不能把表现优异者与表现平 景
条
公司使命，愿景和战略 公司的核心能力
团队/员工的胜任能力 胜任能力模型
理解企业愿景。企业愿景要回答的是企业将是什么 或成为什么的问题，对企业愿景的确认是建立能力 模型的基础，也是能力模型需要达到的长远目标
理解企业战略。企业战略定义了企业的发展方向和 中长远目标，为能力模型的建立提供了指导，能力 模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现
明确企业成功关键因素。即达成企业战略成功需要 在那里领域取得成就，如满足客户需求、快速的产 品研发、高效的管理运作等，这些对企业需要什么 样的具体能力来实现等
平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称
条 件
件
为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关
键因素
胜任力特征
行为特征——人会做什么。可以看作是在
特定情景下对知识、能力、态度、动机等 行
的具体运用。在相似的情景下这种行为特 为
征可能反复出现。与胜任力关联的行为特 征即指在相似情景下能实现绩优的关键行
特 征
为。 如积极沟通，主动帮助他人等
公司价值观和 公司文化的反 映
重要程度和精通 程度有所不同，
需的特殊的技 能
或行为表现有所
不同
人才门槛资质 岗位基本要求 难以后天培养
岗位胜任资质 培养成本较高 用于识别绩优
特殊岗位资质 可以针对提升 最好能够具备
核心胜任能力 通用胜任能力 专业胜任能力
全员核心胜任力的特征
全员核心胜任力是指能够有力地支持和强化企业的价值观、使命和愿景的行为标准，是反映企业 文化对全员行为要求的能力素质，它适用于企业所有部门和层级的员工
目录
胜任力模型概述 胜任力模型构建思路 胜任力模型的应用
胜任力概念及特性
“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征 ，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能—— 任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征
1、 相似或工作任务相近岗位共同需要的胜任能力 2、 反映员工所在的岗位群或不同类别的部门所需要的专业知识、技巧及能力 3、 反映多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同
岗位专业胜任力的特征
岗位专业胜任力是指目标岗位支撑企业战略、核心能力所承担独特的职责，进而取得绩效的个性化 能力；也就是说，岗位胜任能力是履行该岗位职责应具备的独有的胜任能力，与核心胜任能力、通 用胜任能力共同构成了胜任力模型
1、 全员必须具备的胜任行为，不存在部门、层级的差异
2、 反映企业文化的要求，但不同于员工行为规范（例如不迟到、早退等）
3、反映企业发展的整体要求，是员工价值创造的门槛资质，反映了员工行为的适应性
序列通用胜任能力的特征
序列通用胜任能力指依据员工所在的岗位群或不同类别的部门所需要的专业知识、技巧及能力, 是多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同
胜任力有三个重要特性： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效 与任务情景相联系，具有动态性 能够区分业绩优秀者和业绩一般者
胜任力特征
个体特征——它们表明人所拥有的特质属
性，是一个人个性中深层和持久的部分，决
定了个体的行为和思维方式，能够预测多种
行 为
情景或工作中的行为
特
征
知识和能力是相对较为表层的、外显的个人
个 体 特 征
情景条件——胜任力是在一定的工作情景
情
中体现出来。研究发现，在不同职位属性 、不同行业、不同文化环境中的胜任特征
情 景
景 条
模型是不同的，这就要求我们应该将胜任 条
件
力概念置于人——职位属性——组织三
件
者相匹配的框架中
胜任力模型概念
胜任力模型是将胜任力特征按内容、角色或是职位属性有机 地组合在一起，胜任力特征的每项内容都会有相关的行为描述 ，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工是否具备这 些特征以及在多大程度上具备这些特征
与胜任力模型相配套的是胜任力词典，它是对胜任力模型的 详细解读，是实施胜任力评估的最重要的依据
完整的能力素质模型应包含全员核心胜任能力、序列通用胜 任能力、岗位专业胜任能力三个层次
核心胜任能力
通用胜任能力
专业胜任能力
全员都必须具
+ 在多个角色中都
+ 在某个特定角
=
备ห้องสมุดไป่ตู้能力，是
需要的能力，但
色或工作中所
胜任力模型构建思路导图
1 基于文化/战略/问题的演绎
数据采集
关键问题识别
数据整理
关键行为分类聚合
数据分析
专家研讨技术
2 专家验证技术
岗位胜任力模型初稿 验证分析
岗位胜任力模型
基于关键行为事件的访谈 关键事件抽取
关键行为要素抽取 概念生成技术 实证分析技术
胜任力模型建立之前明确和领会公司使命、愿景和战略，明 确企业成功关键因素和核心能力
目录
胜任力模型概述 胜任力模型构建思路 胜任力模型的应用
胜任力模型构建总则
1. 战略落地 2. 文化要求 3. 灵活适应 4. 达成共识 5. 逻辑严谨
凸现战略落地所需的胜任行为 体现企业文化对员工行为的要求 充分考虑战略变化对胜任力模型的适应性要求 强调模型构建过程是目标岗位对胜任行为达成共识的过程 强调模型构建方法及程序的科学性、模型结构的清晰性
1、 目标岗位独有的胜任行为，与同一系列的职能岗位有相同的方面，但也表现出指标或指标胜任 水平的差异
2、 反映目标岗位核心的关键职责所要求的胜任行为，包括履行该职责目前面临的问题以及未来可 能的挑战所需要的胜任能力
3、 岗位专业胜任能力与全员核心胜任能力、序列通用胜任能力共同构成了岗位绩效获取的条件