主管降级后面谈指南

常见问题处理
3、不想再晋升了，就当个主任/经理挺好的
的确，要是当个大主任/大经理 ，收入也不低。所以我们要把当大主任/大经理为目标，不能在降级了哈。但是什么是大 主任/大经理呢，我想一方面是团队业绩高，一方面是团队人力多。我看了你的数据和架构，虽然你的直辖业绩很高，但 是大部分的业绩都是你自己在做，人均产能还是要提升的。而且团队人力也刚刚6个人，我们还有很多成长空间呢。今年 我们公司的优增计划，你是不是觉得也很不错啊，既帮助我们增到了优秀的人，又有完善的系统帮助我们提升新人技能， 提升新人产能，很适合你的团队哦。咱们聊聊接下来要怎么做吧。
二次晋升规划
暂无晋升意愿 年龄偏大 团队管理存在问题 人员流失严重，暂无晋升发展点
降为下一档主管：团队强体规划 降成专员：专务路线规划
二次晋升规划
主要流程：
主动倾听
总结原因
进行安慰
分析现状
再次规划
持续关注
面谈要点：
1. 一定要让对方多说，让对方解压
2. 引导对方主动谈降级的原因，认识到降级是确实个人在某些方面没做到，而不是公司的问题
6. 持续鼓励，给予关注，适时关心。
专务路线规划
主要流程：
主动倾听
总结原因
进行安慰
分析现状
重新定位
持续关注
面谈要点：
1. 一定要让对方多说，让对方解压
2. 引导对方主动谈降级的原因，认识到降级是确实个人在某些方面没做到，而不是公司的问题
3. 认真 聆听，表示理解认同，好言安抚，告诉其曾经的主管经历还是宝贵的（主要平复降级的沮丧，引导 从正面看问题）
6. 做好专务晋升规划，定好荣誉组织或收入的目标，转化为业绩目标。持续给予关注，适时关心
常见问题处理
1、从总监/经理降级下来，觉得很没有面子，不想来上班
寿险的舞台上，受到大家尊敬的人都不是仅仅因为职级高低，而是你的业绩有多高，收入有多高，团队有多强。你在寿险 生涯当中的管理能力、销售技能、个人综合能力也得到了提升，这也是受到大家尊敬的。虽然我们现在降级了，好像是个 低谷，但是没有走出去的人，就永远在低谷中沉迷，走出去的人就会把这段经历当做财富，也会更让大家佩服。 你在公司这么多年，晋升经理/总监之前也是大家很崇拜的大绩优、大主管，我还记得你当时（描述一下当时的荣誉）。 所以，我相信你也可以走出来。我们现在谈谈你未来的规划吧。
2、太累了，收入也不高，想休息一段时间
我特别理解你现在的状态。但是也想问问，你想休息多长时间呢？如果需要几天调整一下自己的状态，重新规划一下自 己未来的发展，我非常的支持。如果这个休息就是长时间的低迷，我觉得对于你而言，就太不必要了，也太可惜了。之 前累，收入不高，是因为我们团队中的新人较多，你也没有建立功能组，早会、训练、客户活动都你自己一个人来，产 能提升不上去，你自然觉得收入不高也很累。但是，现在新人慢慢也沉淀了，我看你团队中的几个绩优仍然每天都来出 勤参加早会。说明他们是愿意和你一起干的，既然有兄弟姐妹愿意和你一起，我们还有什么担心呢。虽然你现在降级了， 但你之前的这段经历是你的财富，也是你二次晋升的基础和根本。我们现在谈谈未来的规划吧，如果你还想反弹，一方 面是要按照目标业绩、人力去努力，另一方面我们也要从现在开始重现搭建管理系统，建立功能组。我们聊聊吧。
降级后团队强体规划
主要流程：
主动倾听
总结原因
进行安慰
分析现状
重新定位
持续关注
面谈要点：
1. 一定要让对方多说，让对方解压
2. 引导对方主动谈降级的原因，认识到降级是确实个人在某些方面没做到，而不是公司的问题
3. 认真聆听，表示理解认同，好言安抚，告诉其曾经的总监/经理经历还是宝贵的（主要平复降级的沮丧， 引导从正面看问题）
三类面谈对象
在确定要降级后，就应该提前开始面谈。不要等到做完考核后再面谈。 面谈的主要目的是：疏导情绪、让其感受到公司的关心；避免人员流失或将负面情绪传导给团队；助 其重新振作、树立信心；
室/主 任
部/经 理
区/总 监
分类
根据降级主管状态，提前或在面谈中对其判断分类，以便做针对性的面谈。
仍有晋升意愿 年龄40以内 团队人力、状况尚可
常见问题处理
5、我觉得这个行业不适合我，我还是去其他行业发展吧
你看你这次降级，其实不是你没有能力做好，而是增员不够/XX指标没关注/XX细节没注意。其实你看你当时既然能晋升 主管，就说明你的能力是不容置疑的。你任职主管这段时间内，你个人还是获得了很大的成长的，包括管理能力、包括 对属员的辅导等等。现在你可能觉得接着晋升有压力，那我们暂时不限晋升也没有关系。那我们这段时间可以专注做销 售，做大绩优晋升专务。你看你积累了这么长时间的产品知识、销售经验、客户经营的经验，都是非常专业的，你只要 专注做业务，每月的业绩也可以做到很高。你看我们基本法，做大绩优的收入也是可观的（重点提个人岗位津贴、个人 展业绩效奖等）。你看我们对绩优人员，还有……荣誉组织、荣誉活动……你要是现在转行，又得从头开始，之前积累 的经验就可惜了。你先缓一缓，专注做个绩优吧。我们来聊一聊接下来该怎么做。
4. 引导对方逐人分析自身情况，帮助其找到自身的优势（销售经验和能力、客户资源等）
5. 重新定位，提醒对方目前要再次晋升难度、压力会比较大；强调每个人适合的路线不同，引导其从自身 拿手的业务做起，做大绩优更合适，做大绩优比做弱体主管收入更高；详细梳理专务的基本法收入（个 人岗位津贴、展业绩效、职级津贴）以及各类荣誉组织等
4、我也想反弹，但是现在增员挺难的
想反弹就好办，其实对于增员，我一直觉得，意愿比技能更重要。所以，其实对于你而言，增员的困难在于团队里只有 你自己有意愿，而没有调动起大家的积极性。你想想，是你自己一个人增员10个人容易，还是你团队10个人每人增员1个 人容易？我们三季度开始做准主管工程， 就是个特别好的调动团队骨干增员意愿的契机。你可以借助公司的资源，找咱 们团队里比较积极，有责任心有热情的年轻人先规划规划，树立一个他们晋升主管的目标。然后你在增员过程中再给大 家一些方法和支持，大家都来做增员，你团队的增员发展自然会越来越好，晋升反弹也非常容易了。来，咱们画画架构 图，你先给我说说哪些是你要重点培养的人。
Βιβλιοθήκη Baidu
4. 划出架构图，引导对方逐个分析情况，帮助其找到团队的优势（销售经验和能力、客户资源、现有团队 的核心骨干情况等）
5. 重新定位，提醒对方目前要再次晋升难度、压力会比较大；强调先稳定现有团队，做好直辖的强体，利 用公司的优增资源，优增骨干，加强培养，做个强体的主管收入更高。详细梳理基本法收入（个人收入 和管理收入的关键点）以及各类荣誉组织等
3. 认真聆听，表示理解认同，好言安抚；询问其降级后的想法，强调降级不是终点，只要总结得失，还是 可以再晋升的
4. 画出架构图，引导对方逐人分析情况，聊下一步计划
5. 规划晋升时间，注意不要太急切；针对自身的弱点、问题制定行动计划，不仅包括增员、业务计划，同 时包括能力提升计划（培训等）
6. 做好记录，持续给予关注，适时关心