松下企业的管理模式
MBA 案例分析() 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
松下电器ERP实施案例：实际成效决定发言权
松下电器ERP实施案例：实际成效决定发言权实际成效决定信息化发言权。
温段平作为松下万宝(广州)压缩机有限公司及广州松下空调器有限公司情报系统中心负责人，率先在松下电器集团中国区实施ERP。
从1999年1月业务改革项目，到2000年5月ERP成功上线，温段平始终追求最低成本实现最大成效。
目前压缩机产量与1998年相比翻了5倍，松下万宝(广州)也成为世界最大压缩机生产基地之一。
选型，成本的源头松下万宝ERP项目耗时15个月，选型8个月，实施却只用7个月。
短时间上线而节约的大量实施经费，源于温段平对软件提供商的全面考察。
1993年，松下万宝广州设生产线，同时进行信息化建设，并从日本总部引进MRPⅡ(mapics)，信息化促进公司快速成长。
然而，1998年产销量增长，经营结果却从赢利变为巨额亏损。
1999年1月，松下万宝总经理开展业务改革活动，改进企业信息系统，启动ERP项目，以扭转经营劣势。
有实施MRPⅡ经验的温段平懂得，“ERP项目是企业长期投资的行为。
”因此，为了避免企业陷入“IT黑洞”，有效控制项目成本，选型首当其冲。
选型是一个了解过程，不仅要求项目负责人对公司业务情况和战略了如指掌，而且对软件提供商有足够的调查和分析。
1999年，中国迈向世界制造基地，公司拟定全球化发展战略，通过ERP实现业务流程优化，商业模式和组织架构有效整合，以降低运营成本。
根据公司战略，温段平把20多家管理软件分为3组：国际顶级软件、国际中型软件、国内软件，然后分别考察分析。
考察结果选定国际顶级软件。
“原MRPⅡ属于国际中型管理软件，新系统需要向高端软件靠拢。
国内ERP属于区域性产品，不足以支撑集团国际化经营；国际中型软件从功能和总体拥有成本上，不能满足公司长期发展的需求。
”8个月后，松下万宝选择SAP。
“在全球化运营的战略下和品质经营的思路下，SAP的持续运营能力及强大功能最终打动了公司，”温段平补充道，“SAP与其他软件相比如同麦当劳和中国餐馆一样。
组织行为学案例分析
五、松下案例给我们的启示
① 饮水思源，永葆感恩之心。 每天学员对于父母的遥拜与祈福，可以看出松下对于自己学员的感恩教育， 并且以小见大，要求他们每人应有社会责任感，回馈社会。 对于任何事业，不仅仅有过硬的专业素质，更要有高尚可贵的人格修养。 商学院仅有下午有业务课，上午和其他时候都注重学院的道德修养以及为 人处事方法的教学与训练，说明他们对于专业知识以及道德修养并重。不 仅仅只是培养他们业务知识，更注重学员个人到得素质培养。 ② 注重细节和个人精神面貌的培养。 商学院对于学员衣服以及谈吐，接电话的基本生 活细节要求，可见他们对 细节关注，以及个人精神面貌的培养。希望自己学员给人以一 种干净，利 落，高效的精神面貌。 ③ 生活要有规律，注重健康。 在商学院中生活作息时间井井有条以及早上晨跑可以看出，商学院注重学 员生活节奏以及身体健康。唯有良好的生活习惯和运动才可以让人在这个 社会幸福快乐的生活下去。 ④ 勤于总结反思。 学院每天晚上的总结反思活动有利于学员对于每天所犯错误和学习成果进 行回顾，从而每天有所学有所思。 ⑤注重集体合作精神。 学员每天一起合作学习，就是为了锻炼他们集体意识和合作能力。
松下的团队精神
松下电器公司靠每一个人实力的提高而成长、 发展。即使公司的每一个职员都很有实力，如 果力量分散而不集中的话，整个公司也不会有 好的成长和发展。公司除了培养个人的实力之 外，更重要的是将所培养出来的实力，更好地 运用到团队上。企业需要团队精神，在营销和 制造生产线之间也需要有团队精神。必须团结 一致，心连心，通力合作，朝共同的使命和目 标奋斗。 就跟他们所说的“愿此功德，广播天下，吾与 众生，共成道业”
日本特有的企业经营管理模式
价值工程0引言终身雇佣制早在1918年就被提出来了，其创立者就是在松下公司被尊为经营之神的松下幸之助。
他当时的理念就是只要是在松下公司踏实的工作，在年纪没有达到规定的退休年龄的话是不必操心会被解雇的。
由于该企业向员工承诺了不会解雇松下公司的员工，给了员工固定的保障。
所以企业的员工工作的时候更加有责任感和使命感，可以留住很多职业素质比较高的员工，同时增加企业的效益。
松下公司这样的经营模式自开创以来获得的成功使得它被无数企业模仿。
这样的终身雇佣制度对于日本经济的贡献是很大的，二战以后各国经济萧条的情况下日本的经济之所以能够很快的恢复和发展起来的主要原因之一就是这种模式的推广应用。
但是，松下公司突然在2001年9月开始引进提前退休制度，进行裁员，随后的很多家知名的电子公司也陆续的实行大规模的裁员计划。
由此终身雇佣制遭受了重创，其在日本地区的地位也受到了很大的影响，按照日本劳动部的相关调查的数据显示，被调查的591家企业中，仅仅不到一成的企业还会使用“终身雇佣制”。
但是，在日本经济发展中根深蒂固、长时间占有重要位置的终身雇佣制是否会从此消失，始终是东西方企业管理家关注的焦点，各国专家持有不同的态度。
我们有必要重新审视终身雇佣制在日本企业经营中的地位和作用。
1所谓终身雇佣制日本不同产业、不同企业各自拥有不同的经营风格和经营方式，即使在同一产业或者规模相当的企业之间经营风格可能也不尽相同，各个企业都有自己独特的企业文化、管理模式和组织机构，具体的经营细节各企业都有自己的特点，但在这些具体的管理细节无疑都与一个国家的民族特点息息相关，不同程度地渗透着整个日本民族的道德观和价值观，日本企业特别是大公司和政府机构在经营制度上就产生了某些根植于日本文化的共同特征，美国人认为这种经营模式是日本所独有的，称其为“日本式经营模式”。
这一经营模式的最显著的特点就是中西方企业管理者都非常关注的“终身雇佣制”。
终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。
从松下公司看企业文化对企业发展的作用
（ 一） 中国企业文化的起源 20 世纪 80 年代末，企业文化作为一种管理模式随着 我国改革开放的深入被引入到我国的企业中。我国学者 将企业文化定义为一种经过长期的生产经营实践所衍生 出来的具有企业特色的精神观念，在企业日常生产管理过 程中这种企业文化通过实际的经营和管理的制度、企业行 为和企业形象建设等各个层面进行体现。 我国学者认为企业文化的具体表现主要集中在物质、 行为、制度和精神四个层面。从具体层面而言，企业文化 是一种抽象的概 念，企 业 文 化 并 不 具 备 实 体 形 态，通 常 包 括企业的经营理念、企业精神、企业形象、社会责任、道德 规范以及全体员工对企业的忠诚度、荣誉感等。企业文化
Q企 业 管 理 I YE GUAN LI
从松下公司看企业文化对企业发展的作用
乔倩文
摘 要： 企业文化是社会经济发展的产物，最终是由本企业的生产经营模式、管理方式以及员工形象等来实现的。企业文化 是企业的生存根本，是企业赖以成长的动力供给。其核心是企业在从事商品生产与经营中所信奉的宗旨以及持有的价值 观。但是由于各国的历史底蕴、政治制度、经济环境以及开放程度不同使得不同国家的企业文化向着不同的方向演变发展， 最终在全球化的大环境下形成了百家争鸣的现象。本文通过分析松下公司以儒家思想为主导的企业文化对其企业发展的 作用与影响，并将其与我国企业文化进行对比，从而总结出企业文化在企业发展中的作用。 关键词： 企业文化； 儒家思想； 企业发展
的载体是人并且通过人的行为以及精神形态表现出来，企 业文化由企业中的全体成员创造、由全体成员彰显并且反 馈于企业的全体成员，是企业发展过程中逐渐积累形成的 集体财富。
（ 二） 中国代表性企业———海尔公司的企业文化 海尔企业文化价值观的核心是创新。海尔集团的创 始人张瑞敏曾经说过： “能够使企业保持在创新之巅的唯 一方法就是持续 不 断 的 创 新。”海 尔 企 业 文 化 在 二 十 年 的 发展中逐渐 形 成 了 以 观 念 创 新 为 先 导、以 战 略 创 新 为 方 向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为 目标的创新性价值观。 除此之外，敬 业 报 国、追 求 卓 越 的 企 业 精 神 也 始 终 贯 穿于海尔的企业文化当中。其中，追求卓越的 核 心 是 创 新，敬业报国的核心就是中国传统文化中庸思想中反复提 倡的诚信。海尔集团的创始人张瑞敏砸冰箱的事例正好 暗合了“诚信”二字，一个企业无论是大是小，放在第一位 的应当是诚信。 海尔的企业文化是基于中国传统的民族文化，融合了 现代社会转型需 求，形 成 了“兼 收 并 蓄、创 新 发 展、自 成 一 家”的中国式管理的典范。衍生出来的海尔定律（ 斜坡球 体论） 很好的总结了这一管理模式。在当今国际经济趋同 形势下谋求不断发展的企业就如同爬坡的球，球在爬坡过 程中受到的外界阻力以及自身重力就如同企业受到的来 自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，在这个球不断 向上“攀爬”的过程中需要一个牵引力阻止它下滑，而这个 牵引力在企业中就是全面管理。
阿米巴经营
阿米巴经营
阿米巴经营（Amoeba Management）是一种企业组织管理模式，源自于日本的一家化学工业公司——松下电器。
阿米巴经营以“分散、自治、分权、共享”为核心思想，强调以小型分散组织单元——阿米巴为基本单位，在独立自主的基础上，通过内部竞争和协作的方式，实现企业整体效益的提升。
阿米巴经营的特点：
1. 建立相对自治的小单位，形成分散式组织结构。
2. 阿米巴具有“生态”的特色，各阿米巴之间共生互助，彼此竞争、合作，以实现整体最佳效益。
3. 分权，鼓励阿米巴组织自主管理、自主营运、自主发展。
4. 共享，推崇信息透明、共同贡献、互派优良人才、互相学习。
5. 激励机制，以最大的意愿调动员工的积极性和潜力。
阿米巴经营的优点：
1. 灵活性强，能够快速适应市场变化，迅速调整生产能力。
2. 挤压出效益，让阿米巴在竞争中为争取更多利益而不断改进。
3. 激励机制有效，可以激发员工的潜逸和积极性，提高绩效。
4. 信息流通畅通，决策权限分散，能够迅速反应市场需求。
阿米巴经营的缺点：
1. 管理难度增大，需要做好各个阿米巴之间的协调和沟通。
2. 相比传统组织形式，阿米巴经营需要更大的资金投入和人力资源开支。
3. 阿米巴之间竞争有可能会导致内耗，并不一定能够确保整体绩效提高。
总体来说，阿米巴经营是一种灵活而有竞争力的管理模式，适合于市场竞争激烈的行业和企业。
它在日本等亚洲国家得到广泛应用，但在西方国家应用较少。
著名企业经营经典案例分析∶他们为啥成功？
著名企业经营经典案例分析案例分析：名企管理有高招管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。
分享三个名企管理案例。
名企案例一：松下用人七招一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。
如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是捡来的，必须着意去培养优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
考察日本松下电器公司的启示
考察日本松下电器公司的启示启示一：一个伟大的企业家的最大价值在于一种精神价值。
中国要诞生伟大的企业，必须呼唤一种伟大的企业家精神松下幸之助观察贫穷的路人偷喝自来水免受惩罚的现象后，得到一个启示：生产业者的使命，就是要把生活物质变成如自来水一般的无限丰富。
无论多么贵重的东西，只要把量增多，价格便会低到几乎等于是免费。
做到这样的地步，贫穷才可以消除，因贫穷而产生的烦恼，也会消失得无影无踪。
生活的苦闷，更会减少到零。
以物质作为中心的乐园，再加上宗教的力量，获得精神的寄托，人生就可以无忧无虑，逍遥自在了。
松下幸之助考察寺庙体会宗教信仰的力量，他认为从今以后应当依照真正的使命--消除贫穷，去奋斗和经营，在得到了这个结论以后，松下突然感到雄心万丈，情绪激动，这种心情是以前所没有的。
"自来水经营哲学"是松下电器公司最基本的经营理念，由此衍生出松下电器公司著名的七大精神：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、奋斗向上精神、礼节谦让精神、适应同化精神、感激报国精神，精神的力量引领了松下公司的成长。
松下幸之助曾被美国《时代周刊》尊称为"经营之神"，在他1989去世之后，留给世人的是一个强大的跨国集团，松下幸之助已不是单纯的一个名字，它已成了日本国民精神的象征，它被赋予更多的含义：一种拼搏向上、不屈不挠的精神，一种爱民爱国、尽心敬业的品格，一门经营与管理的学问。
中国正处于一个全民创新创业的伟大时代，时代呼唤一种伟大的企业家精神，中国大地上也孕育着这种时代精神，一大批有使命感的企业正在成长，在我们这代人手上必将诞生一批伟大的公司！启示二：只有把满足人们的需求作为第一目标，企业才能长成参天大树。
最让我们感到震撼和难忘的是松下幸之助先生说过的一句话，大意是说我们做的是满足人们需要的事业，那是神做的事业啊。
松下精神的核心理念就是不把追求利润作为第一目标，而是把满足人们的需求作为第一目标。
家族企业的利与弊
家族式企业的三大弊端综述当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。
当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。
尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。
另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
”弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
管理学案例系列--事业部 松下 海尔等
松下：事业部制“穷途”备忘录从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。
而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。
变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。
1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。
至于缺点，多少会出现独断独行的一面。
”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。
事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。
然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。
事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。
有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。
事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。
机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。
不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。
松下组织与管理
松下组织与管理松下公司是一家全球知名的电子企业。
它以其卓越的组织与管理能力而倍受赞誉。
本文将从松下公司的组织结构、领导风格和员工发展等方面探讨松下公司的组织与管理实践。
一、组织结构作为一家大型跨国企业，松下公司采用了分布式的组织结构。
公司总部设在日本，下设多个分支机构和子公司，以实现全球范围内的生产和销售。
松下公司注重分工协作，根据业务特点和地域要求将公司划分为不同的事业部和区域分公司。
事业部是松下公司的核心组织单位，每个事业部负责特定的产品线或业务。
各事业部相对独立，拥有一定的决策权和自主管理能力，以便更好地响应市场需求和变化。
区域分公司则负责特定地区的销售和服务工作。
二、领导风格松下公司的领导风格以“服务型领导”为核心。
公司创始人松下幸之助强调，领导者的责任是为员工提供支持和资源，帮助他们充分发挥潜力。
松下公司倡导员工参与决策和持续改进，鼓励团队合作和知识共享。
公司领导层非常重视员工的培养和发展。
每个领导者都被要求成为员工的导师和教练，帮助他们提高技能和职业素养。
松下公司还鼓励员工参与培训和学习，为他们提供广阔的发展机会。
三、员工发展松下公司致力于构建一个积极向上的工作环境，为员工提供成长和发展的机会。
公司鼓励员工跳槽和轮岗，以扩展他们的技能和经验。
在松下公司，员工的个人发展与公司业务发展紧密相连。
员工通过参与不同项目和团队工作，培养全面的能力和领导才能。
公司还通过进行定期的绩效评估和培训计划，为员工提供个性化的职业发展规划和支持。
此外，松下公司注重员工福利和保障。
公司提供良好的工作环境和福利待遇，推行弹性工作制度，以提高员工的工作满意度和生活质量。
总结：松下公司通过灵活的组织结构、服务型的领导风格和员工发展的机会来实施组织与管理。
这种管理模式使得公司能够有效地应对市场变化，提高员工的积极性和创造力，从而取得了长期的成功。
未来，松下公司将继续致力于创新和管理的改进，以应对全球市场的挑战。
日本企业的「改善」观念
日本企业的「改善」观念一、前言最近几年，因日本泡沫经济现象，使日式管理与美式管理的优劣又成为一项话题，许多人绕着日本的终身雇用及年功序列制薪资的主题，谈论着日本式管理似乎有逐渐势微的倾向。
尤其前一阵子，更有报纸报导，有些日本企业甚至前往美国公司取经，吸收美国企业的管理经验，以振兴日本企业，一时间，好象美式管理又恢复了以往的雄风，一些学美式管理的人，好象有一种又可以抬头挺胸的感觉。
其实，这些报导只是一些现象罢了，企业的管理并不是简单的分美式或日式，因为这样分，好象只要是美国企业就一定是采用美式管理，日本企业就一定使用日式管理，这种二分法的想法，实在是太单纯了。
另外，前面提到，有许多人更以为日式管理的基础好象是在终身雇用及年功序列薪资，因此认为，目前日本正逐渐打破终身雇用及采用能力主义叙薪，这不正是日本式管理的逐渐势微吗? 其实，不论是美式管理或是日式管理，皆有其一定的价值及适用的时机，并没有熟优熟劣的分别，只是运用得是否恰当而已。
因此，笔者认为日人今井正明所提出的「改善」观念，可作为对日式管理更深入了解的另一个思考的空间。
另外，藉此说明，为什么日本企业能在世界经济舞台表现的如此杰出，而此一「改善」的观念，也是最被人忽略的部份。
也可以说，许多引进日本管理手法而失败的台湾企业，譬如品管圈、提案改善、全面品管或是零缺点等等，都是未能了解「改善」观念所造成的。
二、改善的观念（中国搜集网：）长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观念，来解释日本与西方管理人员处事的差别所在，并从此观念了解为什么许多日本企业能在全球市场中取得优势，甚至也可以解释为什么大多数新式观念、制度与科技，皆源自西方，但却由日本发扬光大。
最后终于从东西方传统价值观中，得出西方惯于「突发改变」，而日本却是习惯「逐渐改变」的态度，而得出主要的差别在于「改善」观念。
日本山田教授，在1950年代曾访问美国企业，探索美国生产力的奥秘，在25年后，重回当年访问的洛基河钢铁厂时，竟然发现该工厂25年都没有改变。
松下流精益生产咨询模式ppt课件
•质量改善活动
•职能部门展开
•业务流程改善
•职能部门支持协 同体系改善
•服务体系完善
•人才培育体系完 善
•供应链管理 •销售、采购、 •研发、财务、 •制造……
第五阶段
提高核心竞争力
•战略管理体系 •文化管理体系 •价值观运动
Make Manufacture Smarter
世界级制造成长路线及本次提案内容
实质性的彻底的6S活动
全员参与的各层面消除浪费的持续性活动
三大基础、三大支柱，支撑着六大效果、三大文化、一个最终目标
Make Manufacture Smarter
世界级制造成长路线及本次北烟精益项目内容（第1-3阶段）
第一阶段
第二阶段
第三阶段
精益 文化 （持续改善）
精益 企业 （供应链）
每个阶段所需时间一年。本次提案集中 在第一阶段至第三阶段的部分内容。首先 将主要重点放在现场改善上，通过现场改 善活动，暴露问题，为今后持续的精益 改善管理活动打好基础。
改善管理系统
第四阶段
改善供应链
精益 管理 （全部门）
精益 生产 （工厂）
精益 制造 （现场）
改善生产系统
创建精益现场
•打造样板线 •彻底5S与可视化
•集团内展开
•生产计划系统改善
•改善提案活动展开 •工艺系统改善
•物流信息流改善 •布局改善 •标准作业 •初期设备保全
•成本系统改善 •物流系统改善 •质量体系改善
第一阶段
第二阶段
第三阶段
精பைடு நூலகம் 文化 （持续改善）
精益 企业 （供应链）
每个阶段所需时间从半年到两年不等。 本次提案集中在第一阶段和第二阶段的 部分内容。主要重点放在现场改善上， 通过现场改善活动，暴露问题，为今后 的精益活动打好基础。
组织结构
——以松下集团为例 以松下集团为例
松下公司简介
松下电器产业株式会社自1918年松下 幸之助创业以来，作为企业人，通过提 供商品服务，始终以“为了使人们生活 变得更加丰富、更加舒适，并为了世界 文化的发展作出贡献”为经营理念从事 着企业经营活动。经历八十多年的奋斗， 现在已成为世界著名的综合型的大型电 子企业，并在世界各国开展着事业活动。
二、健全的职能机构 在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括 总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、 生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、 海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营 计划室、环境管理室、中国室。 公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本 部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备 营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和 国际性的销售网点，统一组织产品销售。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有 230多家公司，员工总数超过290,493人。其中 在中国有54000多人。2001年全年的销售总额 为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。 自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和 提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会 使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活 及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基 础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全 方位的研究开发与经营活动。
在现代化大生产的今天，企业治理已不仅是一 种简单的方法问题，而是一种意识的培养和企 业文化的建设。只有形成了前后连贯一致的开 放式企业文化，才能培养出驾驭市场的高素质 治理人才和员工，企业的长远发展才能布满生 气和动力。松下在华的成功是一种交叉文化背 景下的成功，它植根于悠悠的中华文化沃土之 中，它的成功的经验对我国的企业来说也会有 一种很好的启迪。
松下电器的全球研发管理
展 阶 段 根 据 公 司 的 发 展 需 要 采 取 了
不 同 的管理 模 式 。 第 一 ， 开 始建 立 其海 外研 发 机 在
结合 ， 将导 致 跨 国企 业在 全球 各 地 这
商投 资产业政 策的要 求而建立 的。
第二 阶 段 ， 全球 化 快速 发 展 阶段
— —
二 下 电器全球研 发管 松 理模 式及其演 变
通 常 ，研 发 管 理 有 三 种 基 本 模 式 ：从 上 到下 型 、从 下到 上 型 以及混
２ ０世 纪 ８ ０年 代 。２ ０世 纪 ８ ０年
工 程 师 和 研 究 人 员 ，提 高 它 们 的能
因是公 司采取 有利于研 发全 球化 的政
策 ， 如 ， 基本政 策是 “ 例 其 适应人类 发
构 与 其 全 球 制 造 工 厂 已经 构 成 一 个 全球 运 营 网络 ， 统一 运 营 和配 置其 全
球 研发 、生产 、市 场 活 动 。
力， 改善 设 施 和设 备 ， 建和 精 简 内 构
展的技 术” 的技术 政策 。 种政策有 时 这
是应对 当地政 府产 业政策 的需要 ，如 后来在 台湾地 区和 新加坡 的技术 中心
Ｅ Ｔ Ｒ ＲＳ Ｎ Ｇ ＭＥ Ｔ ７２ｏ Ｎ Ｅ Ｐ ＩＥＭＡ Ａ Ｅ Ｎ ．ｏ ８
部 管 理 系 统 ，尽 可 能 创 造 期 望 的 产
代 ，随着 更 多海 外研 发 机构 的 建立 ，
松 下 电 器 全球 研 发进 入 了新 的 发展
合 型 ， 下 电器 将 这 些 的发
阶段 ， 全球 竞 争 的加 剧 和 日元 的高 汇 率 ， 司 高层 决 定将 公 司 的所有 运 营 公
松下电器(中国)人事管理模式
松下电器(中国)人事管理模式近几年,随着日本经济的不振,日本企业终身雇佣制的管理模式受到了广泛质疑,在当今的时代背景下,日式企业面临怎样的挑战,又该如何应对?在外企人力资源协会举办的HR分享大会上,松下电器(中国)有限人事总务中心部长陈恺,以松下为例,畅谈了他的看法和体会,带给人们很多启示。
松下电器人事制度改革的背景20世纪90年代,日本国民经济陷入不景气的恶性循环,出现不良债权、企业破产、失业、消费不振等现象。
同时,IT、数字技术革命、络技术的开展,冲击着经济成长时期松下形成的企业大批量生产的经营模式。
进入21世纪后,经营模式的转变,要求企业塑造立足于顾客第一的超制造业形象:一是在全球范围内向最正确地区生产、销售的转变;二是建立在日本国内具有竞争力的高附加值的商品、生产体制;三是建立以硬件为根底的综合性提案效劳事业。
由于企业经营背景的变化,松下的人事体制也不可防止地发生了深刻变化,以往“年功序列”为核心的人事制度及僵硬的组织体制,越来越无法适应新的时代潮流。
当员工进入企业后,只按工作年限长短每年定期涨工资,由此造成的后果是企业负担不断加大,而员工认为,松下是个非常好的企业,怎么舍得离开它呢。
因此,松下提出要建立“以人为本”的21世纪人事制度新面貌,主要表达在以下几点:一是表达“自主自立的个人”的人事制度,改变过去无视员工个人开展需要的做法;二是建立培养专家型的人事制度;三是形成以“成果主义”为核心的人事制度,关键是变革原有的“年功序列”体制,做到工资有升有降;四是建立适应经营环境变化的组织体制。
人事模式的转换与变化在人事职能方面,原来是经营人事+效劳人事,即首先满足经营需要,同时给员工做些效劳,现在那么更加重视战略人事和经营人事。
在经营的对象方面,原来以员工为中心,现在考虑到全部持股者。
在组织形态上,原来是金字塔型的部、课、系组织结构,而且中间职务层次非常多,现在要把细长的组织平面化,通过授权和专题小组,形成平面蛛网型组织。
松下的企业文化是什么
松下的企业文化是什么松下的企业文化是什么松下是日本的一个跨国性公司，为世界制造业500强的第26名。
下面是店铺为你整理的松下的企业文化，希望对你有帮助。
松下的企业文化松下电器是世界著名的成功企业，松下电器的成功与创始人松下幸之助的成功是一脉相承的。
家境贫寒的松下幸之助，既没有资历，又没有学历，只有勤劳、质朴、好学、执著、创新的气质和精神。
他自学成才，博古通今，广纳东方文化的智慧和欧美企业的经营理念，悟出了做人、做企业的成功之道，并以毕生精力为社会和企业培养人才。
他是一个“平凡的人做出了不平凡的事业”!在70年的经营实践中，松下幸之助培育了松下企业文化。
松下先生辞世后，松下“接班人”一直在传承松下企业文化。
时代在变化，松下企业文化也在变化。
松下企业文化是一个体系，博大精深。
在研究松下经营智慧中，我们感到见识尚浅，但所见所闻，足以说明，企业文化是松下电器走向成功的根。
是企业文化松下幸之助说：到一个企业，只要几秒钟的接触，从接待人员、办公室、车间人员的工作神态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神，一种感染人心的力量，这就是企业文化。
在长期的生产经营实践中，松下电器形成了具有自身特色的文化，包括价值观念、企业精神、经营理念、道德准则、行为模式、管理制度、组织机构、企业凝聚力等。
这对松下电器的成长形成了强有力的支撑。
松下企业文化的主要内容如下。
商人精神松下幸之助9岁开始学徒， 15岁时进入“大阪电灯公司”工作，1918年(24岁)创立松下电气器具制作所，1935年，松下电器制作所改组为股份制的松下电器株式会社。
在创立事业中，他拓展思路，探寻规律，形成了一种商人精神，并把它植入员工们身上。
松下幸之助的商人精神包括以下内容：做生意的起点是什么?做生意不仅是物质与金钱的交换，而是人和人之间的沟通，这是做生意的真正喜悦和意味，这种双方“皆大欢喜”的状态，才是我们做生意的起点。
制造产品时要制造进心意，销售产品时要销售出去心意，这样才能与金钱一起得到顾客的心意。
日本企业人力资源管理的特点与趋势
日本企业人力资源管理的特点与趋势日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，本文试图通过对日本企业人力资源管理的分析，找出日本企业人力资源管理的特点，探讨日本企业人力资源管理的发展趋势。
传统的日本人力资源管理模式“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝(又称“三种神器”)，受到日本国内外研究人员的认可，但是对于其内涵学界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。
笔者认为，终生雇用、年功序列制和企业内工会基本反映了日本企业人力资源管理的重要特点。
1.长期雇用的习惯美国学者阿贝格伦(J.C. Abegglen)在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”(life-time commitment)，这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。
1977年，OECD在《关于日本劳动的报告》中提出日本企业的劳资关系的特点在于终生雇佣、年功序列制、以及企业内工会。
此后，这一提法得到了人们的认同，成为日本式经营的代名词。
事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。
通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇;除非发生特殊情况(如企业破产、员工触犯法律等)，日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿意在同一家企业渡过自己的职业生涯。
然而，劳资双方既没有相关的合约，企业也不存在任何相关制度。
2.年功序列制年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。
传统的日本企业的薪酬体系采用职能工资制，员工的工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成，另外在退休时能够得到一笔一次性的退休金。
通常，日本企业的基本工资分为7～13个等级，每隔3年左右调级一次。
而津贴则是以员工的生活需要为基础设计的，主要包括交通补贴、家属抚养费、住房补贴等。
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松下企业的管理模式
经营管理：实行事业部制——总公司直属管理
1资金管理
2利润管理
3兼任或派遣人员进行管理，控制
人才管理：重视人才开发，关心职工生活
松下对培养人才的独到见解
1注重人格的培养
2注重员工的精神教育和人才培养
3要培养员工的专业知识和正确的价值判断
4训练员工的细心
5培养员工的竞争意识
6重视知识与人才相结合
7恶劣环境促使成功
8人才要配合恰当
9任用就得信任
10采用强过自己的人
11不能忽略员工的升迁
国际化管理
1具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制
2提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下企业国际化的方针3不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术
4入境问俗，尊重各国和地区的文化，风俗和语言，创造良好的合作环境。
松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正做到入境随俗
松下企业的现场管理
6S管理
a整理：是对现场滞留物的管理，重要是区分要与不要。
不用的东西坚决清理出现场；不常用的东西放远点；偶尔使用的东西集中放在储备区；经常使用的东西放在作业区。
b整顿：对需要物品的整顿。
重点合理布置，方便使用。
c清扫：制定出具体清扫值日表，责任到人，把现场打扫干净，创造一个优质，高效地工作环境。
d清洁：整理，整顿，清扫的结果就是清洁。
e素养：素养就是行为规范，提高素质就是养成良好的风气和习惯，自觉执行制度，表准，改善人际关系。
f安全：建立起安全生产的环境，重视安全教育，每时每刻都有安全第一观念，所有的工作应放在安全的前提下，防范于未然。
6S活动贵在坚持：养成习惯。
在现场实施时，明确5W1H（即干什么，为什么，谁来干，什么时候干，在那干，怎么干）。
松下企业的信息化管理
从ERP到SCM，再到CRM，还有OA系统，一般企业在信息化建设方面所需要的系统，在松下都能见到。
同样松下也面临各个系统间的整合问题——就是大家常常谈到的企业应用瘦身的问题。
”
松下企业的管理实践
松下公司的创始人松下幸之助认为，企业管理是实践性哲学，管理的智慧来源于实践。
松下公司长期形成的企业文化也突出表现在它的实践性上：
1强化企业命运共同体建设。
松下公司是第一家有公司歌曲和价值准则的企业。
每天早晨8点钟，公司的所有员工朗诵本公司的“纲领，信条，七大精神”，并一起唱公司歌曲。
一名高级管理人员说，松下公司好像将我们全体员工融为了一体。
2在进行总体企业文化培育的前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人才培训为有才能的人。
松下幸之助有一句名言“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。
”他认为事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。
也就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事。
3注重经营性的，丰富的企业文化建设，使员工有新鲜感，这样更易于职工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选，审查，最后报总经理批准，公布公司的总口号，各事业部，分厂有各自独特的口号。
一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号本身体现了公司价值观。
工商一班
刘爽
1008220111。