如何提升绩效管理能力

顶级公司的人力资源管理观念
微软
“招聘能力是我们的第一核心能力，我们寻找头脑灵活的、 对通过软件改善所有地区人们生活充满热情的人。”
通用电气
“人才是有终级优势的人。”
通用电气要做的最重要的事情，就是雇佣最杰出的人才 并确保那些真正对公司有用的人才能够人尽其才，尽快 的得到提拔。
海尔
人才，是企业竞争的根本优势。
绩效管理的误区
操作误区：
• 只考评基层职位，不考评（高层）管理职位 • 照搬照用知名企业的考评指标体系 • 考评指标体系越全越细越好 • 考评指标的量化尺度越高越好 • 考评表格追求尽善尽美，却复杂而难以操作 • 考评结果和薪酬调整、奖金发放、职位调整、培训开发
等没有内在关联性，是孤立的体系
绩效管理循环图
• 带领团队制订及完善招聘相关的计划、制度和流程以 保证流程的有效和制度的合理
• 设计及开发人才测评工具，提升人员评估的准确性 • 管理供应商确保他们能提供优质服务Leabharlann Baidu• 建立一支高效高质的团队
第一阶段的沟通要点
• 员工对工作目标认可 • 分析现状与目标，寻找差距 • 困难分析 • 选择合理方案 • 制订执行步骤 • 可用的资源、支持与协助 • 目标完成时间 • 评价标准
绩效管理
目的及作用：
• 促使员工与公司目标保持高度一致并达成 业绩指标，通过提高员工的绩效水平来提 高组织或团队的绩效
• 提供业绩与问题之间的双向反馈，建立和 强化内部沟通
• 为人力资源其它职能工作提供重要的依据
绩效管理的误区
认识误区：
• 绩效管理=绩效评估 • 角色分配上的错误 • 过于追求完美 • 绩效管理是管理者的事，与员工无关
高
提
供 支 持 行 为
关 系 行 为
管理者的行为方式
高关系 低工作
3
高工作 高关系
2
低关系 低工作 4
高工作 低关系 1
低
工作行为
高
指出明确指示，直接干涉下属行为
举例
S！
S2
• 有效运用的例子： 消防队长救火
• 运用不当的例子： 财务部搬家
有效运用的例子： 安排新员工的工作
运用不当的例子： 安排老员工的工作
课程主要内容—第二部分
沟通技巧
• 沟通的基本模型 • 有效的信息发送与接受 • 书面沟通 • 如何给予及接受反馈 • 沟通的氛围
课程主要内容—第三部分
人力资源管理其它职能 的分享与探讨
第一部分 绩效管理
经济增长模式带来的思考
粗放式增长 知识/能力/意愿
集约式增长
决 定 因 素
技术进步
人力资本效率的提升
举例
S3
S4
• 有效运用的例子： 有效运用的例子：
新来的销售员首次拜 放手给有能力的员工
访客户
运用不当的例子：
• 运用不当的例子：
新员工回答客户问题
项目小组第一次会议
准备度
R1 没能力 没意愿 或不安
R2 没能力 有意愿 或自信
R3 有能力 没意愿 或不安
R4 有能力 有意愿 并自信
风格
描述
人力资源管理七大职能
• 人力资源规划
• 招聘
绩
• 薪酬福利
效
• 绩效考核
管
• 培训
• 人才发展
理
• 员工关系
两个概念
绩效考核 是企业对员工在一个既定时期内对组织的贡献进行评定的过程。 绩效管理 它是企业通过一系列的制度及活动来检讨和管理员工的行为， 以提高所有员工的个人绩效，从而令企业的绩效得到提升的 一个持续、反复的管理过程。 它所包含的范围更广，除了绩效考核外，它还涉及到目标管理， 员工激励，情境管理、沟通与辅导、员工发展等内容。
分目标，并依此对下级进行考核、评价和奖惩。 – 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目
标明确的条件下，人们能够对自己负责
第一阶段 计划
• 目标设定原则
– 层层分解，一致认同 – 符合SMART原则 – 双赢的目标 – 目标要有挑战性 – 目标不要太多
参考样板
岗位职责-招聘主任
• 带领团队分析招聘需求，组织实施各项招聘任务及活 动以保证所需人员及时到位
S1 高工作 进行详细指示并密切监督绩效 低关系
S2 高工作 解释决策并给予澄清的机会 高关系
S3 高关系 交换意见并辅助被领导者制订决策 低工作
S4 低关系 交出决策和执行权
低工 作
第二阶段沟通重点
• 工作进展情况 • 分析问题 • 共同寻找解决问题的方法 • 修正计划 • 阶段性总结
适当的激励和提醒
如何提升绩效管理能力
学员介绍
游戏：失散的团队 第一个完成任务的团队有奖 跟团队成员介绍自己：
➢ 姓名 ➢ 来自哪个公司及部门 ➢ 这两天培训之余还有什么活动安排？
课程主要内容—第一部分
绩效管理
• 人力资源管理的重要性 • 绩效考核和绩效管理 • 绩效考核体系的建立 • 考核中常见问题及解决方法 • 绩效面谈的有效实施 • 考核结果的应用
1. 考核不是激励和惩罚的唯一手段 2. 平时要不断激励和提醒 3. 一分钟激励 4. 半分钟提醒
适当的记录
具体事例、表现 数据收集（质量、数量等） 进度完成情况 对组织和团队的影响
绩效文化
赢是第一位的 每天进步一点点 胜则举杯相庆，败则拼死相救
第三阶段 评估
• 重点：提升员工绩效进而提升公司的绩效 ，而不是给员工贴标签
员工的准备度
R1：没能力没意愿或不安 R2：没能力有意愿或自信 R3：有能力没意愿或不安 R4：有能力有意愿并自信
举例
R1
• 员工使用新机器
• 学习驾驶飞机
R2
学习操作机器一段时间后的员工 上了几堂驾驶课后
举例
R3
• 熟练的操作工
• 第一次独立飞行
R4
喜欢操作机器的熟练工 独立飞行100小时后的飞行员
第二阶段 实现
• 这一阶段被称为过程管理阶段
– 适合的管理方式 – 适当的激励和提醒 – 适当的记录 – 绩效文化
情境领导
情境领导模式是以被领导者为中心的领导实用 技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准 备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导 风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员 工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度， 并实现团队成长。
计划
改进
沟通
实现
评估
第一阶段 计划
• 这一阶段又被称为目标管理阶段 • 目标管理的涵义：（德鲁克）
– 不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定 每个人的工作。
– 企业的使命和任务，必须转化为目标 – 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 – 目标必须进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的