第十三章节组织文化
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第十三章
组织文化
学习目标
什么是组织文化 组织文化的构成要素 组织文化的功能 组织文化的塑造
一、组织文化的定义
（1）组织文化 是指组织在
长期的实践活动中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念、团体意识、行为规 范和思维模式的总和。
文化内涵
➢文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，
企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）
——通过文化建设：
企业完成系统思考，实现战略落地
组织结构
三流企业卖力气
核心流程
二流企业卖产品
一流企业卖技术
超一流企业卖标准
卓越企业卖文化
战略
企业文化 与行为
业绩管理
2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍
海尔认为：
中国缺的不是人才而是出人才的机制
海尔服务创新 海尔服务的发展历程
用户 需求
2007 成套服务、一次就好
2006 安全测电、家电健身
TAXI
青岛晚报：“寻找黑心出租车司机……”
二、组织文化的构成要素
物质层 制度层 精神层
表层文化
物化文化：
工作场所
表 现
办公设备
形
建筑设计
态
造型布局
社区环境
使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企 业可持续发展的基本驱动力。
➢文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企 业最高层次的竞争是文化的竞争。
➢任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织， 只有不同文化的组织。
► 组织文化的提出
组织文化，对一个企业而言就是企业文化。
“企业文化”作为一个概念，是20世纪80年代初由 美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪首先提出 的。因二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工 作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良 好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角 度研究了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期 以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的 主体性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内 容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企 业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的 反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管 理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。
➢海尔集团的发展情况 ➢企业文化的核心是价值观
价值观的核心是创新
海尔发展的四个战略阶段
全球化品牌战略阶段 2005.12— 国际化发展战略阶段 1998.12—2005.12
多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12
名牌战略阶段 1984.12-1991.12
1984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略 阶段，2005年，海尔进入全球化品牌战略wk.baidu.com段。
高标准精细化零缺陷 有缺陷的产品就是废品
质量创新
抓质量就是抓质量合格率吗？
抓质量先抓人 抓人先抓观念 优秀的产品是优秀 的人干出来的
人力资源创新
有的企业用人观： 高学历的人是人才 引进的人才是人才——“外来
的和尚好念经”——“空降兵”
海尔用人观： ·人人是人才 赛马不相马 ·你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台
管理创新
●海尔的管理观： 管理无小事 “图难于其易，为大于其细。” 没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局
●源于海尔生存观： 永远战战兢兢
永远如履薄冰
技术创新
市场的难题就是我们创新的课题
007冰箱
产品设计永远以市场为目标
-7 °C
质量创新
质量可以分等级吗？
海尔的质量观：
一杆子插到底，有问题可迅速解决
企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑
——通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍
3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持
——通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本
创新 作用
四、组织文化的塑造
➢问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？ ➢问题二、企业文化建设的方向与核心要素？ ➢问题三、如何进行企业文化建设？（企业文化建 设的模型） ➢问题四、塑造组织文化的主要途径
问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？ 中国企业成长和发展的十个为什么？
1.为什么中国许多“明星”企业 很快成为“流星”企业。
（2） 组织文化的基本特征：
■ 组织文化的核心 是组织价值观
■ 组织文化的中心 是以人为主的 人本文化
■ 组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ■ 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
【小资料】
国内外著名企业的核心价值观：
海尔：真诚到永远。 万科：创造健康丰盛的人生。 沃尔玛：顾客是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越。 福特：人员是我们力量的源泉。 诺基亚：科技以人为本。 惠普：我们相信并尊重个人。 英特尔：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。 日立：和诚、开拓。 卡西欧：创造与奉献。
全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”，通过“走出去、 走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。
创新贯穿于海尔的方方面面
文化创新 管理创新 组织创新 技术创新 质量创新 人力资源创新 服务创新 营销创新
文化创新
海尔员工画与话
海尔精神：创造资源，美誉全球 海尔作风：人单合一，速决速胜
紧盯市场创美誉
——通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约
5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。
4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）
文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上， 导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文 化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业 行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳 动契约与心理契约）
生活环境
构
成 要
组组 织织 精理
素 神念
组织文化
中介文化
1.制度文化 规章文化 组织机构
2.管理文化 管理机制 管理水平
3.生活文化 教育文化 娱乐文化
组织形象
组织制度 组织行为 组织素质 组织道德 组织价值观
深层文化
观念文化：
组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
三、组织文化的功能
组织文化
学习目标
什么是组织文化 组织文化的构成要素 组织文化的功能 组织文化的塑造
一、组织文化的定义
（1）组织文化 是指组织在
长期的实践活动中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念、团体意识、行为规 范和思维模式的总和。
文化内涵
➢文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，
企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）
——通过文化建设：
企业完成系统思考，实现战略落地
组织结构
三流企业卖力气
核心流程
二流企业卖产品
一流企业卖技术
超一流企业卖标准
卓越企业卖文化
战略
企业文化 与行为
业绩管理
2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍
海尔认为：
中国缺的不是人才而是出人才的机制
海尔服务创新 海尔服务的发展历程
用户 需求
2007 成套服务、一次就好
2006 安全测电、家电健身
TAXI
青岛晚报：“寻找黑心出租车司机……”
二、组织文化的构成要素
物质层 制度层 精神层
表层文化
物化文化：
工作场所
表 现
办公设备
形
建筑设计
态
造型布局
社区环境
使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企 业可持续发展的基本驱动力。
➢文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企 业最高层次的竞争是文化的竞争。
➢任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织， 只有不同文化的组织。
► 组织文化的提出
组织文化，对一个企业而言就是企业文化。
“企业文化”作为一个概念，是20世纪80年代初由 美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪首先提出 的。因二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工 作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良 好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角 度研究了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期 以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的 主体性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内 容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企 业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的 反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管 理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。
➢海尔集团的发展情况 ➢企业文化的核心是价值观
价值观的核心是创新
海尔发展的四个战略阶段
全球化品牌战略阶段 2005.12— 国际化发展战略阶段 1998.12—2005.12
多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12
名牌战略阶段 1984.12-1991.12
1984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略 阶段，2005年，海尔进入全球化品牌战略wk.baidu.com段。
高标准精细化零缺陷 有缺陷的产品就是废品
质量创新
抓质量就是抓质量合格率吗？
抓质量先抓人 抓人先抓观念 优秀的产品是优秀 的人干出来的
人力资源创新
有的企业用人观： 高学历的人是人才 引进的人才是人才——“外来
的和尚好念经”——“空降兵”
海尔用人观： ·人人是人才 赛马不相马 ·你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台
管理创新
●海尔的管理观： 管理无小事 “图难于其易，为大于其细。” 没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局
●源于海尔生存观： 永远战战兢兢
永远如履薄冰
技术创新
市场的难题就是我们创新的课题
007冰箱
产品设计永远以市场为目标
-7 °C
质量创新
质量可以分等级吗？
海尔的质量观：
一杆子插到底，有问题可迅速解决
企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑
——通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍
3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持
——通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本
创新 作用
四、组织文化的塑造
➢问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？ ➢问题二、企业文化建设的方向与核心要素？ ➢问题三、如何进行企业文化建设？（企业文化建 设的模型） ➢问题四、塑造组织文化的主要途径
问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？ 中国企业成长和发展的十个为什么？
1.为什么中国许多“明星”企业 很快成为“流星”企业。
（2） 组织文化的基本特征：
■ 组织文化的核心 是组织价值观
■ 组织文化的中心 是以人为主的 人本文化
■ 组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ■ 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
【小资料】
国内外著名企业的核心价值观：
海尔：真诚到永远。 万科：创造健康丰盛的人生。 沃尔玛：顾客是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越。 福特：人员是我们力量的源泉。 诺基亚：科技以人为本。 惠普：我们相信并尊重个人。 英特尔：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。 日立：和诚、开拓。 卡西欧：创造与奉献。
全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”，通过“走出去、 走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。
创新贯穿于海尔的方方面面
文化创新 管理创新 组织创新 技术创新 质量创新 人力资源创新 服务创新 营销创新
文化创新
海尔员工画与话
海尔精神：创造资源，美誉全球 海尔作风：人单合一，速决速胜
紧盯市场创美誉
——通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约
5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。
4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）
文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上， 导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文 化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业 行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳 动契约与心理契约）
生活环境
构
成 要
组组 织织 精理
素 神念
组织文化
中介文化
1.制度文化 规章文化 组织机构
2.管理文化 管理机制 管理水平
3.生活文化 教育文化 娱乐文化
组织形象
组织制度 组织行为 组织素质 组织道德 组织价值观
深层文化
观念文化：
组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
三、组织文化的功能