丰田成功之道

从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。

大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。

其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。

“益”体现在成本上，表示利益、效益。

成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。

“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。

建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。

全面质量管理的七个基本特征1.面向顾客以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。

企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。

2.全面的质量概念质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。

质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。

质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。

3.全过程质贵管理全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。

包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。

屯全员参与的质量管理。

企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。

5.全企业质贵管理企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。

6.持续的质蚤改善优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。

7.运用一切现代管理技术和管理方法丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。

为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。

(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。

(3)产品质量与企业每个员工的工作都有关系，产品质量的高低，是每个员工的工作质量的综合体现和实现企业效益的基础。

所以，企业每个员工在各自工作岗位上，都要学习和运用质量管理的方法，以下道工序为用户，以用户满意为目标，提高工作质量，保证产品质量。

实施全过程质量管理。

丰田公司认为产品的质量取决于设计质量、制造质量和使用质量(合理的使用和维护等)等全过程，因此必须在市场调查、研究开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等各个环就都把好质量关。

在实施全过程质量管理的过程中，丰田公司非常注重各个环节的配合和信息反馈。

例如，制造过程中可以反映出设计过程中的质量问题，使用过程中又可以反映设计和制造过程中的质量问题，丰田公司均及时把这些信息反馈给有关部门和人员。

丰田公司认为产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。

企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。

因此，必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高人的素质，人人关心质量间题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。

丰田公司的全员参与质量管理是通过质量管理小组、全员把关和质量教育三种形式进行的。

(l)质量管理小组。

质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。

质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。

在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。

每个(l)质量管理小组。

质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。

质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。

在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。

每个质量小组每年可能提出上百条质量改进意见，公司管理人员对所有这些改进意见都给予足够的重视。

因为只要这些众多意见中的某一条建议可行，就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。

(2)全员把关。

丰田公司认为全面质量管理要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现质量问题，并把问题解决于发源地。

也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发现质量问题并寻找其根源，不让任何因质量缺陷的加工件进人下一工序。

在丰田公司，员工甚至有权利在发现质量问题时将生产线停下来。

因为全面质量管理的观念之一是:质量的恒定比高产出量更重要，而且这种方法还会减少检验员的数目，从而降低鉴定成本。

(3)质量教育。

丰田的质量教育体系由三部分组成，即思想观念、管理方法和技术水平，三者相辅相成，缺一不可。

首先，丰田公司在每个员工的头脑中建立起很强的质量意识，让每个人都认识到，自己有责任及时发现质量间题、及时解决问题。

其次，丰田公司组织各级不同人员，根据工作需要，学习质量管理方法。

再次，加强对员工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格产品的数量。

丰田公司让每一位员工了解与他们各自工作内容相关环节的工作，以便使每位员工均认识到自己这一环节的工作如果出现问题，会在哪些方面影响相关环节的工作。

也就是使每名员工都要找到自己的“顾客”。

除此之外，丰田公司始终坚信质量教育不是一劳永逸的事情，需要不断的经常性地进行。

5.全企」甘质量管理。

其基本含义是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。

每个企业中的质量管理都可以分为上层、中层和基层的质量管理，其中每个层次都有自己质量管理的重点内容。

在丰田公司，各个管理层次不仅明确了各自质量管理的重点，还打破了各个职能部门之间的界限，各个不同职能领域的管理人员共同参与产品设计、开发，以便生产出符合规定要求和用户期望的产品。

6.持续的质量改善。

“改善、再改善”是丰男公司生产经营的信条，而“改善、再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要明确而有效的方法。

曾经出任丰田公司生产和质量管理专务董事的根本正夫先生归纳了坚持“改善、再改善”的六个要领:(l)领导者本身也要从事改善。

只有领导者和管理者身体力行，才能激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪;(2)领导者要关心下属人员的改善活动;(3)不要轻视微不足道的改善活动，因为在生产现场总会存在一些看来很不起眼的不合理现象和工作方法，而一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上;(4)要容忍改善活动的失败，因为失败本身就意味着需要改善;(5)越忙越是改善的好机会，因为“忙不过来、人手不够”时人们才会去开动脑筋想出解决办法激发出改善设想和改善方案;(6)改善无止境，改善是无限的。

“从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。

改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。

其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。

“益”体现在成本上，表示利益、效益。

成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。

员工参与的过程是一个通过改变员工的行为来改变他们的思维，然后再通过改变思维进一步优化员工行动，这也是个文化渗透的过程。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。

作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。

这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。

丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。

这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。

要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。

员工该如何工作丰田公司的管理思想认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作绩效。

例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行的，安装的时间也是规定好甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。

这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动，莫不如此。

管理倪建文论质量文化对企业管理职能的规制生产线如何构建在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的，无论是设备、作业方法、环节，还是人员，都是如此。

所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

另外，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。

除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此。

例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。

．作业如何改进任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。

但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及如何去改变、谁来负责这种变革等问题。

任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。

在谁负责改善这个问题上，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。

如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。

当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。

在促使企业全体人员从事改善的行为时，非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：无差错；能在要求的时间传递；能适应各种要求，根据需求供应；能及时传送；能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。