第八章 组织变革与创新
管理学 教学大纲(马工程
现代物流与管理学院管理学课程教学大纲2０18年８月管理学教学大纲课程名称管理学课程代码适用专业经济管理类课程性质必修总学时数及学分51,3 周学时数４开设学期２０１9—202０-1 先修课程无开课院(部）现代物流与管理学院编写依据2０１9年版人才培养方案编写人赵珂珂编写时间2０1９年制订使用教材《管理学》编写组、主编：陈传明,管理学(马工程教材)[M］、北京：高等教育出版社，2019、教学参考资料1、苏勇,《改变世界-—中国杰出企业家管理思想精粹》企业管理出版社,20１6年.2、梁漱溟,《中国文化要义》,上海人民出版社，2018年。
3、彼得·德鲁克,《卓有成效得管理者》，机械工业出版社，2005年。
4、彼得·圣吉，《第五项修炼》,上海三联书店,1９97年。
5、丹尼尔·Ａ·雷恩，《管理思想史》，中国人民大学出版社,2009年。
６、吉姆·柯林斯等,《从优秀到卓越》,中信出版社,2009年。
7、纳西姆·塔勒布著，《反脆弱：从不确定中受益》,中信出版社,２01４年。
8、维克托·迈尔舍恩伯格,肯尼思·库克耶，《大数据时代》,浙江人民出版社,2013年.一、课程教学目标本课程就是一门综合性、知识性与实践性较强得专业必修课，目得在于使学生系统地掌握管理活动得普遍规律、基本原理与一般方法。
本课程主要阐述管理得基本特征及规律，系统掌握管理学得基本原理、基本体系与方法，把握管理职能对于各种组织得重要作用，运用全面得、发展得、系统得观点以及所学管理理论，去观察与分析现实得管理问题,正确把握管理活动内在规律,能具体理解认识管理得基本原理、概念、目得、性质、内容、结构、方法,同时善于理论联系实际,能够将所学知识运用到实践中去，具备分析问题与解决问题得基本素质。
1、知识目标通过本课程学习，使学生学生应达到以下要求：掌握管理活动得基本理论与政策；掌握管理活动得基本流程;正确把握管理活动内在规律；掌握各种管理方法与管理实践得运用；具备分析管理问题与解决管理问题等。
2011年中国人民大学行政公共专业课真题解析
பைடு நூலகம்
大大减少。 （3）社会和政治变革。任何组织和企业内部的变革都会受到社会政治因素的影响。 （4 ）就业人口的改变。这使组织内部的人力资源结构发生了较大的变化，这就要求组织随之进行相应的 调整，以适应新形势下管理人力资源的需求。 2.内部动力 （1 ）组织目标的改变。组织目标的改变会促使组织调整结构、重新组织人员和财力，有针对性地做出变 革。 （2）管理条件的变化。管理现代化要求组织迅速有效的预测和决策，合理规划，取得最佳效益。 （3 ）组织发展阶段的变化。处于不同发展阶段的组织，其运行模式也就不同。格雷纳认为，一个组织的 成长大致可以分为创业、聚合、正规化、成熟、再发展或衰退五个阶段。在每个阶段的最后都面临着某种 危机和管理问题，这就要求组织适时做出变革，采用一定的管理策略解决这些危机，达到成长的目的。 （4 ）组织成员社会心理及价值观的改变。组织成员的动机、态度、行为、需求等的改变，对整个组织的 变革具有重要影响。 （5）组织内部的矛盾与冲突。组织内部的矛盾与冲突也是组织变革的重要动力。 2、简述情境领导理论 解题要点：针对简述理论性的问题，一般回答出该理论是谁在什么时候提出，主要思想是什么，该理论的 实际运用情况，该理论在这个领域的影响和地位是什么，其中主要思想的要点要全，至于阐述适当一到两 句就行。 答： 1969 年由保罗· 赫塞（ Paul Hersey）和肯· 布兰查德提出。 1.情景理论关注的是特定情景中的领导力问题，认为领导行为应根据不同的情景而有所不同。由此可知， 领导者要想卓有成效，就需要根据不同的情景变换自己的领导模式。 2.赫塞和布兰查德认为领导风格由两个要素组成：任务导向（指导维度）和关系导向（支持维度） ，并据 此将领导风格分为四种类型：指示（高任务低关系） 、推销（高任务高关系） 、参与（高关系低任务）和授 权（低任务低关系） 。 3.情境理论的本质在于领导者的行为要与下属的能力和责任心相适应，将此模型划分为两个部分 ——领导 风格和下属的成熟度；下属成熟度是指员工完成任务的能力和意愿。情景理论要求领导者针对下属的成熟 度的不同，选择不同的领导风格。也就是说即首先判断出下属完成任务的能力和意愿如何，然后据此来调 整自身的领导模式。 4.情景领导理论赢得了很多支持，也经受住了实践的考验，被广泛应用，它直观易懂，可以很方便地运用 于不同的情景。但是，没有足够的研究来检验情景理论的前提假设，由此导致了对整个理论基础的质疑。 同时，研究者也并没有清楚说明下属完成任务的能力和意愿二者之间是如何作用而产生四种不同的成熟度 的。 3、简述科学决策的过程 解题要点：这类简述问题比较简单，主要是理清过程的每个部分，并且不要将过程的先后顺序记混了就行， 老师对这类问题的判卷主要集中在过程的要点是否全面。以本题为例，主要是将科学决策的 8 个基本步骤 点明并全面的进行一定的阐述即可，每个要点的阐述一两句话就行了，简述简述既要简要也要概述的全面。 答： 1．识别决策问题：决策的制定是为了解决存在的问题，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为 困难的环节。重要是因为问题不清，则无从决策，问题找错，则一错百错；困难是因为真正的问题常常为 众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。而识别问题的条件，首先是比较差 距，其次是拥有行动的资源。 2．确定决策标准：确定决策标准，也就是确定哪些因素与制定决策有关。一旦确定了需要解决的问题， 则确定决策标准就非常重要了。 3．为决策标准分配权重，分配权重的主要目的是确定每个因素的优先次序和重要性，可以用数字大小来
第八章 组织学习与创新 (《组织行为学》PPT课件)
二、从中国制造到中国创造
中国制造业的规模已经在2010年超过美国位居世界第一，但中国制造业的发展依然没有摆脱高 投入、高消耗、高排放的粗放式发展模式，在激烈的全球竞争中，中国制造业更加迫切需要推 广智能制造，实现产业升级。
强化企业创新主体 地位和主导作用， 形成一批有国际竞 争力的创新型领军 企业。
2018年3月，广东省人民政府办公厅印发了《广东省推广支持创新相关改革举措的工作方案》， 持续深化全面创新改革试验，进一步营造有利于大众创业、万众创新的制度环境和公平竞争的 市场环境。 2018年1月，安徽省印发《关于进一步推进大众创业万众创新深入发展的实施意见》， 加快科技成果转化，完善金融财税政策，促进实体经济转型升级，
一、个体创新与组织创新
（二）个体创新
个体创新研究主要聚焦于个体创造力和个体创新行为两方面。
• 个体创造力主要关注创意的产生。个体创造力的经典定义为：个体在工 作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法。
• 个体创新行为是一个过程，与前文述及的创新定义更贴近。也有人将个 体创新行为界定为能够引导新的、有用的观点、过程、产品或程序产生 和应用的行为，认为个体创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、 支持以及应用五个阶段，并将个体创新视为有益的创意予以产生、导入 以及应用于组织中任一层次的所有行为。
从人与人之间关系的角度来理解 忽视了组织的整体学习，未探索组 组织学习，关注学习主体——人 织学习中知识的流动过程
组织学习是组织成员运用各种手段和方式不断从组织内部和外部获取知识，及时 总结经验教训，实现组织成员间的知识共享，从而增加组织的知识积累，提升学 习能力，改善组织运行并最终提升组织绩效的持续改进的过程。
一、个体创新与组织创新
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织变革与创新
组织变革与创新随着市场变化的不断加速和激烈的竞争，企业面临着持续的压力来适应和应对不断变化的环境。
在这个竞争激烈的时代，组织变革和创新成为企业成功的关键。
本文将探讨组织变革和创新的重要性，以及如何有效实施组织变革和创新以取得商业成功。
一、组织变革的重要性组织变革是指企业对其结构、文化和流程进行调整和重新设计，以适应外部环境的变化和实现内部的优化。
组织变革的重要性主要体现在以下几个方面：1.适应市场变化：市场的快速变化要求企业能够及时响应并作出调整。
通过组织变革，企业可以更好地适应市场的需求变化，保持竞争力。
2.优化资源配置：组织变革可以帮助企业识别和优化资源的分配方式，使企业能够更有效地利用有限的资源，提高生产效率。
3.激发创新潜能：组织变革能够打破旧有的惯性思维和做事方式，激发员工的创新潜能，推动企业不断创新。
二、创新的重要性创新是企业持续发展的动力和源泉。
创新可以帮助企业开辟新的市场，提供新的产品和服务，提高企业的竞争力。
1.市场开拓：通过创新，企业可以开发出独特的产品或服务，满足消费者的新需求，获得市场竞争的先机。
2.提高效率和质量：创新可以改变企业的生产流程和工作方式，提高生产效率和产品质量，降低成本，提升利润。
3.增加竞争力：创新是企业竞争力的关键因素。
创新能够使企业与众不同，脱颖而出，取得更大的市场份额和利润。
三、有效实施组织变革和创新的方法要实现有效的组织变革和创新，企业需要采取一系列的方法和策略。
以下是一些行之有效的方法：1.明确目标和愿景：企业需要明确变革和创新的目标，并制定相应的愿景。
这可以帮助员工明确方向，并为他们提供动力和激励。
2.建立创新文化：企业需要建立一种鼓励创新的文化氛围，让员工敢于冒险尝试新事物，允许失败，并从失败中学习。
3.加强领导力：领导层在组织变革和创新过程中发挥着至关重要的作用。
领导者应该积极支持和推动变革，树立榜样，提供必要的资源和支持。
4.建立有效的沟通渠道：沟通对于组织变革和创新的成功至关重要。
大一管理学各章知识点
大一管理学各章知识点管理学作为一门广泛的学科，涵盖了多个章节和知识点。
在大一学习管理学的过程中，我们需要掌握并理解这些不同的知识点。
本文将综述大一管理学各章知识点，以帮助读者更好地掌握和理解这门学科。
第一章：管理概述管理概述是管理学的基础，为后续章节的学习打下了基础。
在这一章中，我们将学习管理的定义、特点以及管理者的职责和角色。
我们还将了解管理学的起源和发展，并探讨其在现代组织中的重要性。
第二章：管理的基本职能管理的基本职能包括规划、组织、领导和控制。
规划是指制定组织的目标、策略和计划，组织是指分配资源、建立组织结构以及协调人员和工作，领导是指影响和激励员工，控制是指监督和评估组织的绩效。
第三章：组织与管理组织是指为了实现共同目标而协调和分配资源的过程。
在这一章中，我们将学习不同类型的组织结构，如职能型、分工型和矩阵型组织结构。
我们还将了解组织文化的概念和重要性，以及如何建立和维护有效的组织文化。
第四章：决策与问题解决决策是管理者经常面临的任务之一。
在这一章中，我们将学习不同类型的决策，如程序化决策和非程序化决策。
我们还将了解决策过程中的困难和挑战，并学习如何应对和解决问题。
第五章：人力资源管理人力资源管理是管理组织人员的重要环节。
在这一章中，我们将学习招聘、选拔、培训和绩效评估等人力资源管理的基本技巧和方法。
我们还将了解员工激励和薪酬管理的策略，以及如何构建积极的工作环境。
第六章：领导与管理领导是管理者的核心能力之一。
在这一章中，我们将学习不同的领导风格和理论，如特质理论、行为理论和情境理论。
我们还将探讨领导者的特点和能力，并提供发展领导才能的建议。
第七章：团队与团队管理团队是组织中的重要单位，团队管理旨在提升团队的协作和绩效。
在这一章中，我们将学习团队的特点和阶段，以及团队建设和团队合作的技巧。
我们还将了解如何解决团队冲突和提升团队绩效。
第八章：组织行为学组织行为学研究人员在组织中的行为。
在这一章中，我们将学习个体行为和团队行为的原理，如动机、满意度和组织公民行为。
《管理学》教材各章节课后测验题及答案 第八章 组织文化与组织变革
第八章组织文化与组织变革一、单项选择题1、下列选项（）不是组织文化的特征。
A．独特性 B．不稳定性 C．实践性 D．人本性2、组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制。
这句话描述了组织文化的（）。
A．约束功能 B．激励功能 C．导向功能 D．辐射功能3、组织文化具有（）。
A.强的创新性，打破传统观念和价值体系B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D.以不变应万变，始终保持稳定性4、下列关于组织文化的说法中不正确的是（）。
A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则是在组织努力的情况下形成B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失C.仁者见仁，智者见智，组织文化应使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响5、跨文化管理的目的是（）。
A.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用B.在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成，就无需改变6、关于组织精神的表述，不正确的是（）。
A.一般是在组织的发展历程中自发形成的B.反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同C.折射出一个组织的整体素质和精神风貌D.是组织文化的核心7、（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
A．战略性变革 B．结构性变革C．流程主导性变革 D．以人为中心的变革8、对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
A．人员 B．结构 C．技术与任务 D. 管理层9、按照组织所处的经营环境状况不同，组织变革的类型是（）。
管理学中的组织创新与变革
管理学中的组织创新与变革随着信息化时代的到来，竞争加剧、技术迭代，组织创新与变革成为了企业生存与发展的必要条件。
尤其是在管理学领域，组织创新与变革成为一个不可忽视的议题。
本文将从管理学的角度探讨组织创新与变革以及如何实现组织创新与变革。
一、组织创新与变革的概念及内涵组织创新可以理解为组织对现有业务流程、管理模式、技术手段等方面进行重构和创新的过程。
变革则更侧重于对企业整体战略和文化进行改变，从而产生出新的文化、理念和价值观，以达到提升企业竞争力和可持续发展的目的。
组织创新与变革所包含的内涵之广、层次之多，可具体从以下几个方面来阐述：1、战略层面上的创新和变革，包括发展新的业务模式、重构原有产业链等，以适应新时代的市场需求和发展趋势。
2、组织结构与流程的重构和优化，包括创新企业管理模式和流程，降低组织成本，提高运作效率。
3、文化和价值的变革和创新，这个层面更注重企业的公民责任和社会责任，打造企业良好形象和文化。
4、技术层面上的创新与变革，企业不断探索新技术、新应用程序和新应用场景，满足消费者日益增长的需求。
综上所述，组织创新与变革的内涵复杂多样，涵盖战略、组织结构、文化、价值观和技术等多个方面。
实现组织创新与变革，需要不断创新思维，积极探索新的管理方法和策略以及新的发展机会。
二、组织创新与变革的重要性组织创新与变革对于企业的重要性需要从如下三个方面来阐述：1、能够提高企业竞争力，适应市场变化。
随着社会和市场的变化，企业如果不能及时调整和变革，后果将是严重的。
在当前这个快速变化的时代，缺乏组织创新和变革，企业不仅赢不得强有力的竞争对手，而且还会失去业务。
2、能够增强企业的生存能力和可持续发展能力。
在全球化的时代，企业面临的挑战越来越多，必须时刻保持警惕和创新。
组织创新和变革能够帮助企业不断发展，适应各类市场，从而保持企业的可持续发展能力。
3、能够提高组织效率和员工满意度。
组织创新和变革能够让企业的运作流程和机制更加完善，使得企业更加高效、灵活。
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革
詹姆斯·钱皮是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。钱皮曾经担任过 CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司 的创始人之一，曾在PBS商务频道主持节目，并给《福布 斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。詹姆 斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以， 才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
第八章 组 织 变 革
三、组织变革分类 按照变革的不同侧重，将组织变革分为以下四种类型： (1) 战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战 略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就 必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 (2) 结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的 变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力 和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
第八章 组 织 变 革
3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革
2．对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务 与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要 对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权 力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的 结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而 变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要 素。
管理学学习指南
管理学学习指南一、课程学习目标《管理学》是教育部规定的管理类各专业必修的专业基础课程，其学习的目的在于帮助学生把握管理学的理论体系，培养从管理者的角度观察、分析、思考和解决以企业为重点，以及其他各类组织运行基本问题的能力。
《管理学》是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。
随着人类管理实践的普及、深入和复杂化，现代管理已渗透到人类社会的每一个领域和各级各类组织中。
人们愈来愈认识到，科学理论的指导对于提高管理的有效性有着特别重要的意义，大量的事实证明，管理工作者仅仅依靠管理实践中摸索和经验积累不能满足日常的管理工作要求。
对于缺乏实践经验的在校学生，尤其是立志以管理工作为终身职业的青年人，系统地学习管理学的理论知识十分重要。
本课程的教学目的在于帮助对管理工作有兴趣的同学系统地掌握管理学基本理论知识，并在深入地了解和把握管理客观规律的基础之上，通过一定的案例分析和课堂讨论，结合自我的人生经历和感悟，具备在实际的工作和生活中发现组织运行的基本问题、分析问题和解决问题的能力。
本课程要求学以致用，通过对中外企业实际案例的分析讨论培养学生的创新意识、开拓精神和全球化视野，强化学生为提高中国企业的管理水平和国际竞争力而努力奋斗的理念；提高学生的竞争意识和把握市场机会、科学决策、善于经营的应用能力，为进一步学习和掌握各种专业管理技能打下坚实的基础。
二、课程内容导学全书一共十四章(其中有十二章为授课章节，有二章为学生阅读章节)，分为总论、计划、组织、领导和控制五篇。
总论主要介绍管理的基本概念，即管理与管理者，以及管理思想的演进及未来发展趋势。
其他四篇则按照管理四大职能的顺序来编排，其重点也在于通过深入地分析管理的四大职能，要求学生能掌握一般管理的基本规律和知识，获得一定程度的管理能力。
具体导学内容如下：（一）总论导学总论分为三章，第一章管理与管理者，第二章管理学理论的演进，第三章中国的管理思想，其重难点内容在第一章和第二章，第三章属于扩展视野，了解最新的管理理论的发展趋势。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
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2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
管理学,罗宾斯,9版,中文第8章变革与创新管理-PPT文档资料
Байду номын сангаас8-1
学习目标
• 8.1 定义组织变革并比较变革过程的两种观点 • 8.2 解释如何管理变革阻力 • 8.3 描述管理者需要了解员工压力的哪些方面 • 8.4 讨论激发创新的方法
4-2
8.1 定义组织变革并比较 变革过程的两种观点
8-3
什么是组织变革？
8-4
外部力量
• 市场竞争
8-10
执行变革
组织发展：管理层为了改变组织的某一
方面会做出一系列努力
8-11
组织发展尝试 1. 调查反馈 2. 过程咨询 3. 团队建设 4. 群体间发展
8-12
8.2 解释如何管理
变革阻力
8-13
变革阻力
• 27%的企业表示变革最大的阻力 是授权他人来实施变革； • 46%的员工说他们愿意放弃部分 薪水来换取私人时间；
压力的症状 新陈代谢的变化 心跳和呼吸频率加快 血压升高 头疼 心脏病可能发作
对工作的不满意 焦虑 易怒 厌倦 拖延
行为
生产力、缺勤、员工流动率的变 化 饮食习惯的变化 吸烟或饮酒量增加 讲话速度加快 烦躁、失眠
8-19
减轻压力
8-22
8.4 讨论激发创新的方法
8-23
创造力与创新 • 创造力（Creativity）：以独特的方式 整合各类思想，或在多种思想之间建立独 特联系的能力 • 创新（Innovation）：提出创造性思想 并将其转换为有用的产品、服务或作业方 法的过程
员工压力的哪些方面
8-16
员工对变革的反应
变革会给大多数员工造成压力
8-17
变革会给员工带来压力
六个主要经济体的员工压力水平 英国 巴西 德国 美国 全球平均水平 中国 印度 35%的员工 34%的员工 33%的员工 32%的员工 29%的员工 17%的员工 17%的员工
组织变革与商业模式创新
组织变革与商业模式创新随着社会的发展，市场环境和客户需求也在不断改变。
要想在这样的竞争环境中生存下去，企业必须进行组织变革和商业模式创新。
一、组织变革组织变革是调整企业内部结构、流程、文化等方面，以适应市场变化和时代发展的需要。
随着市场和环境的变化，原有的组织形式可能已经不适应现在的市场需求，就需要进行组织变革。
1、组织结构调整企业组织结构是固定的，但市场形势却是不断变化的。
如果企业结构不能随时进行调整来适应市场的变化，就会面临市场失灵甚至破产的风险。
因此，组织结构是企业进行组织变革的重要方面。
企业可以通过向纵深发展或向横向拓展来调整组织结构。
2、流程再造流程再造是企业进行组织变革的重要手段。
通过重新设计产值过程，调整企业内部流程，来提高企业生产效率、质量和顾客满意度。
流程再造的目的是增强企业竞争力。
3、文化调整企业文化是企业行为和价值观的集合。
企业听取员工的意见，寻求改进并不断创新，才可以不断调整企业文化，它是实现企业目标的重要基础之一。
二、商业模式创新商业模式创新是指通过改变现有商业模式，来创造更有竞争力、更有盈利力的商业模式。
随着消费者需求的变化和技术的进步，商业模式需要不断创新来适应新的市场环境。
1、需要因市场需求变化而调整商业模式在原有商业模式不再能适应市场需求的情况下，需要结合市场需求变化的趋势，进行创新商业模式的调整。
这种调整可以通过产品升级、渠道改进等形式实现。
2、需要因技术创新而创新商业模式随着技术的不断创新，企业需要及时将新技术应用到自己的业务中。
在应用新技术的前提下，企业可以针对新市场需求，重构自己的商业模式。
总之，组织变革和商业模式创新是企业在市场当中的重要生存方式。
企业只有在不断适应市场快速变化的情况下，才能不断满足市场需求，做大做强。
三、组织变革和商业模式的关系企业进行组织变革和商业模式创新并不是完全独立的过程，二者有着密切的关系，相辅相成。
在实施组织变革时，企业需要考虑其商业模式是否符合市场需求，同时，在进行商业模式创新时，企业也需要考虑其组织结构是否适应新的商业模式。
管理学中的组织变革和创新
管理学中的组织变革和创新组织变革和创新是管理学中的重要主题，它们对于组织的发展和竞争力具有至关重要的作用。
本文将探讨组织变革和创新的概念、重要性以及实施的方法和策略。
通过深入研究和理解管理学中的组织变革和创新，可以帮助管理者更好地应对复杂的环境和挑战，推动组织的进步和成功。
一、概念解析组织变革是指组织内外部环境的变化所引起的组织结构、流程、文化等方面的调整。
随着时代的变迁和市场的竞争加剧，组织必须不断变革以适应新的环境和需求。
组织创新则是指组织通过引入新的理念、方法、技术等来改善和加强自身的竞争力和能力。
二、组织变革与创新的重要性1. 适应变化：组织变革能够使组织及时应对外部环境的变化，从而增强竞争力。
2. 提高绩效：组织创新可以促进组织内部资源的优化配置，提高工作效率和绩效。
3. 增强竞争力：组织创新能够为组织带来新的竞争优势，占据市场的制高点。
4. 改善员工满意度：组织变革和创新能够激发员工的创造力和动力，提高员工的满意度和忠诚度。
三、组织变革与创新的方法和策略1. 设置明确的目标：组织变革和创新的首要步骤是确立明确的目标和方向，明确变革的范围和内容。
2. 建立变革的团队：组织应该组建专门的变革团队，负责推动和执行变革计划，确保变革的顺利进行。
3. 制定详细的计划：组织需要制定具体的变革计划，包括时间表、资源分配和绩效评估等内容。
4. 推动组织文化的变革：组织的文化是影响变革成功的重要因素，管理者应该积极引导和塑造符合变革目标的组织文化。
5. 提倡创新思维和实践：组织应该鼓励员工提出新的想法和创新，并提供相应的支持和资源。
四、典型案例分析1. 苹果公司：苹果公司通过不断的产品创新和组织变革，从一家小型电脑公司发展成为全球知名的科技巨头。
2. 丰田汽车公司：丰田汽车公司通过推动生产方式的变革和质量管理的创新，成功实现了持续的增长和发展。
五、总结与展望组织变革和创新是管理学中重要的议题，对于组织的发展和竞争力有着重要的影响。
第八章变革与创新管理
创新的高风险性是由创新自身的不确定性所决定 包括： 高风险性 技术 市场以及政治和经济因素的不确定性 创新风险不同
于现实中其他可以投保的风险;其不确定性不能用概率统计 理论来进行处理 未来的不确定性会产生两种结果：有利于 创新主体和不利于创新主体 不利于创新主体的结果就是风 险 通常而言;不确定性愈大;风险愈高 创新需要投入相应 的人力 物力 财力;投入的多少取决于创新程度 创新程度 愈大;投入愈多
个人因素家庭和个人经济问题 个人性格问题A类性格和B类性
格
如何减轻压力
如何看待压力压力是不可能完全消除的;压力也并不是总
是消极的;压力是可以通过一定的方式降低或减轻的
如何减轻压力员工选拔环节能力与工作相匹配 工作过程
中增加沟通 明确工作职责和任务 减少模糊性 实行目标管 理 降低工作负荷 增加挑战性 参与决策 个人因素难以控制 的;涉及企业伦理和道德问题;为员工提供必要的支持;互助 基金 法律事务 心理疏导 健康计划等
六 组织变革的方式
1 计划式采取系统研究 统筹解决的方式;制定出理想的改
革方案;然后结合各个时期的工作重点;有计划 有步骤地加 以实施
2 爆破式采取革命性措施;一举打破原状;抛弃旧的一套而
断然采取新的办法 这种变革方式往往涉及企业组织重大的 以至根本性的变更 玻利维亚休克疗法
3 改良式ห้องสมุดไป่ตู้取逐渐演变 过渡的办法;即在原有的框架内做
1 显性阻力组织结构;规章制度;没有与改革相适当的组
织结构或管理制度；
2 隐性阻力组织文化 氛围 员工的工作习惯等
由于组织变革会对组织内部各部门;各个群体的利益进行 重新分配;那些原本在组织中权利较大;地位较高的部门和 群体必然会将变革视为一种威胁 为了保护自身利益常常 会抵制变革
组织变革与创新
组织变革与创新随着时代的发展和市场的竞争加剧，组织不得不不断地进行变革与创新，以更好地适应市场和社会的需求。
组织变革与创新的目的是为了提高组织的竞争力和创造力，实现可持续发展。
在进行组织变革与创新的过程中，要注意以下几个方面。
一、落实变革和创新的意识组织变革和创新是一项日常工作，必须落实到组织的意识上。
首先，要认识到变革和创新的重要性，了解市场和社会的需求，为组织的未来做好准备。
其次，要树立开放的思想，鼓励员工提出新思路和新想法，不拘泥于传统的经验和做法。
再次，要注重学习和技能提升，培养员工的创造力和创新能力，提高组织的竞争力。
二、构建灵活的组织结构随着时代的变化和市场的竞争加剧，组织结构也必须随之调整变化。
要构建灵活的组织结构，以适应市场和社会的需求。
首先，要精简组织结构，减少层次和人员，实现机构职责的紧密配合和协调。
其次，要注重分权和复合式管理，让员工有更大的决策权和自主权，激发员工的潜力和创新能力。
再次，要发扬团队合作和学习型组织的精神，通过协作和共享知识，提高组织的绩效和竞争力。
三、创新管理和技术手段组织变革和创新必须建立在先进的管理和技术手段之上，才能发挥更大的作用。
首先，要重视管理改革和管理革新，推动管理理念和方法的创新，为组织变革和创新提供创新的思路和方法。
其次，要加强信息化建设和技术创新，利用先进技术手段，实现生产、管理和服务的优化和升级。
再次，要注重人力资源开发和人才队伍建设，通过重视员工培训和发展，培育专业化、创新化和团队化的人才队伍。
四、改进服务和品质组织变革和创新的最终目的是为了更好地服务顾客和市场，提高产品和服务的品质和竞争力。
要注重服务和品质的改进，提高企业的口碑和市场形象。
首先，要关注顾客的需求和反馈，了解顾客的期望和意见，改进产品和服务的质量和规范。
其次，要不断推陈出新，开发新产品和服务，满足市场和社会的多样化需求。
再次，要建立科学的质量管理和评估机制，实现管理的科学化和规范化。
政府组织管理
一作为子系统的政府机构类
• 政府组织机构是指政府组织各个构成部分的排列组合方式 在 我国的行政组织中;政府组织机构可以分为五种：
• 1决策机构 决策机构是指中央政府和地方政府的首脑机关;它是各级
政府的决策指挥中心;是行政组织系统的核心机构 其主要任务是：在一定的领导职权范围内;综合决策 规划
组织 指挥 控制 监督 统一协调行政组织的活动 其最高负责人为行政首长;如：国务院总理 省长 市长 县
第二节 政府组织的结构与体制
• 一 政府组织的机构设置 • 二 政府组织的体制
一 政府组织的机构设置
• 一作为子系统的政府机构类型 • 1 决策机构2 机构3 辅助机构4 监督机构
5 信息反馈机构 • 二政府组织隶属机构的划分 • 1 按管理层次划分2 按行政职能或管理
职能划分3 按行业或专业划分4 按地区 划分5 按服务对象划分
3 组织变革的心理活动模式
• 由美国心理学家库尔特·勒温提出 他特别重视组 织变革过程中人的心理机制 针对职工的态度和行为 提出组织变革应包括三个步骤：解冻 改革 再冻结
1 解冻 在这一步骤中;要激励要求变革的动机 2 改变 改变指实施某种改革方案或计划;通过认同内 在化等方式使组织成员在变革过程中形成新的态度 和行为
选择包括改革的目标选择 途经选择和方式选择
• 4 组织变革目标的确定;如组织的协调发展 组织对环境的适应性 组织效能的提高等;其结果通过一定的反馈形式再次引起内部原 因和外部原因的变化;形成一个新的组织变革过程
2 组织变革的系统模式
由美国学者哈罗德·莱维特H·J·Leavitt提出 他认为 组织变革是任务 结构 人员和技术四个变量相互作用 相互影响的过程 这四个变量是构成组织系统的四种要 素 其要点在于：这四个变量是相互依存 相互的;当其 关系较为稳定时;意味着组织系统处于相对平稳 相对 均衡的状态；当其出现变动时;任何一个变量的改变均 会引起其他变量的改变 组织变革的过程可以通过有计 划地改变某一个或几个变量的方式来进行 这种模式把 组织看作是一个由多种要素构成的复杂系统;其重点不 在于找出组织变革的原因;而在于探讨有计划地进行组 织变革的方法
管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理
管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理本文档将详细介绍《管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理》的内容。
第一章：管理学概述第二章：管理思想与管理学派第三章：管理环境与企业社会责任第四章：管理的基本原理与功能第五章：组织的建立与设计第六章：组织运作与控制第七章：人力资源管理第八章：领导与决策第九章：沟通与协调第十章：组织变革与创新第一章：管理学概述管理学的定义和研究对象管理学的发展历程和重要学派管理者的角色和职能第二章：管理思想与管理学派古典管理学派：科学管理学派、行政管理学派、人际关系学派行为管理学派：人本主义管理学派、决策理论学派现代管理学派：系统管理学派、信息管理学派、全球管理学派第三章：管理环境与企业社会责任宏观环境和微观环境对管理的影响企业社会责任的概念和作用企业社会责任的具体实践第四章：管理的基本原理与功能管理的四项基本功能：计划、组织、领导、控制管理的基本原理：目标导向、适应性、效率与效益管理的核心竞争力和持续改进第五章：组织的建立与设计组织的概念和特点组织结构设计和分工原则组织文化和组织行为第六章：组织运作与控制组织的运作流程和流程管理组织的决策权和信息流动组织的控制机制和质量管理第七章：人力资源管理人力资源规划和招聘员工培训和绩效评估薪资福利和员工关系管理第八章：领导与决策领导与管理的关系和区别领导的类型和特点决策的过程和方法第九章：沟通与协调沟通的定义和重要性沟通的媒介和技巧协调的概念和实践第十章：组织变革与创新组织变革的类型和影响因素创新的概念和意义创新管理的策略和方法本文档总结了《管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理》的核心内容，为读者提供了一个全面了解管理学的框架和知识体系的资料。
本章主要介绍管理学的基本概念，包括管理的定义、管理者的角色和职责以及管理的重要性。
还将涵盖管理学的发展历程和基本原理。
本章将深入探讨组织管理的各个方面，包括组织结构、组织行为、领导与决策、人力资源管理等。
简述组织变革的主要方式
简述组织变革的主要方式
组织变革是指组织为了应对外部环境变化、内部能力不足、业务增长缓慢等问题，通过调整组织结构、职责分工、工作流程等方式，实现组织效率和效能的提升。
组织变革的主要方式包括:
1. 组织重构：组织重构是指对组织结构、职责分工、工作流程等进行重新规划，以提升组织效率和效能。
组织重构通常是针对大型企业或组织，为了更好地应对外部环境变化而进行的。
2. 组织变革：组织变革是指对组织结构、职责分工、工作流程等进行局部调整，以提升组织效率和效能。
组织变革通常是针对中型企业或组织，为了更好地应对内部能力不足、业务增长缓慢等问题而进行的。
3. 组织创新：组织创新是指通过对组织模式、管理模式、服务方式等进行全新设计，以实现组织目标和使命。
组织创新通常是针对小型企业或组织，为了更好地应对外部环境变化而进行的。
组织变革的方式不同，其实施过程和重点也不同。
组织重构和组织变革通常需要对组织结构、职责分工、工作流程等进行系统规划，以实现组织目标和使命。
组织创新则需要注重创新、灵活性和适应性，以满足市场需求和竞争压力。
在实施组织变革时，需要充分考虑组织现状、目标和外部环境等因素，制定详细的变革计划，并加强组织沟通和协作，以确保变革顺利实施。
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企业流程再造（Business process reengineering）
《再造：不是自动化而是推倒重来》： 通过日本与美国企业的对比，哈默认为，要 利用计算机重新设计现有企业流程，而不仅 是实现现有企业流程的自动化。流程再造会 引发各种变化，这些变化不仅局限于业务流 程本身。工作设计、组织结构、管理系统— —任何与流程有关的事物——都必须进行综 合改造。
一、网络型结构和虚拟组织
一、网络型结构和虚拟组织
中国香港制造
衣外层 韩国
组装 中国内地
衬里 中国台湾
标签、橡胶、 袖扣、套索 钉和绳子
中国香港
产品设计 中国香港
衣内层 中国内地
拉链 日本
二、团队型组织结构
在传统组织当中，组织的基本工作单位 是部门，但是在团队（Team）型组织中，团 队是基本的工作单位。
第八章 组织的变革与创新
第一节 动荡环境下组织 面临的挑战
第二节 组织设计新趋势 第三节 工作再设计
第一节 动荡环境下组织面临的挑战
一、经济全球化 二、信息技术 三、员工的多样性
第三次浪潮
托夫勒早在1980 年就预测了第三次浪潮的来 临，比如跨国企业将盛行；电脑的发明、互联网 的出现；SOHO（Small Office Home Office，家 居办公）成为现实；人们摆脱了朝九晚五工作的 桎梏；DIY（Do It Yourself，自己动手做）运 动的兴起等等
二、团队型组织的支持机制
三、委员会结构
委员会结构（Committee structure）是指跨 越组织中固有的部门和等级层次，由具备不同知识 结构和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序 化问题的集体小组。在实践中，委员会通常用来完 成依靠部门分工难以解决的综合性问题。
决策机构 or 参谋机构 临时性or长期设置
团队观念的演变
二、团队型组织结构
在早期的科学管理时代，团队观念突出的是成 员心理上的相互依赖、良好的人际关系与亲和性。
1970年代，这一时期的团队观念强调和突出了 协调合作精神，各成员对共同目标的认同与技能上 的互补，一起努力为实现团队的任务目标而努力工 作。
现代团队观念强调的是自主管理和高效率，没 有权威人物来发布命令和监督控制，团队成员通过 平等协商来取得共识，团队的领导者扮演的是教练 和导师的角色，有时可由不同的团队成员分别担任。
三、委员会结构
挑选委员会的方法
四、重组和流程再造
组织成立以后，随着组织的发展，现有 的组织结构或多或少会不适合现在的需求， 因此，在这种情况下就需要对组织结构的一 个或多个方面进行变动，这种变动就是重组 的过程。
基本问题：
（1）我们公司目前的组织结构能够发挥多大效用？ （2）如果我们计划重组公司，我们需要在多大程度 上重组公司？
一、网络型结构和虚拟组织
《虚拟公司》（The Virtual Corporation） 认为，虚拟公司（企业）是由一些独立的厂商、 顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成 临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以 及满足市场需求的目的。
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技 术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯 技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实 现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有 固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通 过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共 同目标。
怎样解决这个问题？
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。
企业流程再造（Business process reengineering）
企业流程再造的基本过程是：
（1）确定需要重新设计的业务流程； （2）衡量现有流程的绩效； （3）确定改善流程的机会； （4）重新设计并实施开展工作的新方法，这一
般是通过将先前的单独任务交由运用新型计算机 系统的个人或团队完成，从而支持新的业务流程 安排。
德鲁克则告诉我们生活在一个社会大转型的 时代，企业和所有机构都必须为变革做好准备。
一、经济全球化
国际货币基金组织认为：“经济全球化是指 跨国商品与服务世界各国经济的 相互依赖性增强。”
经济合作与发展组织认为，“经济全球化可 以被看作一种过程，在这个过程中，经济、市场、 技术与通讯形式都越来越具有全球特征，民族性 和地方性在减少。”
全球化对组织结构的影响主要体现在外包和虚拟 组织的兴起
二、信息技术
1. 组织结构扁平化 2. 组织结构更趋灵活性与有机性 3. 网络化和无边界组织的出现 4. ERP系统的应用
三叶草组织
三、员工的多样性
年龄 性别 种族和人种 其他类型的多样性
第二节 组织设计新趋势
一、网络型结构和虚拟组织 二、团队型组织结构 三、委员会结构 四、重组和流程再造 五、组织重叠
一、网络型结构和虚拟组织
网络型结构（Network structure）是目前正 在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局 对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争 能具有更大的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他 组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它 关键业务的经营活动的结构”
企业流程再造（Business process reengineering）
企业流程再造的最经典定义是：“系统 性对商业流程进行重新思考和彻底变革，达 到重要的现代绩效业绩，如成本、质量、服 务、速度等的根本性进步。” “对复杂的 科技、人文和组织制定新的工作战略、实际 流程设计活动和变革管理”。
例：IBM信贷
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。