公司战略管理与风险控制 (11)

第二章战略分析
【知识点4】波特的五力模型
（二）替代品的替代威胁
1.品替代有两类：
直接替代品某一种产品直接取代另一种产品。

间接替代品由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

2.直接产品替代与间接产品替代只是一个相对的概念，有时很难界定。

3.老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！老产品往往处于成熟期或衰退期，要想自保就要从降低成本与价格入手。

4.老产品与新的替代品有可能长期共存。

（三）供应者、购买者讨价还价的能力
1.种竞争力模型的水平方向是对产业价值链的描述。

它反映的是产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程，描述的是厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。

2.为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。

购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。

3.价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉；而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。

4.应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：
（1）买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。

卖方（供应商）集中度高、业务量大，则议价能力强；交易对手（采购商）——核心企业则议价能力弱，受负面影响大。

反之亦然。

（2）产品差异化程度与资产专用性程度。

具有差异化产品或拥有专用性程度强的资产的交易一方，相对于另一方具有较强议价能力。

（3）纵向一体化程度。

具有较强实施纵向一体化能力的交易一方，相对于另一方具有较强议价能力。

（4）信息掌握的程度。

交易一方信息掌握程度越充分，相对于另一方，议价能力就强。

（5）劳动力也是供应者的一部分。

（团结就是力量！）单个劳动者以某种形式的集合可增加议价能力。

（四）产业内现有企业的竞争
影响产业内竞争激烈程度的因素包括：
1.业内有众多的势均力敌的竞争对手。

2.业发展缓慢。

3.客认为所有的商品都是同质的。

4.业中存在过剩的生产能力。

5.业内进入障碍低而退出障碍高。

三、对付五种竞争力的战略
四、五力模型的局限性
（一）该分析模型基本上是静态的。

（二）该模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。

（三）该模型基于这样假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

（四）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）信息，但该假设在现实中并不存在。

对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业的信息可能性不大。

（五）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

（六）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

1.波特研究基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，丰富了五力模型。

2.何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。

3.动互补作用力的具体体现为：
（1）互补品。

（2）捆绑式经营。

（3）交叉补贴销售。

五、与波特其他理论的逻辑关系。