集团股份有限公司组织架构分析教材

J集团股份有限公司组织架构分析一、J集团股份有限公司概况(一)J集团概况J集团股份有限公司，成立于国家同意民营资本进入医药流通领域的1999年, 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市,是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。

J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务,是现全国最大的医药商业流通企业之一,同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。

Ｊ集团已连续6年位列中国医药商业企业第３位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业５00强”。

截至20１0年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入２１２.52亿元，税费总额3.２6亿元。

公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,0００多个，拥有上游供货商4,２00多家，下游客户６0，000多家,取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格;现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、2５家地级分销公司(地区配送中心)及300多个业务办事处（配送站),初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。

J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年ＣCTV 中国(武汉)年度最佳雇主”、“2００７年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放３０年旗帜企业”、“湖北省最具阻碍力民营企业”、“中国第九届‘以后之星——最具成长性的新兴企业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉[1]。

（二)Ｊ集团进展历程及市场现状1．Ｊ集团进展历程Ｊ集团股份有限公司发轫于改革开放之初的１９８5年；2000年１月,Ｊ集团第一家经营性子公司--湖北J集团有限公司正式创立;2０03年底，J集团有限公司正式成立,开始建立规范的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销(批发)为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为要紧经营模式。

2007年8月，成功引进外资6000万美金，成为中外合资企业。

2008年6月，J集团投资1．6亿元在北京建设的现代化医药物流中心正式投入使用,标志着J集团成为中国大陆唯一个备独立整合物流规划、物流实施和系统集成能力的大型医药物流企业。

该中心的药品储存量达到４0万箱,日均吞吐能力达到1.５万箱，峰值吞吐量达到2.5万箱，营销网络覆盖北京及周边地区,订单配送时刻操纵在24小时内，药品出库差错率操纵在万分之一以内。

20０8年1１月28日,J集团有限公司正式改为J集团股份有限公司。

近几年,J集团投巨资在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建、江苏、重庆、兰州、辽宁、内蒙古等地先后建设起14座大型现代化医药物流配送中心、2４家地级配送中心、200多个业务办事处,覆盖了国内7０％以上的行政区域，形成了国内辐射面最广的医药分销网络。

集团在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名,已连续5年入围“中国企业５０0强”，2０10年排位3１3位。

是湖北省最大的民营企业。

200９年,公司含税销售统计指标为２2０亿元,公司总资产7０多亿元,下属企业70余家。

目前,Ｊ集团是国内唯一个备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，物流、信息技术处于国内一流、国际领先的地位，是国内医药行业唯一获得“中国物流改革开放30年旗帜企业”称号企业[2］。

2. 医药市场现状就我国现在医药市场而言存在以下特点:数量多规模小，我国具药品批发资格的药品经营企业有近1０0０0家,平均每个省份有300－5０0家。

我国医药经营企业中中国医药集团总公司、上海医药股份有限公司、Ｊ集团有限公司,这3家最大的医药批发企业的销售总额达到９４3.７5亿元。

占同期医药商业市场销售总额的20.0９％，比200７年提高了０.8６个百分点。

美国、日本、德国前三到五家大型医药批发公司负责全国的药品批发。

销售额达全国药品流通量的95%以上。

中国医药行业仍然是百花齐放的行业［3]。

表1 2008年医药商业2０强企业销售规模（单位：亿元)7.６3％左右,费用率在6.4５%以上，平均利润率仅为1.1８%左右，美国医药批发企业的利润率也较低,平均毛利率在4％左右、费用率２％左右、纯利率在１．5%左右。

Ｊ集团的毛利在５.3％左右，费用率在３．5%,利润率在1.5%,稍高于行业平均水平。

医药行业现在规模约为4600亿，人均占有药费３00元左右,按医药市场进展规模可能在五年内,特不是全民医保推行后，人均占有药费将达到7０0元,国内医药市场能够达到1000０亿；可能十年内，国内人均医药费用将达到１500元人民币以上,医药市场规模最少能够达到250００亿以上，假如物价上涨,药品消费还将提高。

二、企业组织结构差不多类型及特点(一）组织结构的模式分析组织结构(orgaｎｉzatioｎ sｔructurｅ)是组织内的人员安排、部门设置以及部门之间的相互协调关系,它涉及治理幅度、治理层次、治理职能和治理职权的划分及设定。

组织结构的设计与优化关于实现组织目标,确保组织高效运行具有十分重要的意义。

一般的讲，现代企业的组织结构包括三种差不多的形式，U型组织机构、H型组织机构、M型组织机构[4］。

U型组织机构（ｕniｔarｙ strｕｃｔuｒｅ)。

U型组织机构又称为职能型组织机构，其特点是高度集权，产生于现代企业的早期时期,是现代企业最为差不多的一种组织结构形式。

多用于产品(业务)比较单一的中小型企业。

内部按职能划分为开发、生产、销售、供应等部门，各部门只有专门小的独立性，权力要紧集中在企业的最高决策者手中。

它的优点是组织形式相当稳定，易于治理。

在低效率的经济中,该种组织结构形式发挥着巨大的作用。

然而这种结构僵硬、缺乏灵活性。

随着组织规模的扩大，产品和市场多样化达到一定程度,经营治理过程相当繁琐，高层治理者忙于日常的经营业务,没有精力研究企业的长远进展的战略问题,容易发生重大经营失误。

同时随着治理部门增加，部门间的协调难度越来越大。

H型组织结构（hｏlｄｉng ｃｏmpanying ｓtｒｕctｕre）。

这种组织结构和U型组织机构相反,是高度分权的组织机构,多用于以资本经营为主的纯粹控股公司,或涉猎专门多领域的公司。

Ｈ型公司通过操纵子公司的全部或者部分股份，来支配或参与子公司的经营活动和重大决策。

各子公司具有独立的法人资格,以及较大的独立性和自由度，因此有利于提高子公司的积极性和分散控股公司的经营和财务风险。

然而其缺点是由于子公司有独立的法人资格，增加控股公司的治理成本。

M型结构(mｕｌｔidivｉｓｉｏｎal ｓｔruｃture ）。

M 型组织结构又称为事业部制组织结构，是介于Ｕ型组织机构和H 型组织结构之间，适度集权与适度分权相结合的组织结构方式。

内部按产品、服务、或者地区划分为事业部。

公司总部负责战略的规划和重大决策，是决策中心；各事业部自主经营、独立核算，是利润中心。

事业部具有独立的自主经营权,不具有法人资格，如此有利于合理避税，减少公司的治理难度以及治理成本。

是专门多大型企业普遍采纳的一种组织结构形式。

（二）企业组织结构设计差不多原则物流企业组织机构设计的差不多原则是：精简、统一、自主、高效[5］。

精简,是指企业经营治理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应,它要求机构设置精简治理层次，压缩治理人员的编制。

因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政,以达到组织机构设置的合理化,提高工作效率。

同时,还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限,以及相互间的协作关系;具有健全和完善的信息沟通渠道;制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。

统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。

在那个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链,不得越级指挥与治理。

实行这种指挥的优点是:谁命令，谁执行都专门清晰,执行者负执行的责任,指挥者负指挥的责任,自上而下地逐级负责，层层负责,保证经营任务的顺利进行。

自主,是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内,独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性,提高治理工作效率。

上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。

可见,自主的原则是统一领导和分级治理,原则性与灵活性相结合的要求。

效率,是建立组织机构都必须遵循的全然原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。

组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳,必须具有治理工作的高效率和经营的高效益。

因此，组织机构必须讲求科学分工,明确职责，实行责、权、利的统一，以提高治理效率和全员劳动效率。

（三)企业组织结构优化差不多方法组织结构优化不可能一蹴而就,它是一项长期的、困难的重大变革,牵涉到的人多面广,因此要有打算地、有层次地、有步骤地推行方可见成效。

企业实行优化工程一般应遵循以下几个程序:[6]实行危机治理,塑造紧迫感。

当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利;然而一个组织的生命、有其周期性,当经济不?景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之地,因此企业必定重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来,确认组织变革的必要性。

分析现在的组织与流程,诊断组织的症结，提出合理化方案,描绘漂亮远景,以此指点变革努力的方向;并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；鼓舞工作小组发挥团队合作精神。

选择变革的方案，并推进组织变革。

在实施之初，一是要选择好变革的时机,在企业经营危难之际,也许会得到更多职员的认同,现在变革会顺利、快速得多。

二是要确定组织变革的范围和层次，组织重构能够在全公司同时全面展开;也能够分时期、分部门依次实行，尔后扩展到全局,如此能够积存经验,逐步推广,从而取得最后的成功。

教育培训。

激励职员，设法消除裁员给职员心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键,用快速有效的治理沟通方法使职员理解变革的必要性。

同时强调其个人以后进展的良好机遇;否则,不管是在组织重组过程中依旧在重组后,士气和生产率都会显著降低,导致整个改组工作的失败。

三、J集团组织结构及职能分析(一）J集团组织结构设计思路阻碍Ｊ集团组织结构具体形式专门多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、治理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同进展时期等等，要紧遵循以下原则：1. 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求。