管理及其决策——以流程为中心的改革和管理 (1)

管理及其决策

第二十七辑以流程为中心的改革和管理第三部分

1、工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意于改进这些任务的绩效。

通过把流程置于显着的地位，改革对组织作了90度的颠倒，促使经理们从侧面的而不是垂直的观点来看待问题。这一转变推翻了管理学科教书上一些肯定的和规定的东西。事实上，人们在20世纪学的有关企业经营的一切内容仅仅适用于以任务为中心的企业，这是迄今为止组织生存的主要形式。对于一个以流程为中心的企业世界来说，一切都必须重新以思考：人们所做的共组的类型，他们的工作职位，他们所需要的技能，对他们的业绩进行衡量和奖励的方式，他们的职业经历，经理所起的作用，企业奉行的策略原则。以流程为中心的组织要求对管理的制度和纪律作彻底的改革。

2、任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一桩任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。

令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们在提供成果方面动作缓慢的原因，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率。人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实现所需结果来说根

本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人

转到执行下一项任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误解释了来自同事们的信息。我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对不必要的。我们不能提供令人满意的服务并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。我们承受高成本，并不是因为我们各人的任务费用高昂，而是因为我们雇用太多的人以确保每各人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是来于流程，即各个单位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠抓任务问题，但丝毫没有触及流程问题。

虽然流程是企业活动的，但大多数经理根本没有注意到流程，从未想到过流程，从未测量过流程，也从来没有考虑过要改进流程。其原因是最近两百年来我们的组织结构一直以任务为基础。公司的基石是只能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人

加以培训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。

亚当.斯密关于劳动专业化分工的思想实际上是对流程

的排斥。其理由是将流程分裂成各个单一的任务，然后坚定不移地集中力量完成任务，成功就建立在这个基础之上。相反，通过把注意力集中于流程，新的改进企业经营的努力就产生了无法掩盖的紧张局面。

由于流程由各个不相同的任务组成，它跨越现有组织的界限，从而危及职能经理们受保护的领域。新的运作方式并不符合传统的组织。它们通常需要采用团队的形式，即由来自不同职能领域、具有各种技能的人员组成的集团。

公司走向流程为中心并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要的。流程早已独立存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚没有意识到这些流程的存在。虽然流程始终一直存在，但处于一种分裂的、无形的、无名称的和无管理的状态。以流程为中心给流程赋予了它们应得得注意和尊重。

每个人都注视者任务的绩效，却没有一个人始终关心着是否所有任务加起来会产生他们打算为顾客达到的结果。每天结束时，始终是这样的问题：“你做了你的工作了吗？”但没有一个人问，“顾客得到了他们所订购的货物了吗？他们在什么地方需要？我们答应什么时候给？”有人这样认

为，只要工人们干好他们的工作，结果顾客的要求自会得到满足。没有比这种想法更错的了。

流程的定义中最重要的一点是“顾客”，关于企业流程的观点就是顾客的观点。

1995年1月1日，美国标准公司这家资产50亿美元的管件制品、取暖和烹调系统以及卡车制动器的制造商完全使它自己转向一种以流程为中心的管理哲学。它取消了老的称号，重新组织了管理部门的任务，设立了新的评定和奖励制度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革。

一个企业组织无须作出公开声明，无须发布新的组织章程，无须雇用以流程为中心的工作小组。无须经历任何正式的程序。它只需要以不同方式开始行动。大多数公司以一种明显低调和渐进的方式加入流程革命。经理们和工人们同样仅仅是开始注意到他们的流程，最终，公司的各个方面就按照这种新的观点重新组合。

3、公司流程命名是关键的第一步，没有一个流程可以随便地对待。

第二个关键步骤是要保证公司中每一个人都意识到这些流程以及它们对公司地重要性。

第三个关键步骤是对流程的测定。公司必须确定主要的衡量尺度，这些尺度每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制定。通过研究顾客和

他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周转时间、精确性或流程绩效的其他方面。另一套尺度必须反映是自己的需要：流程的成本，资金利用率以及其他典型的财务问题。

第四个关键步骤是流程的管理。

4、所有的工作活动可以分为三种类型：

增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。

非增值的工作，不为顾客创作价值，但为了增值的工作得以完成它是必不可少的。

浪费，即不增值也无助于增值的工作。

增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存货配给，挑选、包装、路线安排和运输。

浪费是指一种无意义的工作，顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查工作枣这些全是浪费，需要彻底地消除。

大多数公司因它们如何处理这两类工作而获得好名声。然而，对于非增值工作却并非如此。

非增值工作是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的管理工作枣报告、检验、监督、控制、审查和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它