第四章 战略管理
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第四章 战略管理
周懿瑾 传播与设计学院
什么是战略?
战略是在特定环境下， 为实现一定的长期目标而 对资源和能力实施有效的 配置和组合。
重点在于行动的适应性 (fit)、专一性(focus)和统 一性(consistency)。
目标
战略
环境
资源和能力
柳传志：搭班子、定战略、带队伍
战略要素
• 我们为顾客提供的价值是什么? • 我们如何提供顾客价值? • 我们对于竞争对手是否有优势?
• 战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略实施工具
战略分析工具
1. 2. 3. PEST分析 五力分析 价值链分析
战略分析的起点: 行业吸引力
实施行业分析
宏观和5大因素分析
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
行业吸引力:
这项业务有多好 ?
是否有需求?
• 规模 • 增长 • 质量
客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势
最优化
协 调
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价 值链在内进行系统分析。 竞争对手 价 值链
PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因
素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要 意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制
• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济
联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、 税率、通货膨胀
图 2b: 航空公司行业内部的利润率差别 西南 美洲 联合 Delta 美国航空公司 大陆 TWA -5 0 5
战略理论的发展： 将战略作为能力
1980年代到1990年代：
注重能力识别、开发和杠杆作 用。 内在因素驱动的定位
行业定位学派
“知己知彼”
建立在资源基础 上的学派
Hamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.
市场销售 服务
基本活动
价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。
价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成 本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间 的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式 会导致产品制造成本的变化。
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图 产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
购买者的讨 价还价能力
大批量购买 的普遍性
替代品的 替代程度
集体购买 购买者对产品质 量的关注程度
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额； 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不 同的行动方案以提供独特的价值组合。”
战略： 前瞻性（vision-愿景） 差异性（mission-使命）
1–4
战略理论的发展
图 1: 所选行业的利润率差别 定期空运
有线电视服务
工程服务
赛道经营
பைடு நூலகம்
药店
牙科设备
半导体
药品 0 5 10 15 Operating incom e/asses, 1988-95 (%) 20 25 30
PEST分析的价值和不足
• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评 估企业战略的基本工具
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情 况不同需要企业根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结 果依赖于分析人的能力和水平，有较大的不确定性
这项业务是否有利可图?
该业务是否有风险?
• 竞争的强度 • 价格战 • 利润压力
• 可变性 • 不连续性
定义行业
自来水
有意义市场 ?
茶 咖啡 固体饮料 （可冲调） 啤酒 葡萄酒 烈酒
软饮料 可乐饮料 牛奶 果汁
新型饮料 矿泉水
行业定义
怎样划分行业的边界最终取决于这种分析 的意图和内容。 Case：数一数二战略带来的后果
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。 支 持 活 动 公司基础设施
人力 技术开发 采购 管理
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
内部后勤 生产经营 外部后勤
行业定位 学派(机会)
企业家 学派 （热爱）
建立在资源基 础上的 学派 （擅长）
以动态的观点看待战略
新战略
起始 战略 更新 充分利用战略
探索新战略
企业家的三大问题
如果回答“是”
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
李嘉诚 中国改革三十年 摩托车行业 Sony随身听 电脑硬件
图 2a: 制 药 业 内 部 的 利 润 率 差 别
Johnson & Johnson
A merican Home P rod.
Merck
Boc
A bbott
Scherer
Rhone-P oulenc
Genentech 0 5 10 15 20 经 营 收 入 /资 产 , 1988/95 (%) 25 30
准入障碍
规模经济 产品特色 品牌认定 转换成本 取得销售渠道 资本需求 获取最新技术 经验和知识效应
政府行为
行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 外国所有权 向竞争对手提供的帮助
五力分析模型详解
替代品是指与客户产品功 能相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
企业的价值活动被分为两类： 支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发、 人力资源和客户基础结 构。 基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务等五 种活动。这些活动与商品实体的加工 流转直接相关，是客户的基本增殖活 动。
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。
五力分析模型详解
• 竞争者之间的竞争 • 集中度 • 行业增长 • 固定 (或存储) 成本 • 产品特色 • 生产能力过剩 • 转换成本 • 退出的障碍 • 资产专用 • 退出的一次性成本 • 与其他公司的相互关系 • 情绪障碍 • 政府与社会限制
供应商 价值链
本企业价值链
客户 价 值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
核 心 竞 争 力
• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动
• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企 业间价值链联系的优化和协调
SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了
一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。 SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战 略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。
• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、
文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社 会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素
• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
公司获得的 价值 创造的
总价值
成本
内部成本 采购的供 应材料
创造价值 的成本
价值创新: 重新定义规则
• “ 不战而屈人之兵，善之善 者也 ”
• 行业设想 : 行业状况可以塑造 • 战略重点: 创造买方价值的重大突
消费者利益
破以支配市场
维基百科 Uber
成本
愿景三环
擅长 热爱 机会
战略理论的发展：动态的战略
企业战略管理
战略分析
外 部 环 境 分 析 工具： PEST 五力分析 价值链分析 内 部 环 境 分 析
战略制定
战 公竞 职战 略 司争 能略 目 战战 战评 标 略略 略价 与 设 选 定 择 SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵 （SPACE） 波士顿矩阵 通用矩阵
战略实施
战 略 实 施 ／ 执 行 战 略 控 制 平衡记分卡
SWOT
优势
劣势
资源 能力 管理队伍 行业和 外部环境
机遇
威胁
战略理论的发展： 将战略作为创造 力
1990年代以后：
注重动态竞争、创新和更新能 力 价值创新； 改变游戏规则； Positioning 创造新的经营模式； School 超竞争
“不战而屈人之兵，善之善者也”
企业家
学派
3M IKEA 太阳马戏团 淘宝
• 战略分析工具
• 战略制定/选择工具
• 战略实施工具
战略选择工具
• SWOT分析 • 基本的竞争战略 • 波士顿矩阵 • 通用矩阵
战略成功的两个主要来源:
• 行业吸引力: - 规模与增长 - 收益率 - 风险
• 公司的竞争力:
为顾客提供杰出的价值 独特的能力/竞争优势的持续性 有效的业务系统 灵活性
建立在资源基础 上的学派
Kim & Mauborgne; Hamel; D’Aveni; Brown & Eisenhardt
价值创造
利益
顾客感觉到的 (顾客情愿
为之付款)
创造的总价值
成本
内部成本 采购的供 应材料
创造价值的成本
价值创造对比价值获取
利益
消费者盈余
价格
公司的 利润
消费者保留 的价值
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
如果回答“否”…
战略分析的不同层面
我们怎样才能 不断改进和创 新? 我们应该进入 哪些经营领域?
战略更新
我们怎样才能完 成愿景/梦想?
公司战略
我们在一个经营 领域内怎样参与 竞争?
竞争策略
柳传志有一句名言，企业家最重要的使命把 5%的不可能的事情做成可能。
企业战略管理之结构体系
战略理论的发展：将战略作为堡垒
1970年代至1980年代： 注重行业 (细分市场) 选择和 定位 。 有些位置相对要好一些： • 竞争； • 产品寿命周期； • 进入和转移； • 市场份额带来的好处； • 具有杠杆作用的资产
Porter; Purdue; BCG; PIMS.
行业定位学派
“知天知地”
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，
可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响； • 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争 态势； • 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客 户的不同情况，其意义也是不同的；
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧 密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架， 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重 供应商前向 一体化的战 略意图
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
供应商的讨 价还价能力
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
周懿瑾 传播与设计学院
什么是战略?
战略是在特定环境下， 为实现一定的长期目标而 对资源和能力实施有效的 配置和组合。
重点在于行动的适应性 (fit)、专一性(focus)和统 一性(consistency)。
目标
战略
环境
资源和能力
柳传志：搭班子、定战略、带队伍
战略要素
• 我们为顾客提供的价值是什么? • 我们如何提供顾客价值? • 我们对于竞争对手是否有优势?
• 战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略实施工具
战略分析工具
1. 2. 3. PEST分析 五力分析 价值链分析
战略分析的起点: 行业吸引力
实施行业分析
宏观和5大因素分析
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
行业吸引力:
这项业务有多好 ?
是否有需求?
• 规模 • 增长 • 质量
客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势
最优化
协 调
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价 值链在内进行系统分析。 竞争对手 价 值链
PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因
素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要 意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制
• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济
联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、 税率、通货膨胀
图 2b: 航空公司行业内部的利润率差别 西南 美洲 联合 Delta 美国航空公司 大陆 TWA -5 0 5
战略理论的发展： 将战略作为能力
1980年代到1990年代：
注重能力识别、开发和杠杆作 用。 内在因素驱动的定位
行业定位学派
“知己知彼”
建立在资源基础 上的学派
Hamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.
市场销售 服务
基本活动
价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。
价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成 本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间 的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式 会导致产品制造成本的变化。
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图 产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
购买者的讨 价还价能力
大批量购买 的普遍性
替代品的 替代程度
集体购买 购买者对产品质 量的关注程度
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额； 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不 同的行动方案以提供独特的价值组合。”
战略： 前瞻性（vision-愿景） 差异性（mission-使命）
1–4
战略理论的发展
图 1: 所选行业的利润率差别 定期空运
有线电视服务
工程服务
赛道经营
பைடு நூலகம்
药店
牙科设备
半导体
药品 0 5 10 15 Operating incom e/asses, 1988-95 (%) 20 25 30
PEST分析的价值和不足
• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评 估企业战略的基本工具
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情 况不同需要企业根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结 果依赖于分析人的能力和水平，有较大的不确定性
这项业务是否有利可图?
该业务是否有风险?
• 竞争的强度 • 价格战 • 利润压力
• 可变性 • 不连续性
定义行业
自来水
有意义市场 ?
茶 咖啡 固体饮料 （可冲调） 啤酒 葡萄酒 烈酒
软饮料 可乐饮料 牛奶 果汁
新型饮料 矿泉水
行业定义
怎样划分行业的边界最终取决于这种分析 的意图和内容。 Case：数一数二战略带来的后果
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。 支 持 活 动 公司基础设施
人力 技术开发 采购 管理
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
内部后勤 生产经营 外部后勤
行业定位 学派(机会)
企业家 学派 （热爱）
建立在资源基 础上的 学派 （擅长）
以动态的观点看待战略
新战略
起始 战略 更新 充分利用战略
探索新战略
企业家的三大问题
如果回答“是”
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
李嘉诚 中国改革三十年 摩托车行业 Sony随身听 电脑硬件
图 2a: 制 药 业 内 部 的 利 润 率 差 别
Johnson & Johnson
A merican Home P rod.
Merck
Boc
A bbott
Scherer
Rhone-P oulenc
Genentech 0 5 10 15 20 经 营 收 入 /资 产 , 1988/95 (%) 25 30
准入障碍
规模经济 产品特色 品牌认定 转换成本 取得销售渠道 资本需求 获取最新技术 经验和知识效应
政府行为
行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 外国所有权 向竞争对手提供的帮助
五力分析模型详解
替代品是指与客户产品功 能相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
企业的价值活动被分为两类： 支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发、 人力资源和客户基础结 构。 基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务等五 种活动。这些活动与商品实体的加工 流转直接相关，是客户的基本增殖活 动。
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。
五力分析模型详解
• 竞争者之间的竞争 • 集中度 • 行业增长 • 固定 (或存储) 成本 • 产品特色 • 生产能力过剩 • 转换成本 • 退出的障碍 • 资产专用 • 退出的一次性成本 • 与其他公司的相互关系 • 情绪障碍 • 政府与社会限制
供应商 价值链
本企业价值链
客户 价 值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
核 心 竞 争 力
• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动
• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企 业间价值链联系的优化和协调
SWOT分析
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了
一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。 SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战 略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。
• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、
文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社 会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素
• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
公司获得的 价值 创造的
总价值
成本
内部成本 采购的供 应材料
创造价值 的成本
价值创新: 重新定义规则
• “ 不战而屈人之兵，善之善 者也 ”
• 行业设想 : 行业状况可以塑造 • 战略重点: 创造买方价值的重大突
消费者利益
破以支配市场
维基百科 Uber
成本
愿景三环
擅长 热爱 机会
战略理论的发展：动态的战略
企业战略管理
战略分析
外 部 环 境 分 析 工具： PEST 五力分析 价值链分析 内 部 环 境 分 析
战略制定
战 公竞 职战 略 司争 能略 目 战战 战评 标 略略 略价 与 设 选 定 择 SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵 （SPACE） 波士顿矩阵 通用矩阵
战略实施
战 略 实 施 ／ 执 行 战 略 控 制 平衡记分卡
SWOT
优势
劣势
资源 能力 管理队伍 行业和 外部环境
机遇
威胁
战略理论的发展： 将战略作为创造 力
1990年代以后：
注重动态竞争、创新和更新能 力 价值创新； 改变游戏规则； Positioning 创造新的经营模式； School 超竞争
“不战而屈人之兵，善之善者也”
企业家
学派
3M IKEA 太阳马戏团 淘宝
• 战略分析工具
• 战略制定/选择工具
• 战略实施工具
战略选择工具
• SWOT分析 • 基本的竞争战略 • 波士顿矩阵 • 通用矩阵
战略成功的两个主要来源:
• 行业吸引力: - 规模与增长 - 收益率 - 风险
• 公司的竞争力:
为顾客提供杰出的价值 独特的能力/竞争优势的持续性 有效的业务系统 灵活性
建立在资源基础 上的学派
Kim & Mauborgne; Hamel; D’Aveni; Brown & Eisenhardt
价值创造
利益
顾客感觉到的 (顾客情愿
为之付款)
创造的总价值
成本
内部成本 采购的供 应材料
创造价值的成本
价值创造对比价值获取
利益
消费者盈余
价格
公司的 利润
消费者保留 的价值
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
如果回答“否”…
战略分析的不同层面
我们怎样才能 不断改进和创 新? 我们应该进入 哪些经营领域?
战略更新
我们怎样才能完 成愿景/梦想?
公司战略
我们在一个经营 领域内怎样参与 竞争?
竞争策略
柳传志有一句名言，企业家最重要的使命把 5%的不可能的事情做成可能。
企业战略管理之结构体系
战略理论的发展：将战略作为堡垒
1970年代至1980年代： 注重行业 (细分市场) 选择和 定位 。 有些位置相对要好一些： • 竞争； • 产品寿命周期； • 进入和转移； • 市场份额带来的好处； • 具有杠杆作用的资产
Porter; Purdue; BCG; PIMS.
行业定位学派
“知天知地”
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，
可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响； • 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争 态势； • 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客 户的不同情况，其意义也是不同的；
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧 密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架， 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重 供应商前向 一体化的战 略意图
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
供应商的讨 价还价能力
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性