1797298-情景领导力训练课程第一课
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
感谢您的观看
THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
情景领导力训练课程(ppt 41页)
由机器到生命的变革!
2020/11/26
我们现在 已经实现 了巨大的 突破,
为什么还 要改变呢?
2020/11/26
学习型组织的领导者是什么样 ？
学习型组织中的领导者具备卓越的领 导能力，这是更深层次的能力，是统 领部属精神的能力，主要是指带领一 个团队的能力（即组建、带领一只队 伍奔向并实现目标的能力）。包括有 建立愿景能力、深度沟通能力、激励 团队能力以及培养队员使其成长的能 力等。
1.角色分配： 店长：任职已有1年，具备很强的带队伍能力 老员工：刚刚转正，已成为店内主力
新员工：入司一个月，有能力，有潜质，但思想上有惰性， 对于指派的工作能较好完成，做事前欠思考，没有计划性。
2.背景：你觉得第一套三方的签订对新员工很重要，现在该员工正 在反复撮合买卖双方已多次始终未成交。
3.过程：今天中午你决定应对其予以指导，你该如何做？
• 西方经理人在组织信息、思考与分 析、部署与绩效较强。
• 中国经理人在与事有关的工作能力 群和认知能力群有较佳表现，但与 人有关的沟通能力群及领导能力群 差强人意。
2020/11/26
领导力：
2020/11/26
我们追求的领导者 传统组织中的领导者 学习型组织全局，再静心去做
工作要讲求方法，才能提高效率
2020/11/26
我们是否也要这样呢？让我们静下心来好好打磨自己的利刃！
2020/11/26
投资时间才能节省时间
年轻的伐木工人第一天砍了10棵树，他身强 力壮、神采奕奕，而且他的斧头十分锐利。第 二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得他 比第一天工作更努力，但是只砍了8棵树。明 天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。 到了第三天，他竭尽全力地工作，但是只砍了 7棵树；又过了一天，他只砍了5棵树。到了第 五天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就 觉得筋疲力尽。隔天早晨他正在费力砍树的时 候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下 来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正 忙着砍树呢！”
2020/11/26
我们现在 已经实现 了巨大的 突破,
为什么还 要改变呢?
2020/11/26
学习型组织的领导者是什么样 ？
学习型组织中的领导者具备卓越的领 导能力，这是更深层次的能力，是统 领部属精神的能力，主要是指带领一 个团队的能力（即组建、带领一只队 伍奔向并实现目标的能力）。包括有 建立愿景能力、深度沟通能力、激励 团队能力以及培养队员使其成长的能 力等。
1.角色分配： 店长：任职已有1年，具备很强的带队伍能力 老员工：刚刚转正，已成为店内主力
新员工：入司一个月，有能力，有潜质，但思想上有惰性， 对于指派的工作能较好完成，做事前欠思考，没有计划性。
2.背景：你觉得第一套三方的签订对新员工很重要，现在该员工正 在反复撮合买卖双方已多次始终未成交。
3.过程：今天中午你决定应对其予以指导，你该如何做？
• 西方经理人在组织信息、思考与分 析、部署与绩效较强。
• 中国经理人在与事有关的工作能力 群和认知能力群有较佳表现，但与 人有关的沟通能力群及领导能力群 差强人意。
2020/11/26
领导力：
2020/11/26
我们追求的领导者 传统组织中的领导者 学习型组织全局，再静心去做
工作要讲求方法，才能提高效率
2020/11/26
我们是否也要这样呢？让我们静下心来好好打磨自己的利刃！
2020/11/26
投资时间才能节省时间
年轻的伐木工人第一天砍了10棵树，他身强 力壮、神采奕奕，而且他的斧头十分锐利。第 二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得他 比第一天工作更努力，但是只砍了8棵树。明 天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。 到了第三天，他竭尽全力地工作，但是只砍了 7棵树；又过了一天，他只砍了5棵树。到了第 五天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就 觉得筋疲力尽。隔天早晨他正在费力砍树的时 候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下 来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正 忙着砍树呢！”
情景领导力训练课程课件
对个人与组织的启示与展望
个人应该注重培养自己的情景领导力技能， 以适应不断变化的工作环境。
组织应该建立情景领导力培训和评估机制， 以提高员工的绩效和工作满意度。
未来情景领导力将继续发挥重要作用，为 个人和组织带来更多的成果和影响。
谢谢您的聆听
THANKS
3. 积极倾听，理解他人观点，避免主观臆 断。
05
06
4. 鼓励员工表达意见和反馈，建立良好互 动关系。
团队建设与激励
总结词：团队凝聚力、激励 机制
详细描述
1. 制定明确的团队目标和愿 景，确保成员共同参与。
2. 加强团队成员之间的信任 和合作，提高团队凝聚力。
3. 根据员工需求和目标，制 定个性化的激励措施。
情景领导力训练课程课件
CONTENTS
• 情景领导力概述 • 情景领导力基础 • 情景领导力技能 • 情景领导力实践 • 情景领导力发展与提升 • 总结与展望
01
情景领导力概述
定义与重要性
定义
情景领导力是指在特定情境下， 通过领导者对下属的洞察和引导， 激发其潜能，以实现组织目标的 能力。
重要性
情景领导力是现代组织中不可或 缺的领导能力，能够应对复杂多 变的情境，提高组织的适应性和 创新能力。
情景领导力的核心理念
了解下属
目标明确
领导者需具备敏锐的观察力和沟通技巧， 了解下属的需求、能力和特点，以便为其 提供个性化的指导和支持。
领导者应明确组织的目标和战略，并将其 与下属的工作紧密结合，使员工了解自己 的工作与组织发展的关系。
4. 鼓励员工分享成功和失败 的经验，促进团队成长。
决策与问题解决
总结词：理性决策、问题解决 能力
情境领导力培训课件ppt
情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
《情境领导》学员教材详解
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
情境领导力培训课程大纲 (1)
情境领导力培训课程大纲课程收益：1.帮助学员明确中高层管理者的工作定位和管理角色认知；2.掌握高绩效团队的特征和高绩效团队打造的方法；3.学会识别四种不同类型的员工，并掌握不同员工应采用的领导风格（情境领导）；4.整体提升干部的领导力与执行力，进而推动整个企业管理效率的提升。
学员对象：中高层管理者、企业部门经理、基层管理人员。
授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练。
授课天数：2天，6小时/天。
课程大纲第一讲：管理者角色认知1.管理者画像：上级、下属、自己眼中的管理者2.企业经营的本质3.什么是管理4.实战演练：不同层级管理者的工作重点5.管理者在企业中的定位6.领导力发展地图7.管理者能力模型第二讲：高绩效团队打造1.小组研讨：他们是团队吗2.团队的定义3.拓展游戏：极速60秒4.高绩效团队的特征5.团队建设的四个阶段6.实战演练：团队打造不同阶段的工作重点第三讲：员工的四个类型1.什么是准备度？2.准备度水平的四种状态3.员工在面对不同的任务时，他的准备度可能不同4.每位员工在面对同一项任务时，他的准备度也可能不同5.构成员工能力的要素6.构成员工意愿的要素7.提高员工工作意愿的方法8.能力和意愿之间是怎样相互影响的？9.领导的工作准备度对部属准备度的影响第四讲：领导者的领导风格1.管理者总是使用同一种领导方式是否能够激励员工?2.管理者影响员工的两种行为：1）—工作行为2）—关系行为3.工作行为对于员工激励、有效授权和员工辅导的意义4.关系行为对于员工激励、有效授权和员工辅导的意义5.什么是领导风格？6.领导风格的四种类型---风格一：告知式领导风格---风格二：推销式领导风格---风格三：参与式领导风格---风格四：授权式领导风格第五讲：员工的授权管理1.小组研讨：我需要授权吗2.授权的四个层次3.授权的原则：1）哪些工作可以授权？2）哪些工作不能授权？4.防止被员工反授权5.实战演练：这些工作你怎么授权给员工第六讲：员工的教练式辅导1.721学习法则解读2.阿里巴巴集团员工辅导的“十六字真经”3.教练式员工辅导的五个步骤4.为员工设计职业发展路线5.打造员工的目标管理能力和执行力6.打造员工的团队协作与沟通能力7.实战演练：评估下属的能力并提供辅导综合呈现通过思维导图综合呈现和总结课程内容。
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
29 情境领导力课件
领导者与跟随者的关系
• 领导者与追随者的良好关系是相互认同。双方的认知水平越接近， 相互作用越大。
• 身为导师的领导者，有传播“真理”的义务，而不是被动地等待追 随者来认识“真理”。
领导素质与团队潜能
• 领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种 ”，激发团队的潜在能力。
• 领导素质与团队潜能的关系如同火柴于柴草的关系。
的自知之明或真诚； ---必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的
责任。
领导者的五种情商能力
定义
特征
自我意识 认识并理解自己的情绪、感情、 自信、切合实际的自我评价、自 动力以及它们对他人影响的能力 我嘲讽的幽默感
自我控制 控制并引导破坏性冲动和情绪的 可靠和正直、从容面对不确定性
能力
、愿意接受改变
激情动力 感情投入 社交技能
• 员工的工作动机是可以改变的 • 员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点
员工的工作热情
• 员工的工作热情由三个因素态度：积极还是消极
• 员工的工作热情最容易受环境的影响 • 工作热情直接导致行为的走向 • 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生
重大影响
26
员工工作能力的内涵
• 工作能力的组成：
– 技能与知识
• 工作知识：
– 产品，流程，政策，常识．．．
• 工作技能：
– 经验 – 沟通技巧 – 创造性思考 – 解决问题．．．
27
员工工作能力的组成
• 员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 • 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话
29
员工的工作技能包括
• 与人合作的技能 • 沟通的技能 • 解决问题的技能 • 创造性思考的技能 • 应变的能力
• 领导者与追随者的良好关系是相互认同。双方的认知水平越接近， 相互作用越大。
• 身为导师的领导者，有传播“真理”的义务，而不是被动地等待追 随者来认识“真理”。
领导素质与团队潜能
• 领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种 ”，激发团队的潜在能力。
• 领导素质与团队潜能的关系如同火柴于柴草的关系。
的自知之明或真诚； ---必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的
责任。
领导者的五种情商能力
定义
特征
自我意识 认识并理解自己的情绪、感情、 自信、切合实际的自我评价、自 动力以及它们对他人影响的能力 我嘲讽的幽默感
自我控制 控制并引导破坏性冲动和情绪的 可靠和正直、从容面对不确定性
能力
、愿意接受改变
激情动力 感情投入 社交技能
• 员工的工作动机是可以改变的 • 员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点
员工的工作热情
• 员工的工作热情由三个因素态度：积极还是消极
• 员工的工作热情最容易受环境的影响 • 工作热情直接导致行为的走向 • 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生
重大影响
26
员工工作能力的内涵
• 工作能力的组成：
– 技能与知识
• 工作知识：
– 产品，流程，政策，常识．．．
• 工作技能：
– 经验 – 沟通技巧 – 创造性思考 – 解决问题．．．
27
员工工作能力的组成
• 员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 • 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话
29
员工的工作技能包括
• 与人合作的技能 • 沟通的技能 • 解决问题的技能 • 创造性思考的技能 • 应变的能力
《情境领导力》(课堂PPT)
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
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Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
18
➢ 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
19
➢ 替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺
Place 自我定位
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领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能 Human Skills
思维技能 Conceptual
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
7
领导与管理的区别
《情境领导力》
讲师：郭俊平
第一讲 领导者的自我领导力提升 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 第三讲 情境领导之道
2
第一讲 领导者的自我领导力提升
——卓越领导者自我能力提升的六个方面
3
主要内容 Ⅰ. 领导者的自我认知 Ⅱ. 卓越领导者自我能力提升的六个方面 Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础 Ⅳ. 领导者绩效=f(领导，下属，环境)
情境领导力训练课程
4．其他人士又做过哪些事实上阻碍了决定执行 的事情：
54
. #;
大家考虑，如果决定不能得以贯 彻执行，不能落到实处，那么做 的再好的解决办法也是没有实际 意义的，因此执行非常重要。 好战略要有好实施方案来支撑。
计划重要，正确的执行这个 计划更重要！！！
这就要求我们……
55
. #;
-----深度思考、深刻理解， 你将无所不能！
17
. #;
企业的起源:
需要、欲望和需求
需要：生理、心理感受到的匮乏状态 （饥饿）
欲望：可满足需求的实物 （食物） 需求：有限金钱选择那些价值和满意
程度最大的产品 （肯德鸡）
18
. #;
对于企业经营的根本因素:
产品
产品：提供市场并能满足人们某种需求的、 欲望的东西（满足品、提供物）。 许多商人过多地关注他们所提供的具体 产品，而忽略了由这些产品所产生的利 益，他们把自己看作是在销售产品而不 是在提供满足人们某种需要的解决方法。
对前阶段提出的解决问题的方法进行评价，舍弃 无用的信息，然后进行综合，归纳出几种解决问 题的方案。至此，头脑激荡结束，剩下的问题是 对方案的评价、决策和制定实施计划。
42
. #;
精心策划一桩绑架案
密谋
中
43
. #;
精心策划一桩绑架案
小组集体思考，每组优化出一个最佳方案 目的：绑架一个漂亮女子 行动时间：女子半夜下班回家路上 参与者：本小组成员 情报：据可靠内线称置业人力资源部经常加班至
结果是这样的吗？
16
. #;
结果是……
他们经常会目瞪口呆地发现，购买者 很可能要找到一种更好的灭鼠方法， 而并非就是要一个更好的捕鼠器。 比捕鼠器更好的灭鼠方法可以是： 化学喷剂、灭鼠活动或其他。而且， 更好的捕鼠器可能卖不出去，除非 制造商将他的设计、包装和价格弄 得十分诱人，把它放在便利的销售 渠道中进行销售。
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大家考虑，如果决定不能得以贯 彻执行，不能落到实处，那么做 的再好的解决办法也是没有实际 意义的，因此执行非常重要。 好战略要有好实施方案来支撑。
计划重要，正确的执行这个 计划更重要！！！
这就要求我们……
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-----深度思考、深刻理解， 你将无所不能！
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企业的起源:
需要、欲望和需求
需要：生理、心理感受到的匮乏状态 （饥饿）
欲望：可满足需求的实物 （食物） 需求：有限金钱选择那些价值和满意
程度最大的产品 （肯德鸡）
18
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对于企业经营的根本因素:
产品
产品：提供市场并能满足人们某种需求的、 欲望的东西（满足品、提供物）。 许多商人过多地关注他们所提供的具体 产品，而忽略了由这些产品所产生的利 益，他们把自己看作是在销售产品而不 是在提供满足人们某种需要的解决方法。
对前阶段提出的解决问题的方法进行评价，舍弃 无用的信息，然后进行综合，归纳出几种解决问 题的方案。至此，头脑激荡结束，剩下的问题是 对方案的评价、决策和制定实施计划。
42
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精心策划一桩绑架案
密谋
中
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精心策划一桩绑架案
小组集体思考，每组优化出一个最佳方案 目的：绑架一个漂亮女子 行动时间：女子半夜下班回家路上 参与者：本小组成员 情报：据可靠内线称置业人力资源部经常加班至
结果是这样的吗？
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结果是……
他们经常会目瞪口呆地发现，购买者 很可能要找到一种更好的灭鼠方法， 而并非就是要一个更好的捕鼠器。 比捕鼠器更好的灭鼠方法可以是： 化学喷剂、灭鼠活动或其他。而且， 更好的捕鼠器可能卖不出去，除非 制造商将他的设计、包装和价格弄 得十分诱人，把它放在便利的销售 渠道中进行销售。
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能
激励团队
判
力 培养队员
断
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分组讨论：
领管 导与理 者者
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区别一:
领导者和管理者（经理人） 在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，
领导日渐多于管理。领导者和经理人的 角色不同，他们对组织都很重要。经理 人是思考型，行动型；领导者是直觉论 者，对别人的感觉和需求都很敏感。经 理人希望稳定，而领导者要得是改变， 兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你 必须两者都有，才能有效管理一家公司。
事踏实，稳重
2.背景：本店是该区新拓展的一个店，你作为该区主力，区 长对你寄予极大希望并把两名新员工配备给你，之前你已对他们 两人有初步了解
3.过程：为了新店能有新突破，你决定分别和他们谈话。请演炼谈 话情景。
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情景演练之三：
1.角色分配： 店长：任职已有1年，具备很强的带队伍能力 老员工：刚刚转正，已成为店内主力
能力目标：经营利润的最大化
产品生产
对
经
营
产品宣传
物 的
能
市场营销
判
力 客户服务
断
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能力目标：工作效率的最大化
目标管理
对
管
理
沟通管理
事 的
能
时间管理
判
力 授权管理
断
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能力目标：人的价值的最大化
建立愿景
对
领
导
深度沟通
人 的
遇事应先观全局，再静心去做 工作要讲求方法，才能提高效率
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我们是否也要这样呢？让我们静下心来好好打磨自己的利刃！
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投资时间才能节省时间
年轻的伐木工人第一天砍了10棵树，他身强 力壮、神采奕奕，而且他的斧头十分锐利。第 二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得他 比第一天工作更努力，但是只砍了8棵树。明 天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。 到了第三天，他竭尽全力地工作，但是只砍了 7棵树；又过了一天，他只砍了5棵树。到了第 五天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就 觉得筋疲力尽。隔天早晨他正在费力砍树的时 候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下 来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正 忙着砍树呢！”
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如果你是下属，你希望有怎样的上级呢？
他是你的监工、评估者、 批评者或是找麻烦的人…… 你会拥护亦或是喜欢他吗？ 如果他是团队伙伴、支持者、 教练及和蔼可亲的顾问呢？ 这样会不会更好？
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评价项目
1．名义上的领袖 2．指挥者
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区别二：
东方的领导者 v s 西方领导者
家长式要求忠诚、负责、顺从等 成人式要求授权、建立团队、共识等 原因：历史背景 文化背景 思想背景 思考：我们身上的潜意识烙印，惯性思
维。。。。。。
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区别三：
对事的管理、对人的管理 中国的经理人在目标与标准设定、
获得坐前排的奖励！
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分组讨论：
作为一个团队的领导者， 他应该具备哪些能力呢？
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每组推选一个代表 把你们组的意见写到 前面的白板上。
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佳的角色谈话方式 小组汇报本组成果
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情景演练之一：
1.角色分配： 店长： 任职已有半年 老员工：入司已1年，具备很强的销售能力，是该店的主力销售手 新员工：入司刚1周时间，对基本业务有大致的了解 内勤： 来到该店有半个月的时间，能独立完成本职工作
2.背景：5月份在你们的共同努力下胜利完成了该月的任务— —成功突破了8万收入，6月月初本区区长再次分配了各店指标， 指标上涨到12万
计划安排、决策与风险方面较强。
西方经理人在组织信息、思考与分 析、部署与绩效较强。
中国经理人在与事有关的工作能力 群和认知能力群有较佳表现，但与 人有关的沟通能力群及领导能力群 差强人意。
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领导力：
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我们追求的领导者 传统组织中的领导者 学习型组织的领导者
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无我介绍
看看我们自己的心智模式
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游戏办法：
每人用一张A4纸分为8份 寻找任意几位学员互相自我介绍 规则：介绍中不可以出现“我”字 对发出现一个“我”向其索要一份小
纸 游戏结束后纸张最多的为获胜者
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改变习惯很别扭 “人在生活中总是以自我为中心 的！” 这种以自我为中心的态度如果带到 工作和生活中，会极大的影响我们 领导力的发挥，n 因此我们一定要有 所改变。
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组建新的团队中： 分为五个组，每组由六个人组成，组员 分别来自不同的区。 每个小组的学员坐在一起，整体会场半 包围讲台。 各组推选一位临时的领导者。 完成小组请举手示意 按以上标准最快分好组的两组将是胜利者！
最难以承担的角色分析表
分析内容
角色一
角色二
知识 （你需要知道什么？）
技能 （你应该能做什么？）
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自我改进计划指导
首先，按照学习型组织的领导者角色，来制定你的 改进计划。
第二，考虑以下几个问题： （1） 简要描述你在承担该角色时的目前状况
（现状与存在的问题是什么？） （2） 在这方面你打算如何进行改进？
3．联络者 4．监督者 5．传播者 6．发言人 7．创业者 8．混乱驾驭者 9．资源分配者 10．谈判者
重要性排序
最容易承担的角色
2
1
√
√
最难以承担的角色
√ √
3
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最容易承担的角色分析表
分析内容
角色一
角色二
知识 （你需要知道什么？）
技能 （你应该能做什么？）
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1797298-情景领导力训练课程第一课
神奇的第一名
选拔企业副总经理的笔试，十名应 聘者接过厚厚的关于企业经营各类 的考题，骤起眉头。主考官讲道： 在最快的时间并回答最正确的交卷 者将被聘请为副总经理。大家听后 赶紧操起笔来答卷，几分钟后一位 应聘者起身交卷，主考官宣布此位 成为录取者，众人愕然
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3.过程：今天下班后你要给全体店员开会，主题为：落实新指标。 请演练开会情景。
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情景演练之二：
1.角色分配： 店长：被区长任命为本区新开店店长 新员工1：入司已2个月，很有激情，行动力极强，但做事
始终欠缺灵活性 新员工2：刚入司两周，欠缺激情，缺乏行动力，反应但做
（你准备改变成什么样子） （3） 在改进时需要从他人那里获得什么样的帮助？ （4） 你准备如何获得这一帮助？ 建议：课后应对自己承担的其他角色做同样的分析。
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角色扮演活动方式：
六人分为以下角色 一名店长 两名店员 三名观察者、分析者、评论员 演练后小组进行分析寻找差距，制定最
我们各位店长如何在日常的管 中应用学习型领导角色。 大家具体操作一下，下次课我 们分享成果。
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为了实现:
由机器到生命的变革!
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我们现在 已经实现 了巨大的 突破, 为什么还 要改变呢?
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学习型组织的领导者是什么样？
学习型组织中的领导者具备卓越的领 导能力，这是更深层次的能力，是统 领部属精神的能力，主要是指带领一 个团队的能力（即组建、带领一只队 伍奔向并实现目标的能力）。包括有 建立愿景能力、深度沟通能力、激励 团队能力以及培养队员使其成长的能 力等。
新员工：入司一个月，有能力，有潜质，但思想上有惰性， 对于指派的工作能较好完成，做事前欠思考，没有计划性。
2.背景：你觉得第一套三方的签订对新员工很重要，现在该员工正 在反复撮合买卖双方已多次始终未成交。
3.过程：今天中午你决定应对其予以指导，你该如何做？
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作业：