工程总承包财务管理

工程总承包财务管理

摘要：近年来国内建设市场广泛采用EPC总承包建设模式，对于提高工程建设水平、保证工程建设质量、节省工程投资都起到了十分重要的作用。文章结合工作实际，论述了EPC总承包财务管理的要点，旨在建立健全总承包财务管理体系，并为广大同行提出相应的借鉴。

关键词：EPC工程总承包财务管理成本控制

EPC工程总承包模式是由业主与总承包商签订工程总承包合同，由总承包单位负责工程整体的设计、采购、施工，工程竣工验收合格后移交业主。由于这种模式可以为业主带来出色的综合服务功能，近年来的国内工程建造市场越来越多的采用了EPC承包方式。在这个新的领域里如何发挥财务人员的职能，进行有效的财务管理，是财务人员面临的新课题。本文结合实际工作经验，对EPC工程总承包财务管理工作进行探讨。

一、以预算管理为先导，提高财务工作的预见性

预算管理作为一项行之有效的管理手段已经得到广泛运用。EPC项目建设周期长、资金数额大，为了了解项目整体的财务状况，统一协调各项目的财务行为，更好的进行财务管理和控制，就要将项目的各项经营数据从财务角度去计量，所以在项目实施初期应该编制项目总预算。按照编制顺序，总预算包括：（1）成本及付款总预算。本预算中工程成本指的是建筑安装成本和设备采购成本。由于实际工作中存在合同预付款以及付款时间差等因素，各期确认的成本金额和实际支付工程款、设备款的金额往往不一致，为了编制资金收支预算的需要，本预算要求将两者分别列示。（2）费用总预算。费用预算中的费用是指所有与工程项目相关的直接管理费，包括办公支出、差旅费支出、大宗的财务费用支出等。（3）收入

及收费总预算。本预算中的收入是指各期按照完工百分法比计算的收入。

同样是为了编制资金收支预算的需要，本预算要将各期项目收入与实际收

费分别列示。（4）盈利预算。编制盈利预算的目的是了解项目的盈利能力，做为日后考核项目部工作业绩的依据之一。（5）资金收支总预算。EPC总承包项目资金进出量很大，对资金的管理尤为重要。资金收支总预

算可以在项目初期帮助财务人员发现资金链上可能出现的问题，以便在工

作中争取主动。资金收支总预算的主要数据可以从成本总预算、收入总预算、费用总预算中取得。

编制上述预算时要注意以下两点：

1.将各项数据分解至各月份，按会计年度进行汇总。

2.各项预算编制完成后不是固定不变的，要根据项目实施情况进行滚

动调整。

二、加强资金管理，保证项目资金需求

总承包项目的设备采购、工程施工都需要大量的资金，在实际工作中

如果缺乏资金成本意识，缺少必要管理手段就会造成资金的浪费，导致经

济利益的流失。为了是有限的资金发挥更大的作用，应在以下5方面着手：

1.参与签订经济合同

项目前期，财务人员应该积极参与总承包合同以及各分包合同、设备

采购合同的签订工作，这是做好事前监督的有效方法。合同谈判中尽力争

取有利于本企业的结算方式，并统筹考虑资金收支的配比。

2.选择资费低的银行开具各种保函

总承包项目涉及的保函一般为：投保保函、预付款保函、履约保函、

质量保函。目前各银行收取的保函手续费及对保函保证金的要求存在一定

的差别，企业可以利用银行间的竞争关系，选择资费相对较低的银行开具

各种保函。为了在工作中争取主动，及时释放保证金，保函开具应注明确

切的有效期。

3.及时收取工程款，提高资金周转率

施工结束后要积极推进工程结算工作，如有合同中约定的索赔事项，

应提供相关证据，保证索赔的实现。结算工作完成后，及时收取工程质保

金和索赔款。

4.加强对工程款拨付的管理

除合同约定的预付款外，对于分包工程款支付，应严格执行验工计价

制度，坚持按照完工工作量付款。施工单位上报的工程进度情况表，要由

项目部审定后交项目经理批准付款。付款时要注意扣回预付款和质保金等

事项。

对于设备采购款的支付，应由相关人员根据合同的约定及设备的制造、发货、现场服务等实际情况来确定付款时间和金额。对于大型设备要有专

人负责监造，确保设备的及时生产和发货。

5.项目资金的集中化管理

由于各项目的客观情况不同，在各阶段的资金自给能力也会不同，实

行资金集中管理可以综合考虑各项目情况，做到以丰补欠，避免各项目间

资金失衡。具体做法是：要求各项目部按月编报资金收支预算，财务部门

综合平衡后，编制公司的月度资金收支预算，统一安排各项目资金使用。三、做好成本管理，控制工程成本

EPC项目总承包合同签订后，收入就基本确定了。成本控制和管理就

成了保证项目实现预期目标的重要手段。对于成本控制主要涉及以下方面：

1.加强设计管理，从源头开始降低工程成本

设计工作是EPC项目的灵魂，在项目实施过程中起着主导作用。各种

设计图纸和文件是采购、施工阶段的主要依据。国内的很多工程总承包企

业的前身是工程设计院，设计院做工程总承包有着得天独厚的技术优势，

但也给设计人员提出了更高的要求。传统的设计工作成本意识不强，会出

现“设计该条线，工地忙成片，费用增加千百万”的现象。设计院转型成

为工程总承包企业，要充分整合内部资源，通过内部激励等一系列手段，

充分调动设计人员的工作积极性，让每个参与总承包项目的设计人员树立

起成本意识，在设计工作中优化设计方案降低建造成本，将企业的技术优

势最终转化为成本优势、经济优势。

2.加强采购、施工的管理，在项目实施阶段控制成本

总承包企业在选择施工分包单位和设备供应商的环节中，通过招标的

形式充分引进竞争机制，在保证质量和进度的前提下，选择报价低的公司

签订合同，达到降低成本的目的。

在施工分包合同和设备采购合同签订完成后，项目主要成本就基本确

定了。施工期间的重点工作就是对施工单位和设备厂家加强管理，督促其

保质保量的如期履行合同。为此项目部应明确内部职责分工，指派专人对

施工单位和设备厂家进行监管。在此阶段要切实履行合同，避免因工程进

度和工程质量等原因被业主方罚款，达到节约成本的目的。

3.加强内部管理，节约日常费用支出