竞争优势培训课件PPT(共 62张)
合集下载
关于核心竞争力ppt课件
企业如何创立竞争优势
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
市场竞争优势分析培训课程PPT(69张)
纵向透明度
高
供应商 合作商 了解程度
垄断竞争 和平竞争
过度竞争
低
购买者了解程度
横向透明度 高
竞争状况的演变与影响
强 垄断竞争
完全竞争
企业实力
4a
3
c
b
a
1a
2
弱 初级竞争
无序竞争
少
企业数量
多
*家电-手机-电脑-打火机……
SWOT
内部可控
O
吸 引 力
成功概率
SW OT
外部不可控 严
重 性
T
发生概率
初级竞争阶段
市场细分参考工具1
消费品
工业品
性别-年龄 收入-阶层 教育-职业 文化-背景
行业-领域 用途
使用者 购买者 决策者
市场细分参考工具2
家庭用车 行政用车 商务用车 个人用车 租赁用车 警用车 军用车 …… A00级 A0级 A级 B级 C级 D级
三、竞争战略的规划
以现有资源和能力能给什么样的客 户在什么场所提供什么样的产品和 服务？未来会有怎样的变化趋势？
案例-3
有所为有所不为
优势丧失案例 1-特急送PK顺丰 2-强大的Mizuno慢跑鞋 3-曾经的业界一哥SONY 4-CD-MD-mp3-ipod
1-策略被成功模仿
2-缺乏忧患意识，安于现状
3-曾经的业界1哥SONY-反映迟钝
视听 家电
IT
3-游戏规则改变
二、市场环境与现况分析
目标
市场
竞争
评估
细分
对手
Text1
Text1
Text5 机会 与实力
游戏规则 范围游戏者
Text3
竞争优势概述模板ppt
竞争优势
栗平 顾启迪
目录
第一章 竞争战略：核心概念 第二章 竞争链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 差异化 第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择
第一章 核心概念：
一、产业结构分析 1.产业结构与买方需求 2.产业结构与供需平衡 二、基本竞争战略 1.成本领先 2.差异化 3.目标集中 三、本书概要
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链 影响价值链的四个范围： 1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
产生于更广阔的的竞争空间的其它几个经 营歧异性的因素如下
1.在任何地点能够满足买方需要的能力； 2.如果很多产品的零部件和和设计原理通用，
就能简化买方的维护；
3.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱
动因素方面获得优势。 ·重构价值链
企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、 分销或销售产品。 1.控制成本驱动因素 1）控制规模 ·取得恰当的规模形式 ·在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济 ·根据企业的偏好来利用规模经济的形式 ·重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没有
干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过解 决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。
栗平 顾启迪
目录
第一章 竞争战略：核心概念 第二章 竞争链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 差异化 第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择
第一章 核心概念：
一、产业结构分析 1.产业结构与买方需求 2.产业结构与供需平衡 二、基本竞争战略 1.成本领先 2.差异化 3.目标集中 三、本书概要
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链 影响价值链的四个范围： 1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
产生于更广阔的的竞争空间的其它几个经 营歧异性的因素如下
1.在任何地点能够满足买方需要的能力； 2.如果很多产品的零部件和和设计原理通用，
就能简化买方的维护；
3.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱
动因素方面获得优势。 ·重构价值链
企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、 分销或销售产品。 1.控制成本驱动因素 1）控制规模 ·取得恰当的规模形式 ·在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济 ·根据企业的偏好来利用规模经济的形式 ·重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没有
干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过解 决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。
竞争优势概述PPT(48张)
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
竞争战略与竞争优势课件
五、企业文化与经营战略的实施
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
5
企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
10
（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
11
二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
12
（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
5
企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
10
（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
11
二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
12
（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
企业战略联盟讲义(PPT 62张)
话语权
利益分配
按出资比例分配利益
转置成本 控制能力
初始投资较大，转置成本较高， 投资难度大，灵活性差 有利于扩大企业的资金实力，通 过部分拥有对方的形式，增强双 方的信任感和责任感，合作持久
股权式战略联盟
对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能， 双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。 相互持股型战略联盟 联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方 少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉 及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年 间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少 量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而 借助联盟中的中间商占领了市场。
五．战略联盟的形式
合资企业
股权联盟
参股联盟 技术外包
战略联盟的形式
非股权联盟（契约联盟）
生产外包 联合研发
五．战略联盟形式的选择比较 股权联盟
独立实体 具有法人地位的经济实体，对资 源配置、出资比例、管理结构和 利益分配均有严格规定 按股权大小决定
契约联盟
无需组成经济实体，也无需 常设机构，结构比较松散 各方一般处于平等和相互以 来的地位，并在经营中保持 相对的独立性 根据各自的情况在各自承担 的工作环节上从事经营活动， 获取各自的收益 可避开这些问题 企业对联盟的控制力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远 利益，联盟内成员之间沟通 不充分，组织效率低。
一．战略联盟的定义
关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释： 1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。 2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合 同”（Williamson,1983）。 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler 等,1983）。 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化” （Thorelli,1986）。 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会 经济活动协调工具（Thompson等，1991）。 6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合 并程度的长期协议”（Porter,1990）。 7. 美国学者阿·萨拉福丁（A. Salahuddin1998):战略联盟是企业 保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作 创造更大价值的特殊关系。
市场竞争优势分析培训课程ppt(共69页)
市场竞争优势分析
研习目的
了解市场竞争的根源 怎样进行市场细分 如何选择适合你的目标市场 了解竞争优势的真谛 了解核心竞争力的真正含义
课程大纲
一、市场竞争的核心 二、市场环境与现况分析 三、竞争战略的规划 四、竞争战术配置了解
一、市场竞争的核心
资源
资源有限
占有资源
有形的与无形的
能力
取决于 企业占有资源的多少
Text1
Text5 机会 与实力
游戏规则 范围游戏者
Text3
市场细分 进入退出 优争战略的误区
误区1 战略不是完全预测未来 任何想要掌控未来的企图是不现实的 误区2 战略并不涉及任何未来决策 决策不是决定明天该做什么而是今天必须为明天做什么 误区3 战略并非企图消除风险 战略规划是提高承担更大风险的能力 误区4 战略不是一项技术 战略无法量化，它是具有前瞻性的思考分析
度
X
?
竞争力
吸 有选择投入 引 力
收割/抛弃
投资 维持
业务优势
案例-1
目标市场：居家朋友聚餐场所 目标消费群：亲朋好友 定位：抛弃商务宴请-随便吃个饭 战略：低价格-薄利润-亲民家常饭
*1998年吴国平从承包工会餐厅开始 *13年-41家门店在饭口全部排队等候 *2011年全国餐饮百强企业 *2011中国直营高成长连锁企业第四
优势
有形资源
人力
物力 财力
无形资源
专利技术 品牌声誉 渠道通路 企业文化 情报关系
谁占有资源的能力强 就有相对多的竞争优势
竞争压力来源图
*竞争压力的大小和严重性依产业不同而各异
竞争焦点的演变
？？？ 倒金字塔-员工客户股东
企业组织有效运作
研习目的
了解市场竞争的根源 怎样进行市场细分 如何选择适合你的目标市场 了解竞争优势的真谛 了解核心竞争力的真正含义
课程大纲
一、市场竞争的核心 二、市场环境与现况分析 三、竞争战略的规划 四、竞争战术配置了解
一、市场竞争的核心
资源
资源有限
占有资源
有形的与无形的
能力
取决于 企业占有资源的多少
Text1
Text5 机会 与实力
游戏规则 范围游戏者
Text3
市场细分 进入退出 优争战略的误区
误区1 战略不是完全预测未来 任何想要掌控未来的企图是不现实的 误区2 战略并不涉及任何未来决策 决策不是决定明天该做什么而是今天必须为明天做什么 误区3 战略并非企图消除风险 战略规划是提高承担更大风险的能力 误区4 战略不是一项技术 战略无法量化，它是具有前瞻性的思考分析
度
X
?
竞争力
吸 有选择投入 引 力
收割/抛弃
投资 维持
业务优势
案例-1
目标市场：居家朋友聚餐场所 目标消费群：亲朋好友 定位：抛弃商务宴请-随便吃个饭 战略：低价格-薄利润-亲民家常饭
*1998年吴国平从承包工会餐厅开始 *13年-41家门店在饭口全部排队等候 *2011年全国餐饮百强企业 *2011中国直营高成长连锁企业第四
优势
有形资源
人力
物力 财力
无形资源
专利技术 品牌声誉 渠道通路 企业文化 情报关系
谁占有资源的能力强 就有相对多的竞争优势
竞争压力来源图
*竞争压力的大小和严重性依产业不同而各异
竞争焦点的演变
？？？ 倒金字塔-员工客户股东
企业组织有效运作
《竞争优势》课件
03
竞争优势的构建
产品差异化
总结词
产品差异化是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者的特殊需求 ，从而在市场上获得竞争优势。
详细描述
产品差异化可以通过多种方式实现，如创新设计、功能改进、质量提升等。企 业通过产品差异化可以避免与竞争对手的直接竞争，开拓新的市场空间，提高 市场占有率。
品牌建设
《竞争优势》ppt课 件
目录
• 竞争优势概述 • 竞争环境分析 • 竞争优势的构建 • 保持竞争优势 • 竞争优势的案例分析
01
竞争优势概述
竞争优势的定义
竞争优势是指一个企业在市场中相对 于竞争对手所拥有的优势地位，这种 优势可以是产品或服务的独特性、成 本优势、品牌形象等。
竞争优势是一个企业能够长期保持并 持续扩大的优势，是企业获得市场份 额和利润的关键因素。
详细描述
创新与研发是企业持续发展的动 力源泉，能够使企业不断推出新 产品、新技术和新服务，满足市 场的变化需求，保持领先地位。
成本控制与优化
总结词
成本控制与优化是指企业通过降低成本、提高效率等方式，优化自身的经营和管 理，从而获得竞争优势。
详细描述
成本控制与优化包括采购成本控制、生产成本控制、销售成本控制等多个方面。 通过有效的成本控制与优化，企业可以提高盈利能力，增强市场竞争力。
02
竞争环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场总体规模
评估当前市场的总体规模 ，包势 ，如增长率、未来市场规 模等。
市场结构
研究市场的竞争格局，包 括市场集中度、进入和退 出壁垒等。
竞争对手分析
竞争对手类型
识别不同类型的竞争对手 ，如直接竞争对手、间接 竞争对手等。
竞争优势-精品课件
竞争优势-精品课件竞争优势是企业在市场竞争中取得优势地位的能力，是企业因自身所拥有的资源、特长或优势而能够在市场竞争中获得持续的优势。
一、高品质的内容和设计精品课件凭借着其精良的内容和设计，能够吸引更多的用户，并获得更高的支持和信誉度。
精品课件制作过程中，需要精心挑选优质资料和设计元素，并进行深入的研究和分析，以确保每一个设计细节和内容都达到最高标准。
由于优秀的质量，精品课件得到了用户的一致好评，并获得市场上的良好口碑和信誉度。
二、丰富的知识点和多样的学习方式精品课件拥有深度、广度和多样性，能够满足不同用户的需求。
精品课件涉及的知识范围广泛，品类丰富，内容丰富、实用性强，知识点讲解详细、易懂。
同时，精品课件也吸收了各种学习方式的优点，如理论讲解、案例展示、图表分析、实践演练、互动测试等，从而满足用户不同的学习需求。
三、完善的售后服务和用户体验精品课件不仅仅是一种产品，更是一种服务。
因此，完善的售后服务和用户体验至关重要。
精品课件处于一个高科技内容为主的行业，这意味着其所依靠的技术不断发展，因而售后服务体系也需要不断完善和升级。
精品课件的售后服务覆盖面广，包括内容更新、问题咨询、多种课程支持和维护等。
此外，通过软件使用和用户反馈进行优化和验证，不断提升用户体验，也是精品课件竞争优势的体现之一。
四、稳定的用户基础和市场市场分析优势精品课件稳定的用户基础和市场分析优势是其竞争优势的另一重要体现。
通过市场分析，及时了解市场需求、竞争格局和变化趋势，并根据这些信息调整产品方向和策略，使得精品课件在错综复杂的市场情况中稳定发展。
综上所述，精品课件是一种拥有竞争优势的产品，其高品质的内容、丰富的知识点和多样的学习方式、完善的售后服务和用户体验、稳定的用户基础和市场分析优势，都让其拥有更强的市场竞争力，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
某公司产品竞争力分析教材PPT(共 62张)
为成功，生产总量大于1万吨的5个，由于市场或技术原因进展缓慢的3个，暂停4个。
近2年主要产品生产情况
总体情况
2011年独有及领先产品情况
钢轨 型材 方圆钢 热轧 冷轧 合计
独有品种
数目，个 产量，万吨
3
25.9
3
25.9
领先品种
数目，个 产量，万吨
7
25.82Biblioteka 7.618.0
10
41.4
追赶品种
20G 12Cr1MoVG
4125 0
SA210C
0
合计
89413
112967
3409 7200 35007 22613 17601 7654 16561 3056 12008 238076
变动成本 （元/t）
3760
11年平均边际 当期边际 备注
效益
效益
（元/t） （元/t）
外销
510
81
4415 4268 3918 4338 4199 4572 3864 4877 3652
注：1、当期效益为2012年2月。 2、当期普碳热卷Q235效益为-30元/t
产量，t 2010年 2011年
变动成本 （元/t）
11年平均边际效 益（元/t）
当期边际效 益（元/t）
74677 83594
3595
635
275
225039 184769 3865
486
-85
11597 16365
3647
3973元/t钢，2012年2月热轧60TY的边际贡献达4000元/t。
高速轨钢轨：高速轨边际贡献较好，当前效益为750元/t钢左右。 在线热处理钢轨：2011年效益较差，平均边际贡献仅395元，2012年效益有所提
近2年主要产品生产情况
总体情况
2011年独有及领先产品情况
钢轨 型材 方圆钢 热轧 冷轧 合计
独有品种
数目，个 产量，万吨
3
25.9
3
25.9
领先品种
数目，个 产量，万吨
7
25.82Biblioteka 7.618.0
10
41.4
追赶品种
20G 12Cr1MoVG
4125 0
SA210C
0
合计
89413
112967
3409 7200 35007 22613 17601 7654 16561 3056 12008 238076
变动成本 （元/t）
3760
11年平均边际 当期边际 备注
效益
效益
（元/t） （元/t）
外销
510
81
4415 4268 3918 4338 4199 4572 3864 4877 3652
注：1、当期效益为2012年2月。 2、当期普碳热卷Q235效益为-30元/t
产量，t 2010年 2011年
变动成本 （元/t）
11年平均边际效 益（元/t）
当期边际效 益（元/t）
74677 83594
3595
635
275
225039 184769 3865
486
-85
11597 16365
3647
3973元/t钢，2012年2月热轧60TY的边际贡献达4000元/t。
高速轨钢轨：高速轨边际贡献较好，当前效益为750元/t钢左右。 在线热处理钢轨：2011年效益较差，平均边际贡献仅395元，2012年效益有所提
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
细分范围 生产的产品种类和所服务的买方 纵向范围 企业内而不是独立的企业开展活动的
程度 地理范围 企业以协调的战略进行竞争的地区、
国家和国家集团的范围 产业范围 企业以协调的战略进行竞争的相关产
业范围
细分市场范围
要求服务于不同产品或买方细分的需要或 价值链之间的差异能够带来目标集中的竞 争优势。
价值链内部联系
联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来 竞争优势。
各种价值活动之间的联系来自一些基本原因，部 分如下：
同一功能可以以不同方式实现 通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本
或效益 企业内部的活动减少了现场示范、解释或产品现
场服务的需要 可以以不同方式来实施质量保证功能
2.1 价值链
每一个企业都是用来 进行设计、生产、营 销、交货以及对产品 起辅助作用的各种活 动的集合。所有这些 活动都可以用价值链 表示出来。（如右图）
价值链列示了总价值， 并且包括价值活动和 利润。
价值活动可以分为两大类： 基本活动 辅助活动
活动类型
在每一类基本和辅助活动中，有三种类型 的活动分别对竞争优势起不同的作用：
纵向联系
供应商价值链和企业价值链之间的各种联 系为企业增强其竞争优势提供了机会。通 过影响供应商价值链的结构，或者通过改 善企业和供应商价值链之间的关系，常常 有可能使企业和供应商双方受益。
2.2 竞争范围与价值链
竞争范围能对竞争优势产生重大的影响，因为它 形成价值链的结构和经济性。影响价值链有四个 方面的范围：
正如细分市场之间的差异能适合狭窄范围 一样，服务于不同细分市场的价值链之间 的相互关系则适合广阔范围。
纵向范围
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、 销售渠道、买方之间的各种活动的分工。
当一个人从价值链的角度看待整合，很显 然，整合的机会要远比人们认识到的更为 丰富。看待纵向整合问题倾向于从实际产 品和替代整个供应商关系方面而不是从各 种活动方面看待，不过纵向整合包括了这 两者。
地理范围
地理范围使企业可以共用或协调服务于不 同地理区域的价值活动
如果并用或协调价值活动能削减成本或增 强歧异性，那么地理区域间的相互关系能 增强竞争优势
产业范围
相关产业竞争所要求的价值链之间的潜在 相互关系无处不在。 业务单元间的相互关系或通过降低成本或 增强歧异性，从而对竞争优势有重大的影 响。
购买信息 分析外购投入单位成本的起点是 开发购买信息。企业应首先识别所有的重 要外购投入和决定用于购买的年度或季度 开支。
外购投入成本驱动因素
上面所说的那些成本驱动因素同产生于产业结构 的企业和供应商之间的讨价还价关系结合起来， 形成外购投入的成本行为。
供方成本行为与投入成本
供方成本行为对于投入成本和一个企业利用与供 应商联系的能力都有着重要的影响。一种确定的 外购投入通常会有着相对成本地位不同的一些供 应商，而如果企业能行使其砍价的权利，那么确 认成本最低的货源从长远来看就可以达到较低的 单位购买成本。
直接活动 直接涉及为买方创造价值的各 种活动。例如，总装、广告、招聘等。
间接活动 使直接活动的持续进行成为可 能的各种活动。例如，维护、销售管理、 销售记录等。
质量保证 确保其他活动质量的各种活动。 例如监督、核对、调整、返工等。
价值活动是竞争优势的各种相互分离活动 的组成。每一种价值活动与经济效果结合 是如何进行的，将决定一个企业在成本方 面相对竞争能力的高低。每一种价值活动 的进行也将决定它对买方需要以及差异化 的贡献。与竞争对手差异化的比较揭示了 决定竞争优势的差异所在。
成本行为
成本驱动因素：
规模经济或不经济 学习与溢出 生产能力利用模式 联系 价值链内部联系 纵向联系 相互关系 整合 时机选择 独立于其他驱动因素的自主政策 地理位置 机构因素
外购投入成本
一项活动的外购投入成本 联系对其他活动的间接影响。对外购投入 单位成本的综合分析，可能成为取得成本 优势的一个重要工具。
细分市场成本行为
产品、买方、销售渠道或地理性区域之间成本行 为的差异是细分市场赖以存在的关键基础之一， 因而成本分析是市场细分化的一个重要投入。识 别不同细分市场中价值活动的重大差异，是细分 市场成本分析的起点。
在实践中，企业可能想要选择一些有代表性的产 品类别或买方来说明细分市场之间的差异，而不 是极详尽地分析每一个产品类别或买方。
成本动力
企业在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝 对成本和相对成本会怎样独立与其战略并随时间而变化的情形，称之 成本动力。
成本动力是随企业的成长或产业条件变化和成本驱动因素之间的相互 作用而产生的。成本动力最普通的来源包括：
产业实际增长 不同规模敏感性 不同学习速度 不同技术革新 成本相对上涨（价值活动中关键成本组成部分的物价上涨率常常各不
竞争优势
迈克尔·波特
第一章
回顾《战略管理》
波特五力模型
基本竞争战略
第二章、价值链与竞争优势
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相 互分离的活动。
这些活动中的每一种都对企业的相对成本 地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。
价值链经一个企业分解为战略性相关的许 多活动，而企业正是通过比其竞争对手更 廉价或更出色地开展这些重要的战略活动 来赢得竞争优势的。
第3章 成本优势
3.1 价值链与成本分析 3.2 成本行为 3.3 成本优势 3.4 战略性成本分析步骤
成本优势
成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势 之一。成本对于差异化战略极为重要，因 为经营差异化的企业必须保持与其竞争者 近似的成本。除非由此而得的溢价超过差 异化的成本，否则差异化经营者就不能取 得出色的业绩。成本行为也对总体产业结 构施加重大的影响。
程度 地理范围 企业以协调的战略进行竞争的地区、
国家和国家集团的范围 产业范围 企业以协调的战略进行竞争的相关产
业范围
细分市场范围
要求服务于不同产品或买方细分的需要或 价值链之间的差异能够带来目标集中的竞 争优势。
价值链内部联系
联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来 竞争优势。
各种价值活动之间的联系来自一些基本原因，部 分如下：
同一功能可以以不同方式实现 通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本
或效益 企业内部的活动减少了现场示范、解释或产品现
场服务的需要 可以以不同方式来实施质量保证功能
2.1 价值链
每一个企业都是用来 进行设计、生产、营 销、交货以及对产品 起辅助作用的各种活 动的集合。所有这些 活动都可以用价值链 表示出来。（如右图）
价值链列示了总价值， 并且包括价值活动和 利润。
价值活动可以分为两大类： 基本活动 辅助活动
活动类型
在每一类基本和辅助活动中，有三种类型 的活动分别对竞争优势起不同的作用：
纵向联系
供应商价值链和企业价值链之间的各种联 系为企业增强其竞争优势提供了机会。通 过影响供应商价值链的结构，或者通过改 善企业和供应商价值链之间的关系，常常 有可能使企业和供应商双方受益。
2.2 竞争范围与价值链
竞争范围能对竞争优势产生重大的影响，因为它 形成价值链的结构和经济性。影响价值链有四个 方面的范围：
正如细分市场之间的差异能适合狭窄范围 一样，服务于不同细分市场的价值链之间 的相互关系则适合广阔范围。
纵向范围
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、 销售渠道、买方之间的各种活动的分工。
当一个人从价值链的角度看待整合，很显 然，整合的机会要远比人们认识到的更为 丰富。看待纵向整合问题倾向于从实际产 品和替代整个供应商关系方面而不是从各 种活动方面看待，不过纵向整合包括了这 两者。
地理范围
地理范围使企业可以共用或协调服务于不 同地理区域的价值活动
如果并用或协调价值活动能削减成本或增 强歧异性，那么地理区域间的相互关系能 增强竞争优势
产业范围
相关产业竞争所要求的价值链之间的潜在 相互关系无处不在。 业务单元间的相互关系或通过降低成本或 增强歧异性，从而对竞争优势有重大的影 响。
购买信息 分析外购投入单位成本的起点是 开发购买信息。企业应首先识别所有的重 要外购投入和决定用于购买的年度或季度 开支。
外购投入成本驱动因素
上面所说的那些成本驱动因素同产生于产业结构 的企业和供应商之间的讨价还价关系结合起来， 形成外购投入的成本行为。
供方成本行为与投入成本
供方成本行为对于投入成本和一个企业利用与供 应商联系的能力都有着重要的影响。一种确定的 外购投入通常会有着相对成本地位不同的一些供 应商，而如果企业能行使其砍价的权利，那么确 认成本最低的货源从长远来看就可以达到较低的 单位购买成本。
直接活动 直接涉及为买方创造价值的各 种活动。例如，总装、广告、招聘等。
间接活动 使直接活动的持续进行成为可 能的各种活动。例如，维护、销售管理、 销售记录等。
质量保证 确保其他活动质量的各种活动。 例如监督、核对、调整、返工等。
价值活动是竞争优势的各种相互分离活动 的组成。每一种价值活动与经济效果结合 是如何进行的，将决定一个企业在成本方 面相对竞争能力的高低。每一种价值活动 的进行也将决定它对买方需要以及差异化 的贡献。与竞争对手差异化的比较揭示了 决定竞争优势的差异所在。
成本行为
成本驱动因素：
规模经济或不经济 学习与溢出 生产能力利用模式 联系 价值链内部联系 纵向联系 相互关系 整合 时机选择 独立于其他驱动因素的自主政策 地理位置 机构因素
外购投入成本
一项活动的外购投入成本 联系对其他活动的间接影响。对外购投入 单位成本的综合分析，可能成为取得成本 优势的一个重要工具。
细分市场成本行为
产品、买方、销售渠道或地理性区域之间成本行 为的差异是细分市场赖以存在的关键基础之一， 因而成本分析是市场细分化的一个重要投入。识 别不同细分市场中价值活动的重大差异，是细分 市场成本分析的起点。
在实践中，企业可能想要选择一些有代表性的产 品类别或买方来说明细分市场之间的差异，而不 是极详尽地分析每一个产品类别或买方。
成本动力
企业在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝 对成本和相对成本会怎样独立与其战略并随时间而变化的情形，称之 成本动力。
成本动力是随企业的成长或产业条件变化和成本驱动因素之间的相互 作用而产生的。成本动力最普通的来源包括：
产业实际增长 不同规模敏感性 不同学习速度 不同技术革新 成本相对上涨（价值活动中关键成本组成部分的物价上涨率常常各不
竞争优势
迈克尔·波特
第一章
回顾《战略管理》
波特五力模型
基本竞争战略
第二章、价值链与竞争优势
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相 互分离的活动。
这些活动中的每一种都对企业的相对成本 地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。
价值链经一个企业分解为战略性相关的许 多活动，而企业正是通过比其竞争对手更 廉价或更出色地开展这些重要的战略活动 来赢得竞争优势的。
第3章 成本优势
3.1 价值链与成本分析 3.2 成本行为 3.3 成本优势 3.4 战略性成本分析步骤
成本优势
成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势 之一。成本对于差异化战略极为重要，因 为经营差异化的企业必须保持与其竞争者 近似的成本。除非由此而得的溢价超过差 异化的成本，否则差异化经营者就不能取 得出色的业绩。成本行为也对总体产业结 构施加重大的影响。