竞争优势培训课件PPT(共 62张)
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购买信息 分析外购投入单位成本的起点是 开发购买信息。企业应首先识别所有的重 要外购投入和决定用于购买的年度或季度 开支。
外购投入成本驱动因素
上面所说的那些成本驱动因素同产生于产业结构 的企业和供应商之间的讨价还价关系结合起来， 形成外购投入的成本行为。
供方成本行为与投入成本
供方成本行为对于投入成本和一个企业利用与供 应商联系的能力都有着重要的影响。一种确定的 外购投入通常会有着相对成本地位不同的一些供 应商，而如果企业能行使其砍价的权利，那么确 认成本最低的货源从长远来看就可以达到较低的 单位购买成本。
价值链内部联系
联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来 竞争优势。
各种价值活动之间的联系来自一些基本原因，部 分如下：
同一功能可以以不同方式实现 通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本
或效益 企业内部的活动减少了现场示范、解释或产品现
场服务的需要 可以以不同方式来实施质量保证功能
第3章 成本优势
3.1 价值链与成本分析 3.2 成本行为 3.3 成本优势 3.4 战略性成本分析步骤
成本优势
成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势 之一。成本对于差异化战略极为重要，因 为经营差异化的企业必须保持与其竞争者 近似的成本。除非由此而得的溢价超过差 异化的成本，否则差异化经营者就不能取 得出色的业绩。成本行为也对总体产业结 构施加重大的影响。
正如细分市场之间的差异能适合狭窄范围 一样，服务于不同细分市场的价值链之间 的相互关系则适合广阔范围。
纵向范围
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、 销售渠道、买方之间的各种活动的分工。
当一个人从价值链的角度看待整合，很显 然，整合的机会要远比人们认识到的更为 丰富。看待纵向整合问题倾向于从实际产 品和替代整个供应商关系方面而不是从各 种活动方面看待，不过纵向整合包括了这 两者。
成本行为
成本驱动因素：
规模经济或不经济 学习与溢出 生产能力利用模式 联系 价值链内部联系 纵向联系 相互关系 整合 时机选择 独立于其他驱动因素的自主政策 地理位置 机构因素
外购投入成本
一项活动的外购投入成本决定于三个因素： 单位成本、它们在活动中的利用率和通过 联系对其他活动的间接影响。对外购投入 单位成本的综合分析，可能成为取得成本 优势的一个重要工具。
成本动力
企业在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝 对成本和相对成本会怎样独立与其战略并随时间而变化的情形，称之 成本动力。
成本动力是随企业的成长或产业条件变化和成本驱动因素之间的相互 作用而产生的。成本动力最普通的来源包括：
产业实际增长 不同规模敏感性 不同学习速度 不同技术革新 成本相对上涨（价值活动中关键成本组成部分的物价上涨率常常各不
纵向联系
供应商价值链和企业价值链之间的各种联 系为企业增强其竞争优势提供了机会。通 过影响供应商价值链的结构，或者通过改 善企业和供应商价值链之间的关系，常常 有可能使企业和供应商双方受益。
2.2 竞争范围与价值链
竞争范围能对竞争优势产生重大的影响，因为它 形成价值链的结构和经济性。影响价值链有四个 方面的范围：
细分范围 生产的产品种类和所服务的买方 纵向范围 企业内而不是独立的企业开展活动的
程度 地理范围 企业以协调的战略进行竞争的地区、
国家和国家集团的范围 产业范围 企业以协调的战略进行竞争的相关产
业范围
细分市场范围
要求服务于不同产品或买方细分的需要或 价值链之间的差异能够带来目标集中的竞 争优势。
2.1 价值链
每一个企业都是用来 进行设计、生产、营 销、交货以及对产品 起辅助作用的各种活 动的集合。所有这些 活动都可以用价值链 表示出来。（如右图）
价值链列示了总价值， 并且包括价值wk.baidu.com动和 利润。
价值活动可以分为两大类： 基本活动 辅助活动
活动类型
在每一类基本和辅助活动中，有三种类型 的活动分别对竞争优势起不同的作用：
直接活动 直接涉及为买方创造价值的各 种活动。例如，总装、广告、招聘等。
间接活动 使直接活动的持续进行成为可 能的各种活动。例如，维护、销售管理、 销售记录等。
质量保证 确保其他活动质量的各种活动。 例如监督、核对、调整、返工等。
价值活动是竞争优势的各种相互分离活动 的组成。每一种价值活动与经济效果结合 是如何进行的，将决定一个企业在成本方 面相对竞争能力的高低。每一种价值活动 的进行也将决定它对买方需要以及差异化 的贡献。与竞争对手差异化的比较揭示了 决定竞争优势的差异所在。
竞争优势
迈克尔·波特
第一章
回顾《战略管理》
波特五力模型
基本竞争战略
第二章、价值链与竞争优势
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相 互分离的活动。
这些活动中的每一种都对企业的相对成本 地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。
价值链经一个企业分解为战略性相关的许 多活动，而企业正是通过比其竞争对手更 廉价或更出色地开展这些重要的战略活动 来赢得竞争优势的。
细分市场成本行为
产品、买方、销售渠道或地理性区域之间成本行 为的差异是细分市场赖以存在的关键基础之一， 因而成本分析是市场细分化的一个重要投入。识 别不同细分市场中价值活动的重大差异，是细分 市场成本分析的起点。
在实践中，企业可能想要选择一些有代表性的产 品类别或买方来说明细分市场之间的差异，而不 是极详尽地分析每一个产品类别或买方。
地理范围
地理范围使企业可以共用或协调服务于不 同地理区域的价值活动
如果并用或协调价值活动能削减成本或增 强歧异性，那么地理区域间的相互关系能 增强竞争优势
产业范围
相关产业竞争所要求的价值链之间的潜在 相互关系无处不在。 业务单元间的相互关系或通过降低成本或 增强歧异性，从而对竞争优势有重大的影 响。
外购投入成本驱动因素
上面所说的那些成本驱动因素同产生于产业结构 的企业和供应商之间的讨价还价关系结合起来， 形成外购投入的成本行为。
供方成本行为与投入成本
供方成本行为对于投入成本和一个企业利用与供 应商联系的能力都有着重要的影响。一种确定的 外购投入通常会有着相对成本地位不同的一些供 应商，而如果企业能行使其砍价的权利，那么确 认成本最低的货源从长远来看就可以达到较低的 单位购买成本。
价值链内部联系
联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来 竞争优势。
各种价值活动之间的联系来自一些基本原因，部 分如下：
同一功能可以以不同方式实现 通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本
或效益 企业内部的活动减少了现场示范、解释或产品现
场服务的需要 可以以不同方式来实施质量保证功能
第3章 成本优势
3.1 价值链与成本分析 3.2 成本行为 3.3 成本优势 3.4 战略性成本分析步骤
成本优势
成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势 之一。成本对于差异化战略极为重要，因 为经营差异化的企业必须保持与其竞争者 近似的成本。除非由此而得的溢价超过差 异化的成本，否则差异化经营者就不能取 得出色的业绩。成本行为也对总体产业结 构施加重大的影响。
正如细分市场之间的差异能适合狭窄范围 一样，服务于不同细分市场的价值链之间 的相互关系则适合广阔范围。
纵向范围
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、 销售渠道、买方之间的各种活动的分工。
当一个人从价值链的角度看待整合，很显 然，整合的机会要远比人们认识到的更为 丰富。看待纵向整合问题倾向于从实际产 品和替代整个供应商关系方面而不是从各 种活动方面看待，不过纵向整合包括了这 两者。
成本行为
成本驱动因素：
规模经济或不经济 学习与溢出 生产能力利用模式 联系 价值链内部联系 纵向联系 相互关系 整合 时机选择 独立于其他驱动因素的自主政策 地理位置 机构因素
外购投入成本
一项活动的外购投入成本决定于三个因素： 单位成本、它们在活动中的利用率和通过 联系对其他活动的间接影响。对外购投入 单位成本的综合分析，可能成为取得成本 优势的一个重要工具。
成本动力
企业在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝 对成本和相对成本会怎样独立与其战略并随时间而变化的情形，称之 成本动力。
成本动力是随企业的成长或产业条件变化和成本驱动因素之间的相互 作用而产生的。成本动力最普通的来源包括：
产业实际增长 不同规模敏感性 不同学习速度 不同技术革新 成本相对上涨（价值活动中关键成本组成部分的物价上涨率常常各不
纵向联系
供应商价值链和企业价值链之间的各种联 系为企业增强其竞争优势提供了机会。通 过影响供应商价值链的结构，或者通过改 善企业和供应商价值链之间的关系，常常 有可能使企业和供应商双方受益。
2.2 竞争范围与价值链
竞争范围能对竞争优势产生重大的影响，因为它 形成价值链的结构和经济性。影响价值链有四个 方面的范围：
细分范围 生产的产品种类和所服务的买方 纵向范围 企业内而不是独立的企业开展活动的
程度 地理范围 企业以协调的战略进行竞争的地区、
国家和国家集团的范围 产业范围 企业以协调的战略进行竞争的相关产
业范围
细分市场范围
要求服务于不同产品或买方细分的需要或 价值链之间的差异能够带来目标集中的竞 争优势。
2.1 价值链
每一个企业都是用来 进行设计、生产、营 销、交货以及对产品 起辅助作用的各种活 动的集合。所有这些 活动都可以用价值链 表示出来。（如右图）
价值链列示了总价值， 并且包括价值wk.baidu.com动和 利润。
价值活动可以分为两大类： 基本活动 辅助活动
活动类型
在每一类基本和辅助活动中，有三种类型 的活动分别对竞争优势起不同的作用：
直接活动 直接涉及为买方创造价值的各 种活动。例如，总装、广告、招聘等。
间接活动 使直接活动的持续进行成为可 能的各种活动。例如，维护、销售管理、 销售记录等。
质量保证 确保其他活动质量的各种活动。 例如监督、核对、调整、返工等。
价值活动是竞争优势的各种相互分离活动 的组成。每一种价值活动与经济效果结合 是如何进行的，将决定一个企业在成本方 面相对竞争能力的高低。每一种价值活动 的进行也将决定它对买方需要以及差异化 的贡献。与竞争对手差异化的比较揭示了 决定竞争优势的差异所在。
竞争优势
迈克尔·波特
第一章
回顾《战略管理》
波特五力模型
基本竞争战略
第二章、价值链与竞争优势
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相 互分离的活动。
这些活动中的每一种都对企业的相对成本 地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。
价值链经一个企业分解为战略性相关的许 多活动，而企业正是通过比其竞争对手更 廉价或更出色地开展这些重要的战略活动 来赢得竞争优势的。
细分市场成本行为
产品、买方、销售渠道或地理性区域之间成本行 为的差异是细分市场赖以存在的关键基础之一， 因而成本分析是市场细分化的一个重要投入。识 别不同细分市场中价值活动的重大差异，是细分 市场成本分析的起点。
在实践中，企业可能想要选择一些有代表性的产 品类别或买方来说明细分市场之间的差异，而不 是极详尽地分析每一个产品类别或买方。
地理范围
地理范围使企业可以共用或协调服务于不 同地理区域的价值活动
如果并用或协调价值活动能削减成本或增 强歧异性，那么地理区域间的相互关系能 增强竞争优势
产业范围
相关产业竞争所要求的价值链之间的潜在 相互关系无处不在。 业务单元间的相互关系或通过降低成本或 增强歧异性，从而对竞争优势有重大的影 响。