以精益六西格玛为核心理念的精细化管理模式

建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系

浦林成山（山东）轮胎有限公司成立于2014年12月，由香港普瑞利投资有限公司与浦林成山（山东）轮胎有限公司合资成立。

目前公司拥有员工5000多人，轮胎年生产能力1500万套，其中全钢胎500万套，半钢胎800万套，斜交胎200万套。公司及产品先后通过TS16949质量体系认证、ISO14001环境体系认证，获得中国国家“3C产品”认证、美国交通部DOT认证、欧盟ECE 认证、巴西INMET120认证、海湾地区GSO认证等国家认证。轮胎测试中心通过ISO17025标准实验室认可。“成山”牌轮胎先后被授予“中国名牌”、“中国驰名商标”、“中国市场公认十佳畅销品牌”、“中国轮胎市场用户满意质量信誉第一品牌”等荣誉称号。

浦林成山（山东）轮胎有限公司的前身是山东成山轮胎股份有限公司，始建于1976年，在40年的成长历程中，数次经历生与死的考验和脱胎换骨式的重大变革，历经风雨，公司由小到大，由弱到强，并最终胜利回归。在近9年来探索国际化进程中，公司全面融合行业跨国公司的先进管理理念和管理体系，借助于先进的技术研发、全球化的市场经验和跨国人力资源储备，经过不断的文化融合、管理创新、技术创新，造就了一支专业化、现代化、国际化的企业团队，顺利完成资本结构、股权结构、人才结

构的调整，公司已发展成为中国最具影响力的轮胎企业之一。公司现有国家级技术中心1个、国家级示范实验室5个、博士后流动工作站1个。浦林成山紧盯全球汽车及轮胎行业发展趋势，始终坚持以科研创新为基础,以市场为导向，追求绿色、平衡、可持续发展，致力于打造高性能、高品质、高附加值轮胎产品。

浦林成山公司现有浦林（Prinx）、成山（Chengshan）、澳通(Austone) 、富神（Fortune）4个品牌，TBR、PCR、BIAS三个产品大类、60多个产品子类，涵盖乘用车轮胎、商用车轮胎、工业轮胎、农业轮胎及部分特种车辆轮胎，可以同时满足全球130多个国家和地区客户不同的需求。仅在国内，目前公司零售网点就达8000多家，遍布全国各个县市、城镇，服务国内消费者。此外，浦林成山还是中国重汽、中国一汽、江铃汽车、庆铃汽车、红岩重汽、东风柳汽、江淮汽车等30多家大型主机厂的主流供应商。

面对未来，浦林成山公司提出了“争创国内行业第一强阵，跻身世界行业前十强”的发展目标，发扬“艰苦创业、开拓创新、海纳百川、永不满足”的精神，充分利用品牌、市场、管理的优势，积极开展技术引进，广泛参与市场竞争。以快速反应为运作原则, 以关注用户隐性需求为服务理念，以前瞻性的产品来抢占市场，建立起具有成山特色的深度营销体系。公司在管理中寻求个体需求与公司目标的统一，构建了以人为本的企业文化氛围。在产品的研发、生产和流通环节中，做到绿色环保、节能减排，为建设强大美好的新成山，树立起“负责任的大企业”形象。

产品质量是企业的生命，如何有效确保并稳步提升产品质量对于一个企业来说至关重要，许多企业在产品出现质量问题后，采取的措施大多是加强人员培训、强化考核、完善巡检或自检等，但这些都是治标不治本的措施，因为它并没有找到问题发生的根本原因，所以企业迫切需要一套解决问题的系统方法，六西格玛管理方法正是解决这一问题的最有效的工具。质量工具的应用水平代表着一个企业的质量管理水平，更代表着一个企业的经营水平。

成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。当前企业所处的经济环境是市场经济环境，市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，近几年越来越激烈的市场竞争形势和轮胎行业愈演愈烈的原材料涨价风潮，要求企业必须通过降低管理成本，实现企业利润的最大化，从而在市场竞争中立于不败之地。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。如何有效降低成本，精益的思想提供了一套系统的方法，那就是减少浪费，它总结出企业生产经营过程中八的大浪费，包括：生产过剩；在现场等候的时间；不必要的运输；过度处理或不正确的处理；存货过剩；不必要的动作或移动；瑕疵或缺陷；未被使用的员工创造力，通过关注并减少这些浪费大幅度降低企业的经营成本，从而保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、成果的内涵和实施

浦林成山（山东）轮胎有限公司所建立的精益六西格玛持续改进体系的内涵是：通过不断运用精益六西格玛的方法解决生产经营过程中实际问题，使精益六西格玛成为企业运行的一种理念，变被动为主动，最终形成一套持续改进的体系。

具体实施过程：

（一）领导关注，全员参与

2008年5月浦林成山（山东）轮胎有限公司决策层决定启动“建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系”项目，成山集团在项目推广阶段就给予该项目足够的重视，主要采取了两方面的措施，一是领导关注，公司高层领导作为推进体系中的倡导者直接参与；二是分层次推广，公司聘请了一名黑带大师，由黑带大师通过多个环节筛选确定了六名黑带，20名绿带共同组成了该项目实施推进体系，以保证项目知识的普及，为该项目的

（二）解决问题的五个阶段和十二步法

公司在推进项目建设过程中以黑带项目为关注焦点，采取边学习边实践的方法全面理解项目推进过程的五个阶段和十二步法。五个阶段包括：定义、测量、分析、改进、控制，再细分至十二个工作步骤：

第一步：选择输出参数，指选择项目，确定要实施改进的Y，六西格玛是用数据用效益说话的一种工具，所以在选择项目的时候也需要掌握这个原则，会运用一些专业工具进行分析最终确定改进的机会，这些工具包括：价值流程图、SIPOC图、KANO 模型，通过这些工具的运用可以准确的找出工作流程中需要解决的问题。在选择Y时要注意量化并可以测量。例如通过运用价值流程图分析认为设备的备品备件的储存这个环节属流程中不增值部分且占用资金较多，存在改进机会，所以可以选择这个作为改进项目。

第二步：定义执行标准，指评价过程输出参数好坏的衡量标准，即什么程度的Y是可以接受的。例如“改善备品备件库存”项目的执行标准是用“占用资金”多少来作为衡量标准的。

第三步：验证测量系统，选好了Y，但是目前处于什么水平，需要去测量，在测量之前要做的一步工作就是验证测量系统，不难理解，如果不能保证测量系统是有效的，也就是说测量所得数据不准确，那么后续所做的工作就没有意义，这里会用到的工