招聘管理与人才甄选.pptx
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人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
27
选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
酒店人力资源管理人员招聘与甄选.pptx
➢ 8．有两根不均匀分布的香，每根香烧完的时间是一个小时，你能用 什么方法来确定一段15分钟的时间？
酒店人力资源管理
人员招聘与甄选
案例分析
一位酒店人力资源部经理突破招聘困境的思索
酒店作为劳动密集型行业，人才绝对是第一生产力， 不需要厂房，不需要生产设备，更不需要原材料。一切产 出都来自人的智慧，因此，人才直接影响着公司的产品是
否有竞争力，销售模式是否足够好，服务是否足够好。 5月是人才招聘的淡季，招聘工作也因此陷入困境，选用 预留，选是第一位的，首先要保证足够量的人才进入。第 一个困难就是简历不够，可以说是非常少，我想所有在酒 店行业的都有同样地感受，。我们在三大人才网都发布了 招聘信息，前程无忧和中华人才网的效果相对好一些，智 联稍差。要保证建立两，第一，选对渠道，让更多的目标 人群看到招聘信息；第二，就是招聘信息中的公司介绍和 职位介绍足够专业并有吸引力；第三，增加主动搜索的力 度；第四，开拓其他渠道，如若邻等一些新兴的社交网站， 第五，增加内部推荐。这五项做好了，可以有效地突破招
➢ 薪资待遇：面议
➢ （2）职位需求二：总经理秘书（1名）
➢ 具体要求：性别：女，24岁—32岁，文秘，行政管理等相关展业本科 以上学历，1年以上文秘相关工作经验者优先
➢ ·············
➢ 二、招聘工作人员构成： ➢ 1、人力资源招聘专员负责应聘人员的接待咨询，应聘资料的整理，招聘信息
姓名
工作 单位
考核 内容
考核 经办 人评 语
人力 资源 部意 见
备注
性别
出生年月 原工种
文化程度 技术等级
部门领导签名
年 月日
部门领导签名 年 月日
四、招聘程序
➢ （六）甄选测试
酒店人力资源管理
人员招聘与甄选
案例分析
一位酒店人力资源部经理突破招聘困境的思索
酒店作为劳动密集型行业，人才绝对是第一生产力， 不需要厂房，不需要生产设备，更不需要原材料。一切产 出都来自人的智慧，因此，人才直接影响着公司的产品是
否有竞争力，销售模式是否足够好，服务是否足够好。 5月是人才招聘的淡季，招聘工作也因此陷入困境，选用 预留，选是第一位的，首先要保证足够量的人才进入。第 一个困难就是简历不够，可以说是非常少，我想所有在酒 店行业的都有同样地感受，。我们在三大人才网都发布了 招聘信息，前程无忧和中华人才网的效果相对好一些，智 联稍差。要保证建立两，第一，选对渠道，让更多的目标 人群看到招聘信息；第二，就是招聘信息中的公司介绍和 职位介绍足够专业并有吸引力；第三，增加主动搜索的力 度；第四，开拓其他渠道，如若邻等一些新兴的社交网站， 第五，增加内部推荐。这五项做好了，可以有效地突破招
➢ 薪资待遇：面议
➢ （2）职位需求二：总经理秘书（1名）
➢ 具体要求：性别：女，24岁—32岁，文秘，行政管理等相关展业本科 以上学历，1年以上文秘相关工作经验者优先
➢ ·············
➢ 二、招聘工作人员构成： ➢ 1、人力资源招聘专员负责应聘人员的接待咨询，应聘资料的整理，招聘信息
姓名
工作 单位
考核 内容
考核 经办 人评 语
人力 资源 部意 见
备注
性别
出生年月 原工种
文化程度 技术等级
部门领导签名
年 月日
部门领导签名 年 月日
四、招聘程序
➢ （六）甄选测试
人力资源管理之招募与甄选(PPT 61页)
– 需要对招聘人员进行认真选择和培训、对招聘海报、招聘展 位等进行精心设计。
– 企业平时树立的形象也是这种观念的体现。人们愿意选择声 誉好、有发展前景、对员工重视并提供个人发展机会的企业。
• 营销观念还能产生招聘的溢出效应
– 即由于招聘人的良好表现以及招聘过程的整体形象在申请人 以外的公众中产生积极的反应，使企业建立良好的口碑
• 对于特定的空缺职位，主管往往早就有了理想人选，但为了显示公平 性，还需要逐个对所有的申请人进行挑选和面试，往往浪费时间。
Human Resource Management
内部招募的主要方法
• 内部招募常用的方法：
– 职位公告法 – 技能储备法
• 职位公告（Job Posting）是向组织内部员工发布有关职位空缺
• 技能储备法（Skills Inventory）是利用人事档案中与技能有关
的信息资料来发现潜在候选人的方法。
– 技能储备法常常作为人力资源数据库的一部分而加以利用；可以避 免企业盲目招聘，等。
Human Resource Management
外部招募的动因
• 需要补充人员 • 企业开展全新业务或做出战略转变 • 内部招聘受到局限
• 企业的选择 –有些企业或者说大多数企业都倾向内部招聘。 –有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引 进人才。
• 对于内部招聘还是外部招聘，并不是非此即彼的选择， 而是从长期来看，企业对于重要管理职位和关键岗位， 更倾向于从内部选拔还是从外部获得，在具体招聘活动 中，可能是两者结合。
Human Resource Management
招聘人的态度、仪表，回复申请的速度、招聘方式、甄选的宽 严都会传达给候选人不同的信息，从而影响候选人的选择。例如， 严格的甄选过程使得被录用者感觉进入精英组织而产生作出卓越 业绩的期望；同时，也传达了人对组织非常重要这样的信息。 – 主观因素
– 企业平时树立的形象也是这种观念的体现。人们愿意选择声 誉好、有发展前景、对员工重视并提供个人发展机会的企业。
• 营销观念还能产生招聘的溢出效应
– 即由于招聘人的良好表现以及招聘过程的整体形象在申请人 以外的公众中产生积极的反应，使企业建立良好的口碑
• 对于特定的空缺职位，主管往往早就有了理想人选，但为了显示公平 性，还需要逐个对所有的申请人进行挑选和面试，往往浪费时间。
Human Resource Management
内部招募的主要方法
• 内部招募常用的方法：
– 职位公告法 – 技能储备法
• 职位公告（Job Posting）是向组织内部员工发布有关职位空缺
• 技能储备法（Skills Inventory）是利用人事档案中与技能有关
的信息资料来发现潜在候选人的方法。
– 技能储备法常常作为人力资源数据库的一部分而加以利用；可以避 免企业盲目招聘，等。
Human Resource Management
外部招募的动因
• 需要补充人员 • 企业开展全新业务或做出战略转变 • 内部招聘受到局限
• 企业的选择 –有些企业或者说大多数企业都倾向内部招聘。 –有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引 进人才。
• 对于内部招聘还是外部招聘，并不是非此即彼的选择， 而是从长期来看，企业对于重要管理职位和关键岗位， 更倾向于从内部选拔还是从外部获得，在具体招聘活动 中，可能是两者结合。
Human Resource Management
招聘人的态度、仪表，回复申请的速度、招聘方式、甄选的宽 严都会传达给候选人不同的信息，从而影响候选人的选择。例如， 严格的甄选过程使得被录用者感觉进入精英组织而产生作出卓越 业绩的期望；同时，也传达了人对组织非常重要这样的信息。 – 主观因素
人力资源管理员工招聘与甄选(ppt66页)
待遇
来自中国最大的资料库下载
招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
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报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
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招聘需求确定
组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺
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招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
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招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具
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招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
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报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
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招聘需求确定
组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺
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招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
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招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具
第3章,员工招聘与甄选.pptx
面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长2个小时 ，可能需要进行2～3次，有的人会经过更多的面试考察。 人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分 。
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
人力资源管理课件：人员招聘与甄选41页PPT
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
人力资源管理课件：人员招聘与甄选
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 除 法律。 ——塞·约翰逊
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
《人才招募与甄选》课件
5000元 3000元 10000元 2000元 20000元
人才招聘与甄选的最佳实践
参加职业招聘会
参加简历投递和网上沟通，招募 大量人才。
员工满意度调查
定期搜集员工的反馈意见，改进 招聘和甄选流程。
鼓励员工推荐
通过奖励计划鼓励员工参与内部 推荐，提升招聘效率。
《人才招募与甄选》PPT 课件
在竞争激烈的市场中，高质量的人才是公司发展的关键。本课程将介绍公司 人才招聘和甄选的最佳实践，以帮助您招募最好的员工。
公司需求之人才招募
1 明确需求
在招聘前了解公司的发展 需求和未来发展方向。
2 明确职位要求
分析职位的技能、经验和 资历，并制定招聘条件。
3 了解市场供求情况
人名单。
3
面试
2周内，安排面试、初选和终选。
录用
4
3天内，与候选人联系，完成离职手续并 录用。
入职后的培训计划
员工手册
向新员工提供公司政策、工作 流程及福利待遇等基本信息。
岗位培训
根据员工职位角色提供详细的 专业培训、技能培训。
内训课程
定期举办内部培训，提升员工 职场素养。
计划的成本和费用预算
招聘广告费用 面试费用 培训费用 其他经费 总费用
中介招聘
通过招聘中介公司寻找新员工，专业的中介机来自 具有速度快，资源丰富的优点。
校园招聘
亲自到大学校园招聘，吸引即将毕业的学生加入 公司。
内部推荐
通过公司内部员工推荐找到新员工，优点是成本 低，招聘周期短。
时间及流程安排
1
发布招聘广告
1周内，发布吸引人才的广告。
简历筛选
2
2周内，对简历进行初步筛选，创建候选
第四章 员工招聘与甄选 ppt课件
其中，对于职场前途的测评效果尤为明显。
1999年，美国人事心理学最具权威的刊物
Personnel Psychology 发表了一份由知名心理
测量学家Thomas Judge 及其同僚研究的结果，
有力地把个性取向和职场成功的关系清晰地展现
出来。
第四章 员工招聘与甄选
22
•
Judge及其同僚研究报告的权威性出自于他
• 6、Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity of project.
第四章 员工招聘与甄选
19
• 明尼苏达多相人格调查表（MMPI,
Minnesota,Maltiphasic,Peronality MMPI）
•
问世于1943年,由美国明尼苏达大学教
授哈特卫(S·RHathawag)及麦金利
(J·C·Mckinley)合作编制而成的。该测验的
问世是自称法人格测验发展史上的一个重
第四章 员工招聘与甄选
25
•
1932年R.利克特提出了一个简化的测量方法，
称之为相加法。它不需要收集对每个项目的预先
判断，只是把每个项目的评定相加而得出一个总
分数。利克特量表也是由一系列陈述组成，利用5
点或7点量表让被试作出反应。5点量表是从强烈
赞同（5）、赞同(4)、中性（3）、不赞同（2）
到强烈不赞同(1)。7点量表则分为强烈赞同、中
等赞同、轻微赞同、中性、轻微不赞同、中等不
赞同、强烈不赞同。这两种量表是使用得最广的。
《人才招募与甄选》课件
教育背景、技能等。
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
招聘与甄选PPT课件
我们的销售目标很 高，你能应付这种挑 战吗
谈谈过去一年中你成交的最大一次 销售。你是如何做成的
有关的问题
30
如何使面试有效
面试的规范化
通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；
反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAO(knowledge,skill,ability,others)的表格，根据KSAO来 评价申请者
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源……
你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。
如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？
13
申请表
审查申请表的指导性问题
怎样做？”
避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
32
如何使面试有效
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
协作 能力
你将如何对付难缠的雇员
你善于化解矛盾吗
告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员
销售 能力
你认为你能卖出商品的原 因是什么
24
信息收集技术
面 试 面试的真正目的
评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析
人力资源招聘与甄选(ppt 92页)
1．不是选最优秀的，而是选最合适的 2．要将候选人与评价标准进行比较，而不是
在候选人之间进行比较 3．尽量不要降低标准来录用人员
（三）人员甄选的客观标准
一般考虑应试者以下特征：
1、基本生理、社会特征：如性别、年龄等 2、知识、技能特征：学历、专业、工作经验等 3、心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好等
案例 和记地产集团招聘广告
企业简介：
和记地产集团是一家业务遍及全球超过三十六个 国家的多元化跨国企业。集团主要从事港口及相关 业务等五项核心业务。和记地产集团是其中极其重 要之组成部分。现在因业务发展需要，诚聘以下专 才加入本集团位于内地之发展项目：
招聘职位：销售经理 工作地点：上海市 工作待遇：提供优厚的底薪及极具吸引力的销售佣金
人力资源招聘与甄选(ppt 92页).ppt
第 一 节 员工招聘
招聘给公司带来的竞争优势：
①提高成本效率(Cost Effectiveness) ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的
队伍
一、员工招聘的概念
指根据组织的工作需要来寻找合格 申请者的过程。
1、接近目标群体 2、时间长 3、质量好
缺点 1、对象杂 2、时间短 3、良莠不一
1、期限长 2、较分散 3、预约期长
广播电视 1、招聘人数较多
2、形象宣传较重要
1、冲击力强 2、受众多
1、成本高 2、时间短
网络
1、有机会使用网络的人 2、急需或不急需都可
1、不受时空限制 2、灵活、快捷
漏掉某些不 使用网络的 人
向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息
三、招聘过程的组织工作
1、招聘小组的组建 2、招聘者的培训 3、招聘现场设计
在候选人之间进行比较 3．尽量不要降低标准来录用人员
（三）人员甄选的客观标准
一般考虑应试者以下特征：
1、基本生理、社会特征：如性别、年龄等 2、知识、技能特征：学历、专业、工作经验等 3、心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好等
案例 和记地产集团招聘广告
企业简介：
和记地产集团是一家业务遍及全球超过三十六个 国家的多元化跨国企业。集团主要从事港口及相关 业务等五项核心业务。和记地产集团是其中极其重 要之组成部分。现在因业务发展需要，诚聘以下专 才加入本集团位于内地之发展项目：
招聘职位：销售经理 工作地点：上海市 工作待遇：提供优厚的底薪及极具吸引力的销售佣金
人力资源招聘与甄选(ppt 92页).ppt
第 一 节 员工招聘
招聘给公司带来的竞争优势：
①提高成本效率(Cost Effectiveness) ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的
队伍
一、员工招聘的概念
指根据组织的工作需要来寻找合格 申请者的过程。
1、接近目标群体 2、时间长 3、质量好
缺点 1、对象杂 2、时间短 3、良莠不一
1、期限长 2、较分散 3、预约期长
广播电视 1、招聘人数较多
2、形象宣传较重要
1、冲击力强 2、受众多
1、成本高 2、时间短
网络
1、有机会使用网络的人 2、急需或不急需都可
1、不受时空限制 2、灵活、快捷
漏掉某些不 使用网络的 人
向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息
三、招聘过程的组织工作
1、招聘小组的组建 2、招聘者的培训 3、招聘现场设计
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团队意识强烈，协调能力极强， 缺乏进取心，容易满足现状
目标坚定，意志力强，职 业道德较高，但技能较差
善于处理基础管理工作，责 任心强烈，做事有条不紊， 为人保守，缺乏创意
天资聪明，不善表现，不易被 认可，但其蕴藏着巨大的发展 潜力
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
什么是素质？
示例:技术员A与B
• 有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到任务书后，按照自己的专业思路与技 术特长设计了一份业务解决方案递交到客 户手中，但是客户并不满意。
– 缺点：来源少，难以保证招聘 质量，容易造成“近亲繁殖”， 可能会因操作不公等造成内部 矛盾。
– 优点：来源广，有利于招到高 质量人员。带来新思想、新方 法，树立组织形象。
–缺点：筛选难度大，时间长， 进入角色慢，了解少，决策 风险大，招聘成本大，影响 内部员工积极性。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
各种招聘渠道分析与选择
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
目录
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
现场讨论：
影响聘效果和质量的关键因素有哪些？
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
目录
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
招聘来源的分析
内部招聘
外部招聘
– 优点：对人员了解全面，选择 准确性高，了解本组织，适应 更快，鼓舞士气，激励性强， 费用较低。
从专业素质层次分析，A、B两位专业技术人员的技巧和知 识、经验是一致的，但内在的素质不同，这被称为冰山模型
最终签约（1：1.2）决定录用 决定录用（1：1.5）通知面试
通知笔试人数
通知面试（1：2）通知笔试
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
招聘过程中的职责划分
人力资源部门
业务部门
➢规划招聘过程； ➢组织实施招聘过程； ➢资格检验及素质测评； ➢向候选人传达信息； ➢评价招聘过程。
➢辨认招聘需求； ➢向HR提供招聘需要； ➢专业技能测评； ➢参与向候选人传达信息； ➢录用决策。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
招聘渠道的选择和分析
发布广告：适合中下级人员 上门招聘：适合初级专业人员 熟人推荐：专业人员 猎头公司：热门、尖端人员 一般的中介机构：中下级人员
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
人才招聘的方法论：人岗匹配
岗位任职 资格分析
确定岗位对 能力素质的
需求
牛爬树
人岗匹配
素质评估
确定人员的 能力素质
渠道1：媒体发布 渠道2：人才招聘会 渠道3：职业介绍所或就业服务
中心 渠道4：委托猎头公司 渠道5：员工内部推荐 渠道6：校园招聘 渠道7：内部招聘
请分析各自优缺点及适用范围
关键思路 1、打开选择的空间
• 二八佳人的悲剧 • 避免“霍布森选择”
2、缩短选择的时间
• 避免“布里丹的选择” • 价值取向与选择的决策
内部教程 注意保密
招聘管理与人才甄选
资深HR管理咨询顾问 PTT国际认证高级讲师
张国良
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
如何增加培训效果
• 阅读
10%
• 看老师示范
20%
•听
30%
• 看与听
50%
• 与人讨论
70%
• 尝试去做
80%
• 教导别人
95%
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
目录
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
动的愿望， 工作的关键 能够在企业 点。
吸引那些有能
相对稳定地
力又有兴趣到
工作的雇员。
本组织任职，
并从中选出适
宜人员予以录
用的过程。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
招聘各环节人数规划——金字塔
600 720 1080 2160
最终签约人数
➢ 质量第一，数量第二 ➢ 没有数量就没有质量
准备签约人数 通知面试人数
——彼得德鲁克
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
与其用几百小时去收拾残 局，不如用4个小时去面试招 聘最适用的人才！
——通用汽车总裁斯隆
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
人事决策的难度来自于多方面
人本身的复杂性
“知人知面不知心”——缺乏必 要信息
决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素
决策者和拥有信息 或拥有时间分析 信息的人之间的 分离
水平
选择比努力更重要！
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
目录
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
该选择谁?
个性能力强，能解决重大危 机,爱憎分明，个性较强，难 以驾驭
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不 是一分为二，而是一分为三了。
——柳传志
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是 总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
问题出在哪儿了？
茫
盲
忙？
？
？
需要什么人？
如何考核？
怎样鉴别？
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
到底什么是招聘？
定义
核心 目的
意义
指组织为了发
寻找具备最 招聘工作是
展的需要，根 通过选拔实 适合的技能， 整个企业人
据人力资源规 现“人—事” 而且具有劳 力资源管理
划 的和 要工 求作，分寻找析、匹配
• B遇到同样的问题，他打电话给客服人员 和客户，以便更深入的了解客户需求。他 发现客户实际需要另外的解决方案，于是 他按照明确后的需求做了一份解决方案递 交到客户手中，大客户非常满意！
• 素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现， 并且是可持续的，可预测未来行21为表现。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊