王永庆的球童_管理共35页文档
感知王永庆的管理秘笈
施 ，严禁上班 时间在 网上看与 工作无 关的 内容 … …凡 此 种 种 ，老板 、人 力资源经理忙 的不亦 乐乎 ，员工关 系极 度紧张 ，员工也感 到太没 自由、太 闹心 了，渐 渐地 有年
轻 员 工 陆 续 辞 职 。 在 众 怒 之 下 ， 公 司 把 一 天 要 打 ４ 卡 次
的规 定 又改为 ２ ，称 之为 人性化 管理 。 次 据 说 此种 情况 绝 无仅 有 ，一些 公 司包 括机 关 事业 也 有类 似 。笔 者没 有 调 查 ，不 知 此种 管理 办 法 是 源于 引进 ，还是 土 生 土长 ？ 日前 ，笔者 研 读 了介 绍 王永 庆
来 。使 你 听过 之 后 ，留下 深 刻 印象 的就 是 简 单而 明 了 的哲理 ，在他 看来 ，真 理就 应 当是 简 单 的。
５ 什么 是 企业 成 功 的信 条？ 王 永 庆说 ，第一 条是 ．
尊 重 知 识 ，不 只 是 要 尊 重 有 知 识 的 人 ， 还 要 尊 重 他 那
回馈社会 ”。王永 庆非 常强 调 “ 四个善待 ” ： “ 善待 客 户 、善待 员工、善待社 会 、善待 自然” 。他 多年来 ，都 把发展 社会 公益事业作 为 自己经 营的 主 旨。
３ 什 么是 发 展企 业 的依 靠 ？ 王永 庆认 为 发展 企 业 ． 有 两大 依 靠 ：一 是靠 不 断 演进 的领 先理 念 带 动企 业 员 工 的行 动 ；二是 以 实践 为 本 ，不 断 探讨 实践 ，使 之 发 现 新理 念 ，引领 企业 的进 步 。企 业 的文 化 ，就 是 在理 念 与实 践 持久 互 动 中形 成 的 。可 以说 ，王永 庆 发展 企 业 依 靠 的是 创 新 文化 ，而 创新 文 化 的灵 魂就 是 执 着 旧 的 “ 心 ”。 创 ４． 么 是 企业 家 的风 范？ 在 王永 庆 身边 工作 过 的 什 人 都 对他 的风 范有 着 深 刻感 受 ：王 永 庆从 来 都是 用 平 民语言 向员 工 、 向干部 讲 管 理 的道 理 。他 特 别善 于 用 自 己 的经 验 、体 会 和 逻 辑 ， 用讲 故 事 的 方 式 娓 娓 道
坚持梦想成功的故事
坚持梦想成功的故事瑞士银行中国区主席兼总裁李一，在1988年最初去美国迈阿密大学留学时，学的是体育管理专业。
他发现那是“属于富人玩的游戏”，于是在离毕业还有半年时，毅然报考沃顿商学院。
美国沃顿商学院是世界首屈一指的商学院，李一考得并不轻松，前后面试了三次，仍没结果。
最后一次面试，他干脆在考场上直截了当地问主考官：“如果我没有被录取，最可能的原因是什么?”“很可能是因为你没有工作经验。
在美国，商学院录取的前提条件是要有商务工作经验。
”李一作出的反应不是承认自己的不足，或者说“我会如何改变自己的缺点”，而是立刻反驳：“按你们的招生材料所说，沃顿作为世界最优秀的商学院之一，肩负着培养未来商务领袖的重任。
但世界各国发展很不平衡，如果按你们现在的做法，商务成熟的国家会招生特别多，像中国这样的发展中国家可能一个也不招，这跟沃顿商学院的办学宗旨是自相矛盾的。
”出人意料的是，李一的反驳竟得到了主考官的欣赏。
面试出来后，招生办主席秘书给李一打了一个电话：“主席对你的印象特别好，说你很自信，与众不同。
”后来，在当年52个申请该校的中国学生当中，李一成为唯一被沃顿商学院录取的中国学生。
他出生在台湾基隆的一个贫困家庭。
自清代起，家族连续五代都是七星矿区的挖煤工，所以父母对他没有过高的奢望，只希望他成年后能继承父业在矿区安分地挖煤，就够了。
穷人的孩子早当家。
为了分担家计，七岁的他上国小一年级，就在制服后面贴上“打工”两个大字，在街头招摇着找工作。
差事很快找上门，只不过活儿不轻松，常人还不敢做，因为那得跟尸体打交道。
那年月，矿坑事故多，人命不值钱，通常是人死后就被草草地埋葬，因此常有人要帮忙挖坟墓。
他打的第一份工就是替人挖坟。
懵懂的年纪，还不太懂得挖坟这事不光彩不吉利，他接到任务后就不知疲倦地挖，直挖得汗流浃背挖得阴风飕飕，还只能挣到微薄的工钱。
连续挖了三年，他挖坟越多越害怕，再也承受不了内心的恐惧，终止了这项营生。
他开始利用周末假日去替果农除草。
王永庆的故事
王永慶的死因
15日晚9時38分(美東 15日晚9 38分 時間16日 時間16日9時38分)驟 38分 逝。死因一度傳出是 因一口痰堵住食道， 引發心肺衰竭，但台 塑集團表示“ 塑集團表示“是在睡 眠中安詳辭世” 眠中安詳辭世”。
‵我的感想﹑ 我的感想﹑
我覺得，王永慶的節儉讓我很佩服他。因為 他自己的節儉，讓他自己變成富有人，但 是他卻沒有浪費錢，連他與家人聯絡時， 是用寫信來聯絡的。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
王永慶的基本資料
王永慶，1916年 王永慶，1916年1月出生於台灣 省台北市，原籍福建省安溪縣。 王永慶15歲輟學做學徒工，16 王永慶15歲輟學做學徒工，16 歲自辦米店，靠用心和勤奮努 力站穩了腳跟，並在1954年籌 力站穩了腳跟，並在1954年籌 資創辦了台塑公司。50年後的 資創辦了台塑公司。50年後的 台塑集團已經是台灣最大的民 營企業集團，下轄台灣塑膠公 司等9家公司，員工7 司等9家公司，員工7萬多人， 資產總額1.5萬億新台幣，形成 資產總額1.5萬億新台幣，形成 了名副其實的龐大”王國”。
王永慶的奮鬥
台塑王國: 台塑王國:王永慶是台灣最知名的 大企業家，是白手起家的典型，被 稱為台灣的“經營之神”，更是許 多台灣青年人最崇拜的企業家。 1954年 月，38歲的王永慶創立台灣 1954年3月，38歲的王永慶創立台灣 塑膠公司（前身稱福懋塑膠工業公 司，1957年改為現名），生產塑膠 司，1957年改為現名），生產塑膠 原料PVC。以此為起點，經過幾十 原料PVC。以此為起點，經過幾十 年的奮鬥，王永慶建構了一個龐大 的企業王國——台塑集團。 的企業王國——台塑集團。 50年後的今天，台塑集團成為台灣 50年後的今天，台塑集團成為台灣 最知名的企業集團，也是台灣最大 的民營企業集團。
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台塑集团简介
台塑集团下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、 台塑集团下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、 台湾化学纤维 公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、 公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工 业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司， 业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营 着几家大公司； 着几家大公司； 台塑集团资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美 台塑集团资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美 1984年就达45亿多美元 30 元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。 占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。 5.5% 与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家 与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家。 1500
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王永庆简介
王永庆(1916.1-2008.10)祖籍： 王永庆(1916.1-2008.10)祖籍： (1916.1 祖籍 中国福建省人。1916年 中国福建省人。1916年1月出 生于台湾省台北市。 生于台湾省台北市。 2008年10月15日过世， 2008年10月15日过世，享 日过世 年92岁。 92岁
实力主义
王永庆管理八大成功秘诀
切身感
制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工 最大潜能。
瘦鹅理论
忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来。
价廉物美
坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业 得以蓬勃发展。 买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有 最大利益。
客户至上
“三感” 原则
切身感
王永庆管理细则
王永庆台塑公司的制度介绍(2008-01-13 18:24:47) 转载标签：管理模式管理制度管理王永庆台塑财经分类：管理研究——点点滴滴王永庆台塑公司的制度介绍案例：台塑的管理科学化，有两大法宝：一是管理制度化，二是管理电脑化。
／／实行管理制度化，就是制定严格而有效的管理制度，以“白纸黑字”来约束人的行为。
管理电脑化，就是借助高科技的结晶——电脑，来代替人脑进行管理，从而避免人力难以控制的错误。
／／《红楼梦》中，宁府里被治丧的事弄得人仰马翻，混乱不堪，只好请“凤辣子”过去调理；那个善于理家的凤辣子，在办理秦可卿的丧事时，一进宁府，第一件事就是制定了严格的规章制度，把每一件事都落实到人，不仅都有规章可循，而且赏罚分明，毫不留情。
她本人也起早贪黑，严格监督，以身作则。
结果，诺大的宁府被她治理的井井有条，那么排场、浩大的丧事中间，竟然没有出现丝毫差错。
／／中国从２０００多年漫长的封建社会中走来，在管理上的一大特色，就是“人治”，即使有法律，也是由统治集团制定，用来约束劳动人民的。
一位历史学家指出：“清官是社会的不祥之兆。
”就是说，法制完善的社会中，人们求助于法律，而不是少数的清官。
／／随着企业向大型化发展，各方面的关系越来越复杂，这就使人力难以达到有效的管理了。
这时，就要依靠严格的制度和先进的电脑，来配合管理人员，共同完成管理工作。
案例：一般企业，在人数不多的时候，谈不上什么管理制度，可是员工人数一旦达到２０人以上时，就需要一套完善的管理制度，来明确规划企业的组织系统、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明，等等，使全体员工分工合作，发挥最高潜能，以达成企业的目标。
／／企业经营者应该趁规模还不是太大，关系不是太复杂的时候，及早建立起制度化的管理，以后随着企业规模扩大，不断地加以修改、丰富和充实，只有这样，才能求生存，求发展。
／／我们在探究为什么美国、日本的企业那么发达的时候，总是只看到人家雄厚的资金和先进的技术，却没有对他们高度法治化的管理制度给予足够的重视！美国本身就是一个有着高度的法治和民主传统的国家，而且在企业管理方面起步早、发展快，积累了丰富的经验和雄厚的基础。
王永庆的管理“心法”
王永庆的管理“心法”原文作者：佚名“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”，这十六字管理“心法”不但是台塑文化的根基，而且也是王永庆所遵循的生活哲学。
文化是永续经营的根本心法，它是由经营理念长期孕育而成的思想与行为的典范。
《“王者”心法》就讲述了台湾经营之神王永庆用一生心血铸就的这种经营理念，即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力的目标。
由于客观环境频繁变动，任何事物永远都达不到至善境界，但是经由各部门员工永无休止的追求，构成了推动不断提升经营绩效及竞争条件的原动力，得以不断扩充发展，达到“永续经营”的境界，同时坚持取之社会、用之社会的宗旨，持续“奉献社会”，回归自然。
在台塑的多年经营过程中，王永庆深切认识到人性“由俭入奢易，由奢入俭难”，“由于人容易松懈而难以保持紧张的天性，所以经营若要成功，首先必须思考如何维持永不松懈的经营态度。
”[论文]台塑总管理处总经理室主任杨兆麟当年就曾经被王永庆请进办公室进行训导：“在台湾做生意，生意交际要有原则，不能去不正常的地方，公司对去舞厅这种交际场所的消费没有预算，不可报销，因为这种交际伤害了员工和家庭，长远看，对也有伤害，会污染了文化，从舞厅交际所得的这种钱，不赚也罢。
”在台塑公司内部营运中，必须由领导者以身作则，凡事有所异常，必须追根究底，谋求合理化解决，以“止于至善”为终极目标，永无休止地追求，才能藉持续谋求合理化的过程，凝聚各层人员的共识，普遍养成追求合理化的习惯，随时随地检讨现状中所存在的种种不合理现象，并设法改善，以此锻炼全体员工具有竞争力的经营“体质”。
在经营上，维持竞争力是一种挑战，只有具备勤劳朴实的生活习性和工作态度，才能够持之以恒地专注于经营，既不为外物的引诱而分心，也不为经营工作的繁杂艰难而厌倦或退缩。
王永庆说，“维持俭朴的生活让各种欲望减少，这样就比较不会受到外物的引诱和干扰，对于工作更能够专心投入，事情就会做得更好。
王永庆的管理思维
王永庆球童的成长秘籍
我想 一 想 ，觉 得他 的话 很 有 道理 。 学 历不 高
的人 ，容 易迷 失 在 金钱 堆 里。 因为 穷 ，没 有钱 ， 就 会 一 直 想 赚 钱 。 当赚 钱 变 得 很 容 易 时 ， 就 会 沉
某 次 打 完 球 后 ，王 永 庆 照 例 递 给 我 １ ０ 小 元 Ｏ
时 间 ，就 是 我 充 分 利
充 分 利 用 每 ～ 分钟 ，
也 是 我 成 功 的 关 键 之
一
饭 。我 以 为是 什 么 大 餐 ， 到 了才知 道 是 盒饭 。 我 感
。
田
当我 的 教 练 了 。从 今 以后 ， 只 要 我 有 打 球 的 ～
天 ，永 远 都 指 定 你 担 任 我 的 球 童 。 ”
谢 他 的鼓 励 与教 诲 。王 永庆 说 ： “ 蔡啊 ，王伯 小
伯 很 高 兴 ， 因 为 今 天 是 我 中 午 吃 盒 饭 的 ５ 周 年 纪 ２ 念 日。 ” 一 个 这 么成 功 的 企 业 家 ， 每 天 中 午 都 吃
途。 老是 在 这里 混 ，前途 在 哪里？ ”
大 的 事 业 他 一 定 有 比 别 人 更 优 秀 的地 方 。 只 要 听 进 他 的 话 ， 一 辈 子 就 可 能 受 用 无 穷 。 我 尽 量 将 他 在 球 场 上 讲 的 每 一 句 话 都 记 在 脑 海 里 ， 回 去 后
员 工 一 起 吃 盒 饭 ，完 全 没 有 老 板 的 架 子 。
打 球 ，高 尔夫 球绝 对 不会 消 失。
毕 业 前 夕 ，我 告 诉 王 永 庆 ，我 想 当教 练 ，
ＦＯ
王 永 庆是 我 学 习的 典范 ，在 他 身上 ，我学 到
王永庆的管理哲学
台塑王永庆的管理哲学王永庆的管理哲学，一言以蔽之，就是脚踏实地的力行哲学。
学校的文凭与书本上的知识没有用。
而能化为经验，要做得出成果才有用，而要做得出成果就必须刻苦耐劳在基础细节中点滴累各建立制度，制度如果确明合理，就能够有效执行，就可以审查追踪，就可以控制品质。
这样的管理工作哲学，要求扎稳根基，要求计划周密，鞭策着每个成员不敢解总敷衍，所以才竞争得过别人，并立于不败之地。
一、企业管理的三要件：①能刻苦耐劳②是知识③是经验1．别老把孩子放在螃蟹椅上父母不能把孩子过于溺爱，否则不能坚强的站起来，而应让他独立，自谋生存，企业也同孩子一样，自力更生，接受磨练，接受打击。
2．台塑从不要求保护企业更进一步发展，期望公司各方面的管理能够更臻于合理化，能够百尺竿头更进一步，况且事实上我们的管理仍然存在着许多矛盾，不合理的问题丞待改善。
3．计划就是管理：有了科学管理的观念，还要能够躬身力行，亲自去体验，了解事件的始末，有始有终，依照系统的条理的科学方法去做，自然能够掌握事件进行的状况。
有了管理的智能，把所有过程的每项因素详加考虑，逐条到出，综合起来才能完成整个计划，计划妥当，时间就能计算出来，然后加以控制，善于利用，这样才能说有时间观念，懂得计划，懂得管理。
一件事从开始到完成，经过计划有条理有系统做起来就容易了，而且不会出错，计划愈详尽愈不会出错，管理做得越好企业的成就就越大。
4．追求管理的三个条件所谓管理必须是完整性的，即自开始到结尾，所有过程都是有条有理，一系列的连结，其中没有一环缺失，方可称为符合管理的要求，这种有系统的整理与改善是企业成败的关键所在。
①刻苦耐劳、虽然吃苦耐劳是一种身体的负担，但正由于体力的磨练而注入精神意志，是一种由外而内的激发，一种外在的激励，其忍受程度端视精神的坚韧如何而定，必须倚仗精神意志的支持，方能吃苦耐劳，从而养成一已的信念。
②是知识即是来自学校教肓的传授，纯学术性的，纯理沧的，如果懂得这些知识，而不懂得消化，利用忘其量只是一个书呆子，必须懂得做事的道理，才能融会贯通，启发智能。
学《向王永庆学管理》总结
学《向王永庆学管理》总结王永庆 15岁,开始在嘉义一家米店打工；16岁，开始创业，靠父亲借来的200元钱，在嘉义开了一家米店；28岁，通过建碾米厂、做木材生意已经积攒了5000万元，成为一个小资本家；40岁，成立了台湾塑料工业股份有限公司，并把发展触角伸向海外。
台塑是其踏入石化工业领域的起点，也是成功的基石，更开创了台湾塑胶工业的先河；47岁，投资4亿台币，设立台湾化学纤维股份有限公司，给台湾纺织界带来革命性的变动，在台湾的纤维工业发展史上写下了崭新的一页；50岁，事业不断扩张，旗下的公司逐渐形成一个颇具实力的集团，并登上台湾第一财团的宝座，成为台湾最大的民营企业；60岁始，台塑集团的业务进入一个迅速发展的新时期，成为台湾晋身国际大厂商的民营企业集团。
1984年，被美国《财经》杂志评为国际五百大企业之一。
……一:王永庆经营成功的八个秘诀：追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休；务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果；瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等等机会的到来；基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大；实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大；切身感；制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能；价廉物美：坚持供应价廉物美原料给下游客户，企业得以蓬勃展；客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益。
体会：成功的条件是要有具体的方法和积极的行动。
二：他凭借什么而取得成功？1、王永庆的人生哲学：管事、理人、安人就是一种管理；理念是一种生产力，也是一种经营管理发展微妙“道理”；“态度”是责任心的具体体现，更是企业超越极限的工具。
2、一理通、万理彻：经营致胜的五大要素，道(正道)、天（政治）、地（内部机制）、将（将才）、法（制度）；效率快可以体现为，报告要快、走路要快、上厕所要快、吃饭要快；找对的人，用对的法，做对的事的过程叫过程；体会：管理是不断的去追求简单的过程。
管理咨询王永庆法则
管理咨询王永庆法则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998王永庆法则王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱台湾总裁在多个场合多次反复强调这样一句话:”节省一元钱等于净赚一元钱”。
他的这个思想被员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。
赚钱要依赖别人，节省只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。
殊不知，节俭也是理财的一部分。
学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
[]王永庆法则的例子和一位朋友同车前往开会，由于去迟了，以致找不到车位。
他的朋友建议把车停在饭店的贵客车位，盖茨不同意。
他的朋友说"我来付"。
盖茨还是不同意。
原因很简单，贵客车位要多付12美元停车费，盖茨认为那是"超值收费"。
作为一位天才的商人，盖茨认为：花钱像炒菜一样，要恰到好处。
盐少了，菜淡而无味，盐多了，苦咸难咽。
哪怕只是几元钱甚至几分钱，也要让每一分钱发挥出最大的效益。
一年夏天，32位世界级企业家（总资产超过英国一年的国民经济总收入）举办一次"夏日派对"，盖茨应邀出席这个盛会，身穿的一套服装，是他在泰国菩提岛休假时花了不到10美元买的，还抵不上"歌星"、"影星"干洗一次衣服所花的钱。
盖茨说，一个人只有当他用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成，生活幸福。
美国的《》杂志世界财富排名500强"龙虎榜"，美国知名品牌的大公司--，以总资产2950多亿美元的不凡业绩，连续第三年蝉联榜首。
沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，离不开"俭"；沃尔玛的知名，也源于它的高效益和出手的"阔"。
沃尔玛的"俭"的确是从一张纸做起的。
如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写的一句："地上盒子里有纸，裁一下就行了。
管理哲学故事
王永庆不断与“自己”竞争只有不断否定自己，才能不断提升台塑老板王永庆只有小学文化，但他热爱学习，成为台湾的“经营之神”，其奥妙之所在就是他向报界宣称的“与自己竞争”。
王永庆是怎样向自己提出挑战的？第一是养成一个好习惯长年不变。
如他每天中午都和上百位部门经理共进午餐，连星期天也不例外。
午餐就是每人一个饭盒，而真正的“菜肴”是王永庆的咨询提问，指导一天的工作。
如一切顺利，午餐会很快结束；如哪个部门出了问题，该部门经理就要接受大家盘问，有时会持续数小时。
会上，王永庆的表扬与批评都是雷厉风行，说到做到，这就使每位经理机必须兢兢业业，不敢有任何差错。
第二是新人入厂都从基层最简单的工作做起。
王永庆不看学历，只看阅历，更着眼于经验，因此他对新入厂员工的磨练十分认真严格。
一个没有现场经验的人，在台塑不会受到重用。
第三是与别人的竞争无关紧要，而与自己竞争永远占第一位。
王永庆见到经理们第一句话总是：“你的下一步目标是什么？”“这个目标合理吗？”“为了这个目标，你在做什么？”……他把合理化作为这三个问题答案的评断标准。
他常说：“我的下一个目标是超过自己。
”故事的哲理王永庆这三条措施虽小，但它却是“台塑”强大之本。
第一条措施是督导，第二条是人才保证，第三条是根本。
只有实现不断“与自己竞争”这个根本，才能与别人竞争取得成功，才能使自己企业强大。
没有这三条规定，就没有今日的“台塑”。
陈嘉庚的闪转腾挪敏锐而果断者胜陈嘉庚是著名爱国华侨，也是南洋最大橡胶王，他办企业、办教育的丰功伟绩，一直受到国人颂扬，是国人的骄傲，是中国企业家典范。
陈嘉庚17岁秉承父命到新加坡从商，任米店经理，后又经营罐头厂、经纪行和房地产，其资产是父辈的3.5倍。
陈嘉庚首先以菠萝罐头作突破口，本着古代白圭的“人弃我取，人取我予”的商论，以避实就虚的谋略，采取多品种，小批量，别人不为的麻烦工艺加工的方式，出奇制胜。
为实现产、供、销一条龙，他购买荒地种植菠萝，两年形成原料基地。
台湾经营之神——王永庆谈管理
台湾经营之神—王永庆谈管理王永庆认为，人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。
企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜能至少可以发挥到十成以上。
王永庆说：“企业规模发展越大，人员用得越多，切身感就会逐渐淡薄，这似乎是很难避免的自然趋势。
以我的看法，要要求效果，比较可行的方式应该是找适当的人和您合作，使他和公司的经营绩效休戚相关，因而产生切身感，和你同心协力，谋求发展。
”王永庆曾以铺草皮为例，说明何谓切身感。
很多年前的一个星期天，王永庆到明志工专，看见三个工人在铺草皮，工作散漫。
王永庆问工人：“学校一天给你们多少工资？”“每人每天60元。
”工人答道。
王永庆又问：“那么，够不够生活呢？”“当然不够，只是利用田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。
”工人回答。
王永庆说：“假如给你们一倍的工资，也就是每人每天120元，你们能做更多的坪数吗？”工人答道：“如果真的给120元，我们负责做3倍的坪数。
”后来校方真的付给工人120元，结果工人做了3倍半的坪数。
假定每人每天做一坪，原来付60元，后来做3.5坪，也就是做了210元的价值，付给工人120元，校方多得1.5坪，即多赚90元。
这个办法就是使工人产生切身感，因攸关利益，自然会更勤奋。
老板与事业，息息相关王永庆举例说明切身感的微妙之处。
他指出，有许多过去在别家企业服务的人，一旦自己当了老板，常会感叹身旁总是缺少一个适当的人，能够帮他思考或者解决一些问题。
原因在哪里呢？王永庆解释道：“答案很简单，因为自己当了老板，事业的成败有绝对的切身利害，而身边的人不是老板，切身感总有差别，即使请来以前最合得来、最知心的同事或朋友来协助，情况大多类似。
不是身边的人笨，而是他的切身感不足。
”王永庆把切身感实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。
台塑关系企业内务单位与长庚医院的69部电梯，本来都委托代理商维护修检，每年维修费约20万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作绩效不佳。
王永庆管理
王永慶用“切身感”打造高績效摘自<<商周書摘>>源自: 王永慶給年輕人的8堂課作者: 郭泰簡介: 學歷—政大新聞系畢業, 現職—專業寫作工作., 經歷—曾任中國時報記者, 世新大學講師, 哈佛企管顧問公司副總經理等職, 著作: <<王永慶奮斗傳奇>>, <<悟—鬆下幸之助的經營智慧>> <<鬆下幸之助傳>> <<鼓舞>>, << 企划案>> <<識人學>>等近30本著作.出版社: 遠流出版出版日期2005年5月.每個企業都匯聚集了眾多人才, 但局面卻往往各不相同, 有的企業員工如和尚撞鐘, 只盡每一天的職責, 有的企業員工卻象騎乘夢想的創業家, 樂在追求突破與創新, 其差別在於—企業能否提供切身誘因, 激發員工潛能.大家一定听說過“三個和尚沒水喝”的故事. 原來只有一個和尚在山上修行, 他每天必須下山“提水喝”; 後來, 來了第二個和尚, 兩個人每天必須下山“抬水喝”; 最後, 來了第三個和尚, 大家都不愿下山提水, 結果是“三個和尚沒水喝”只有一個和尚時, 下山提水與他個人有切身關系(否則一定沒水喝),所以會去提; 兩個和尚時, 下山抬水與他們有切身關系, 所以會去抬; 三個和尚時, 我推給你, 你推給他, 自私心涌現, 切身關系消失, 當然沒有人愿意去提水.從上述“三個和尚沒水喝”的故事里, 王永慶逐漸孕育出一套“切身感”的經營哲學, 這就是他給年輕人的第六堂課.王永慶認為, 人性都是自私的, 只有自己的事業最有切身感, 才會下苦心去經營. 企業的管理制度與工作環境若能造就員工的切身感, 員工的潛能至少可以發揮到十成以上.王永慶說: “企業規模發展越大, 人員用得越多, 切身感就會逐漸淡薄, 這似乎是很難避免的自然趨勢. 以我的看法, 要要求效果, 比較可行的方式應該是找適當的人和你合作, 使他和公司的經營績效休戚相關, 因此而產生的切身感, 和你同心協力, 謀求發展”米勒發揮潛能, 創造雙嬴.美國的石油巨子保羅.蓋帝(J. Paul Getty)就用這套方法來管理他龐大的油田.有一次, 蓋帝聘用一位名叫喬治.米勒(George Miller)的人, 管理位於洛杉磯郊外的一些油田.米勒是公認优秀的管理人才, 不但對石油業很內行, 而且勤奮,誠實,可靠. 可是, 蓋帝每次去油田察看, 總會發現一些浪費與不當的狀況, 諸如: 員工有閒置, 浪費的現象;若干工作進度太慢, 有的又太快; 有些機具太多, 有些又太少. 此外, 蓋帝還發現米勒待在辦公室的時間太多, 而在油田現場的時間太少了.上述這些因素, 使得油田的費用上升, 利潤減少. 蓋帝確信米勒的才干, 但對他的表現不太滿意, 於是找他來談話.蓋帝說: “妙極了, 我只不過在油田待一個小時, 就發現許多地方可以減少浪費, 提高產量, 增加利潤., 而你竟然看不出來.”米勒答道: “因為那是您的油田, 油田上的一切, 都跟您有切身的關系. 那使你的眼光銳利, 看出一切的問題”米勒的回答, 令蓋帝心頭一震, 他連續好幾天都在想米勒所說的話. 最後他決定做一項大膽的嘗試.蓋帝告訴米勒: “我把這片油田交給你, 從今天起我不再付你薪水, 而改用油田利潤的百分比付你報酬. 換言之, 油田越有效率, 利潤越高. 那麼你賺的錢也隨之越多,你看怎麼樣呢?”米勒考慮了一下, 就欣然接受了.從那一天起, 一切都改觀了, 由於油田的盈虧與米勒的收入有切身的關系, 他遣散了多余的工人, 把機具的數量控制得恰到好處, 另外, 又想出更好的作業方法, 使工作進度適宜, 減少了人力與物力的浪費. 而且, 以前他每周至少有兩天時間會待在辦公室, 如今一個月只有一.二天會待在辦公室.兩個月之後, 蓋帝再去察看油田, 他詳細檢查作業的情況, 已經找不出任何毛病, 結果, 油田的費用減少, 而產量與利潤都大增.蓋帝運用人性的關切自己的原理, 也就是王永慶常說的切身感, 使米勒發揮最大的潛能, 最後雙方均蒙其利.員工利益攸關,勤奮加倍.王永慶曾以鋪草皮為例, 說明何謂切身感.很多年前的一個星期天, 王永慶到明志工專, 看見三個工人在鋪草皮. 工作散漫.王永慶問工人: “學校一天給你們多少工資呢?”“每天六十元”工人答道.王永慶又問, “那麼, 夠不夠生活呢?”“當然不夠, 只是利用田里閒暇, 多少做一點小工貼補家用.”工人回答.王永慶說, “假如給你們每人每天一百二十元, 你們能做更的坪數嗎?”工人答道: “如果真的給一百二十元, 我們負責做三倍的坪數.”後來校方真的付給工人一百二十元,結果工人做了三倍半的坪數, 假定每人每天做一坪, 原業付六十元, 後來做三.五坪, 也就是做了二百一十元的價值, 付給工人一百二十元, 校方多得一.五坪, 即多賺九十元.這個辦法就是使工人產生切身感, 因攸關利益,自然會更勤奮.人性都是自私的, 只有自己的事業最有切身感. 製度與環境若能營造員工切身感, 員工的潛能至少可以發揮到十成以上.老板與事業, 息息相關.王永慶又舉例說明切身感的微妙之處. 他指出, 有許多過去在別家企業服務的人, 一旦自己當了老板, 就常會感嘆身邊總是缺少一個適當的人, 能夠幫助他思考或解決一些問題.原因在哪里呢? 王永慶解釋道: “答案很簡單, 因為自己當了老板, 事業的成敗有絕對的切身利害, 而身邊的人不是老板, 切身感總有些差別, 即使請來以前最合得來,最知心的同事或朋友來協助, 情況也大多類似. 不是身邊的人笨, 而是他的切身感仍然不足.”王永慶也把他的切身感實際運用在台塑企業內的電梯維修工作上.台塑關系企業內各單位與長庚醫院的六十九部電梯, 本來都委托代理商維護修檢, 每年維修費約二十萬美元. 有許多代理商因缺乏足夠的專業知識, 所以維修工作績效不佳.因為如此,王永慶於是設法改善, 把六十九部電梯的維修工作收回自己做. 指定由長庚醫院工務部門的一個七人小組負責. 他把七人維修小組組成一個成本中心, 每年付給它二十萬美元的電梯維修費用,其中由長庚醫院工務部門抽取三成—即六萬美元. 小組一年的實際收入是十四萬美元, 由七個人平均分配. 每人每年可得兩萬美元.假設小組中的七人, 完全以原來的受雇方式工作的話, 每人每年大約可獲得一萬美元的工資; 改變為成本中心之後, 每人每年收入兩萬美元, 增加了一倍. 於是產生了切身感, 自然盡心把電梯維修工作做好. 對公司來說, 每年也省下了六萬美元的費用. 可說一舉三得.要創造切身感, 說起來簡單, 做起來卻非常困難, 因為首先必須就企業內的各個部門, 分別建立合理的標準成本. 有了合理的標準成本做基礎, 才能正確計算各部門所屬人員的努力結果所獲得的績效情形. 再按照績效情形給予適度的酬勞與獎勵. 這樣才能激發切身感.而標準成本的建立, 必須針對各項有關因素深入研究分析, 經過再三苦心追求, 才有可能做到合理可行. 這種研討, 分析的工作, 除了依靠刻苦耐勞的精神之外, 還要進一步發揮知識的力量, 處處追根究底,實事求是.長庚醫院實施各科分包的責任經營制, 讓各單位發揮自主管理的切身感, 不僅有效控制成本, 更能避免依年資給薪,忽略績效表現的不公平.利潤分享, 效率的催化劑我們再來看看王永慶把切身感運用在南亞公司國外部的實例.南亞公司國外部,一九八三年的月平均營業額是二億五仟三百萬元, 費用成本為一百六十九萬五千元. 約等於營業額的0.67%.為了激發工作人員的切身感, 提高效率, 並有效拓展外銷市場.王永慶將南亞國外部設定為一個成本中心, 並以一九八三年度的營業額與費用成本比率設定標準, 凡是營業額增加或者費用節省, 或者兩者兼而有之. 其因此而產生的利益, 從中提供三成給南亞國外部人員分享.自從該制度實施之後, 效果很快就顯現出來了. 以一九八四年八月的情形為例, 營業額增加至三億二千三百萬元. 按0.67%的比率計算, 其標準費用成本為2160,000元.差額760,000元.其中的三成, 230,000元, 即由南亞國外部同仁分享.王永慶還將切身感運用在長庚醫院的營運上.長庚醫院為一財團法人機構, 無政府預算補貼, 必須自行承擔經營盈虧. 因此, 王永慶在1976年長庚醫院設立之時, 就考慮到把切身感帶入醫院營運的問題, 所以一開始即采行各科責任經營制, 也就是各科分包的制度.各科分包,自主經營.長庚醫院將一些大科細分為更專業的小科, 臂如說, 牙科等不但獨立, 眼科,牙科下面再細分許多小科, 每個小科由若干醫師負責經營, 獨立計算盈虧.接下來, 經過深入探討分析, 訂定各科合理的標準成本, 如果各科的經營成本低於雙方訂定的平均成本, 即可平分其中的盈余; 如果超出標準成本, 則各科要自行承擔虧損.由於這項制度一味地要求醫院各科降低成本, 醫師們曾經有意見. 他們認為, 醫院追求成本, 藥品與醫療儀器都買差的, 會影響醫療品質.王永慶向他們解釋說: “講求成本, 要以維持高品質為前提, 講求成本是要追求它的合理化: 諸如, 如何提高生產效率, 防止人為疏忽所造成的浪費等等. 以求成本的合理降低. 儀器要好的, 藥品當然也要好的, 才有效率.”許多人誤解在長庚醫院實施這套各科分包的責任經營制, 一味地追求利潤, 說他唯利是圖, 事實上, 他努力追求的是工作的合理化, 一切唯效率是圖.曾經掌理長庚醫院的王瑞瑜(王永慶的女兒)指出, 這種製度不但讓各單位發揮自主經營管理的切身感, 有效控制成本, 更能避免依年資給薪, 忽略績效表現的不公平.王永慶表示, 可能因為各科實施責任經營制, 盈虧切身, 對待患者態度就象對待客戶一樣, 各方面相當周到, 所以患者人數非常之多. 四個院區都是門庭若市, 經常一床難求.讓績效與成果緊緊挂鉤.由於長庚醫院采行的製度能激發切身感, 醫師們效率很高. 在美國, 平均一位醫師一天只看五位左右病患, 長庚每位醫師一天可以看五十位病人. 此外, 也因為經營成本降低, 長庚的住院費大約只有美國的十分之一. 醫藥費也只有美國的五分之一.另外, 長庚醫院制造義齒的人員, 一共有十位, 可是, 一直無法完成全部的工作, 一部分必須外包. 王永慶也考慮參照前述電梯維修的方式, 設立成本中心, 經過計算, 只要一個人就可以包下全部義齒製造工作. 如此一來, 工作績效相差達十倍以上. 這也是因為產生切身感的緣故.王永慶隨後逐步把這套制度帶進台塑關系企業的生產部門.他指出, 由於這些創造切身感所產生的效益, 促使他們進上步研議在企業生產部門實施的可行性.如果將每一生產工廠成立為一個成本中心, 讓現任的廠長擔當經營者的職責, 課長成為經理人, 以下的各層干部依此類推, 由他們負起經營的責任, 並且可以充分享受經營績效提升的成果; 相信採行這種措施, 將能激發全體人員的工作切身感, 彼此密切配合, 共同為追求更為良好的績效而努力.這樣, 不但對員工, 及公司都有利, 更重要的是, 透過這種方式, 能讓員工及企業的潛力,才能, 發揮得淋漓盡致.企業的管理制度, 就像一篇小說, 或是一場戲. 其中的情節使人想起自己的經驗, 那種遭遇是你所經驗過的, 你便容易被感動, 隨著戲中人掉淚, 這便是共鳴. 同樣一個制度, 每個員工感受不同, 這就說明每個人因為經驗不同, 共鳴程度便迥異了, 甚至同一制度, 幾年後, 會讓人發現體會的程度又加深了些. 這表示幾年的經驗使你共鳴的程度更深入了.經營企業的訣巧, 無非就是創造切身感的管理制度, 把員工腦袋里“你們”的觀念與界線, 有效地轉變為“我們”讓“你們”融合成“我們”有一則發人深省的小故事, 值得細細體會與省思.一對新郎與新娘, 在洞房花燭夜看到了老鼠在偷吃米.新娘對新郎說, “瞧, 你們家的老鼠正在吃你們的米啦.!”過了一夜, 新娘變成了太太, 一早起床, 她的口氣全變了, 她說, “我們家的老鼠好可惡! 一夜都在偷吃我們家的米經營企業的訣巧, 無非就是設法把員工腦袋里“你們”的觀念與界線, 有效地轉變為“我們”就行了.王永慶創造切身感的管理製度, 無非也是想盡辦法要把“你們”變成“我們”罷了.。
王永庆的球童_管理
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收集了數據後便發現下雨天羊不會短少，只 有晴天狼才吃羊 經過觀察，結果發現天旱無水時狼會從經過 河床上的鐵絲網下面鑽進來吃羊，下雨時水 流湍急就不會 因此，只要把石頭堵住河床那一段的鐵絲網 ，羊就安全了
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先有招再無招
先把各項
基本功
練好
化有形為無形、以不變應萬變
崇本務實
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高效能人士的七個習慣
賣車子的經驗
他的一位朋友在賣奔馳的經銷商當經理 一位經理通常一年大約能賣十部奔馳汽車 他說，如果我三個月賣出一百部，除了獎金 成功的業務員，有兩個觀念一定要除掉 外，還要送他一部奔馳 1. 明明控制不了 控制不了，卻以為自己控制得了的事 控制不了 先了解產業特性 2. 明明可以控制 可以控制的事，卻以為自己控制不了 可以控制 設定目標，找到方法
你會打球嗎?
王永慶問他，你有打過球嗎? 沒打過球，如果我有問題問你，你都不懂， 怎麼教我? 增加自己的價值 苦練了幾個月，練到 “一杆進洞”
不可替代性
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共好的總整理
松鼠的精神
有價值的工作 懂得為了未來的價值而努力