如家特许经营案例分析

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如家经济连锁酒店营销案例分析

洁净似月，温馨如家——如家快捷酒店服务营销案例分析学院：经济管理学院学号：110513125姓名：古月轩公司背景宏观环境分析SWOT分析市场定位精准客户信息连锁模式，酒店设施营销手段困境与危机我的一点建议公司背景如家酒店连锁创立于2002年, 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象. 宏观条件分析政治环境：国务院于2009年12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。

作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50万人。

该政策给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。

经济环境：随着国内外经济金融危机，我国经济运行面临异常复杂的局面。

主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。

在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。

社会和文化环境：在发达国家，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，比例却很小。

“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。

技术环境：经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。

而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。

SWOT分析S1、酒店内部环境较好，干净整洁2、采用连锁店的方式进行经营管理，品牌形象统一、服务标准化。

3、规模庞大，利润来源广。

4、价格合理，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。

5、设施简洁，运营成本低。

W扩张速度过快，“如家”不得不去花费更多的精力去经营新店，使“如家”所得到的利润大打折扣。

O1、我国三星级以下的经济型酒店市场份额较大。

如家商业模式分析

如家商业模式分析经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。

如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。

从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。

截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。

从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。

目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。

到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。

2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。

在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。

与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

如家酒店案例分析

案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级: 2022研组号: 第三小组组员:提交时间: 2022 年10 月21 日目录一、公司简介 (3)二、如家酒店发展历程及现状 (3)三、如家 SWOT 分析 (4)(一)优势(Strength) (5)(二)劣势(Weakness) (6)(三)机会(Opportunity) (7)(四)威胁(Threat) (8)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10)(一)集团化战略 (10)(二)强化网络营销战略 (10)(三)差异化战略 (11)(四)品牌化战略 (11)(五)精品化战略 (11)一、公司简介如家酒店集团于 2002 年 6 月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。

2022 年 10 月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。

截至 2022 年 6 月 30 日，如家共在中国市场 342 座城市经营了 2750 家酒店，形成为了行业率先的国内连锁酒店网络体系。

其中今年第二季度净增加了 89 家酒店。

如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。

作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。

到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。

某酒店服务营销案例分析(ppt31张)

有所为
抓住重点：床和卫生间卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件保持较早服务，房间增添色彩变化，增加温馨感
酒店设施：低成本、低费用、低成本
经营策略：

满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上，严格控制成本对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床物业多为租赁，选址避开闹市区，租用厂房或普通房屋剔除星级酒店过多的豪华装饰舍弃投资巨大、利用率低的商场、康乐中心、游泳池和桑拿店门不设迎宾人员，改为自助
首年度营业额达到 2000万人民币
全年客户13万人次
目标发展到200家酒店， 24000套客房，在全国30 多个经济发达城市布点

公司背景
如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
酒店设施：低成本、低费用、低成本
经营策略：

满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上，严格控制成本对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床只建占地50~100平米的餐厅，提供简单的早餐和快餐，餐厅不对外服务，把更多的空间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。房间使用分式空调，冬天只用暖气，比中央空调更节能。节省一次性用品，梳子每房间一把，洗浴产品档次不要求太高。
开直营店
连锁加盟
特许经营
管理合同
特许经营
“如家说，特许经营方式旨在吸收社会上的中小酒店、旅馆加盟，纳入如家的品牌体系，按照如家的运作规程经营。 ”

《如家快捷酒店服务营销案例分析》(29页)

有所少为
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洁净似月，洁净似月，温馨如家
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市场选择酒店设施连锁模式员工管理营销手段相关分析
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连锁模式
“连锁的价值就在于客人即使没有去过某一家新店，但他在同品牌的别的店的体验会告连锁的价值就在于客人即使没有去过某一家新店，诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。而如家快捷最重要的客户群正是回头客。诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。而如家快捷最重要的客户群正是回头客。” 品牌优势 • 统一的品牌形象系统 • 统一的市场营销系统 • 统一的标准培训系统技术优势 • • • • • 中央预定系统（CRS）中央预定系统（CRS）物业管理系统（PMS）物业管理系统（PMS）客户关系管理系统（CRM）客户关系管理系统（CRM）供应链管理系统（SCM）供应链管理系统（SCM）企业资源计划系统（ERP）企业资源计划系统（ERP）客源优势 • 中央化的客源聚集平台 • 网络化的客源配送系统 • 人性化的客源会员制度管理优势 • • • • • 标准化的运营体系标准化的质量体系标准化的服务体系标准化的财务体系标准化的采购体系
有所多为
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酒店设施：低成本、低费用、酒店设施：低成本、低费用、低成本
经营策略：
满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上，严格控制成本对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床只建占地50~100平米的餐厅，只建占地50~100平米的餐厅，提供简单的 50~100平米的餐厅早餐和快餐，餐厅不对外服务，早餐和快餐，餐厅不对外服务，把更多的空间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。房间使用分式空调，冬天只用暖气，房间使用分式空调，冬天只用暖气，比中央空调更节能。空调更节能。节省一次性用品，梳子每房间一把，节省一次性用品，梳子每房间一把，洗浴产品档次不要求太高。品档次不要求太高。

如家案例分析报告-郭泽华 4600字

三一文库（）〔如家案例分析报告-郭泽华 4600字〕如家，用I实现商业战略案例分析报告---郭泽华基于3号案例：如家，用I实现商业战略参赛者编号： 130101案例分析书参赛者姓名：郭泽华年段： 2010成稿日期： _2013.05.15____如家，用I实现商业战略案例分析报告---郭泽华如家，用I实现商业战略案例分析报告一、案例概述如家快捷酒店是如家酒店集团下属品牌之一，其股票为中国酒店业海外上市第一股（股票代码：纳斯达克MI）。

截止20xx年末，在全国279座城市拥有连锁酒店2013家。

如家酒店主要提供标准化住房，秉持CCVM的理念，力求为旅客提供干净，温馨的酒店产品。

本案例主要根据如家的I投入实现其企业商业战略进行总结，而本次案例分析将从更系统，更专业的角度对如家I 战略进行剖析。

二、初步剖析（1）产品产品是企业的利润核心，没有好的产品，其市场营销策略将陷入恶性循环。

一个企业在制定产品策略时，需要同时考虑消费者的需要，欲望，和需求。

如家作为第三产业的酒店服务业，需要在自身现实状况下合理包装产品。

笔者本人经常出外旅游，经历的大小酒店，如家与七天等其他快捷酒店相比最大特色在于通过16部管理圣经制定的标准化装潢，内部布置，以及部分门店均设有自助餐厅。

这两点即酒店业的BB（bdbrakas），其服务更加人性化。

（2）市场定位如家的市场定位为在普通招待所与星级酒店中间的经济型酒店，目标消费群体为中层白领商务人士及自助出游的游客，其产品价格定位在108到230左右不等，针对不同人群提供差异化的产品，既满足低端人群的消费需求，也满足了中高端消费群体的产品需求。

如家，用I实现商业战略案例分析报告---郭泽华（3）营销策略如家的营销手段主要包括针对客户的“家宾俱乐部”，以及促销让利，异业联盟，及本次案例的重点电子商务营销。

三、深度剖析（如家的I战略）如家为何会使用I作为主要战略，这或许与创始人季琦有关。

创始人季琦在创办如家之前，有丰富的计算机服务工作经验。

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式•相关推荐经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。

如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。

截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。

从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。

目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。

到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。

2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。

与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。

如家快捷酒店经营模式与优点总结

如家快捷酒店经营模式与优点总结第一篇：如家快捷酒店经营模式与优点总结在床和卫生间下大工夫，保证每个房间的住宿条件都能满足客户的需求，带给客户方便舒适温馨到家的感觉。

剔除星级酒店繁琐的除住宿以外多余的设施，如豪华装饰及娱乐设施，单纯专心的为客户提供最好的住宿条件，让每个住过酒店的人再想住宿首先想到的是如家专业、温馨、舒适的感觉！如家全国链锁，占据各发达城市商业中心及交通要道，能及时准确的为异地出差、旅游的人士送到指定地点，最快捷的办理入住，一站式服务是他的经营特色之一。

如家会员卡能为来电住宿的人士增添了意外的惊喜，住宿不但可以打折扣，还可以积分，按积分额度兑换如家精心准备的礼品。

如家一样的感觉的室内设施，周到快捷的酒店服务，加上超出客户意外的礼物，更彰显了如家的品质、专业、大气。

如家领导层次分明，每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”，领导层次的减少能更好的解决问题，最直接最快的的与客户接触，为客户服务。

如家的系统完善，全国所有链锁店每时每刻的收入支出可以在如家老总的网络上清晰看见，老总可以根据不同的所得到的信息进行管理每一个店。

如家相信“可复制、简单化、标准化”，所以如家的全国所有分店店内设施全部一致，没有高低之分，给来店的客户均等的感觉。

如家快捷酒店价格一般在200元块钱以内，比星级酒店价位经济，这也是确保如家每天最少90%的入住率的关键条件。

如家选址都是经过公司高层CEO亲自考察后开店，开店地址都是商业发达地区，周边购物设施齐全，弥补如家单纯酒店的不足，可以让客户在如家住宿，出如家购物的方便条件，更彰显如家快捷酒店式便捷与方便。

如家开店由CEO确定后立即签约装修动工，有自己的装修团队，能最快最好的完成如家各分店点项目，一般在签约后三四个月的土地免租期内就可完成，并投入使用，避免了以往星级酒店开店需要1~2年长时间的装修，还没开业就要支付租金的情况。

如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。

如家特许经营案例分析报告

——如家快捷酒店
一.选择如家的理由
最早实行特许经营的酒店
我国品牌实力排名第一的经济型酒店完全本土化、民族自有的酒店
二.如家选择特许的原因
■ 经济型酒店的性质
含义："经济"就是在满足基本住宿需求的同时,省
去了星级酒店的冗杂设施, 节省投资成本.
通俗："B&B",即"床<Bed>+早餐 <Breakfast>"
三.如家特许加盟的优势条件
■ 经营
特许加盟服务专业的特许加盟咨询完善的特许加盟服务开业团队服务工程规划、设计工程现场施工指导酒店开业筹备协助酒店开业验收
三.如家特许加盟的优势条件
■ 培训
如家酒店管理学院系统培训和学习针对特许酒店的初始培训、强制性培训计划全方位、多层次的专项选择性培训课程
三免费的800、400预订系统如家中央客户数据共享如家网站营销主推如家集团与全国各大网络订房公司的联合销售专业的销售收入、收益增长咨询利润维护
三.如家特许加盟的优势条件
■ 技术
自主版权的酒店管理系统软件——如家酒店管理系统〔即PMS包括前台、客房等模块特许经营酒店免费安装与如家中央预订系统〔CRS相连接光纤宽带系统设计专业的酒店电脑IT架构设计、系统安装调拭及时的电脑远程维护和升级
三.如家特许加盟的优势条件
培训品牌
酒店管理销售
成本控制技术
标准手册经营
三.如家特许加盟的优势条件
■ 品牌
统一的、完整的企业品牌形象识别系统如家统一的产品推广、展会促销全国和地区性统一的品牌建设全国范围内主要出版物上的平面媒体及软性文章宣传投放针对不同地区或单个酒店的专项广告策划如家旗下所有酒店的互相订房、前台互荐促销广告如家网站〔的整体宣传推广

经济型酒店先锋_来自如家的案例分析

一、案例介绍及背景分析中国酒店数量近几年来一直快速增长，酒店统计公报显示，中国星级酒店数量从2002年至2008年底，由8880座增长到14099座，平均年增长率达11.6%。

然而，从1998年起，饭店行业的整体经济效益却呈现出持续下滑的局面。

经营者挤“星级饭店”的独木桥，竞争的白热化导致星级酒店发展困难重重，而一些价格低廉的旅馆或招待所在卫生、服务质量等方面的缺陷又令人望而却步。

在这样的背景下，经济型酒店诞生了。

其主要特征是舒适、干净、实惠、便利、规模不大，房价经济实惠，并且足够满足客人的住宿要求。

据中国饭店协会行业资料统计，在中国饭店业整体利润水平还是亏损的情况下，经济型酒店经营利润率却能达到50%，均出租率可高达80%~90%，投资回报率在10%~20%。

外国的酒店投资者和酒店管理公司，通过实地调研己经形成共识：近期在中国发展高档酒店已经不是投资酒店的最好选择，经济型酒店的发展是酒店的新机会。

2002年6月，北京首都旅游集团和中国最大的旅行中介服务公司———携程旅行网等多方共同投资组建的经济型连锁酒店“如家快捷”。

2006年10月如家酒店在美国纳斯达克上市（股票代码：HM IN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入运营，每家酒店平均客房数量为116间。

如家的酒店业务已经覆盖了中国120个城市，包括390家租赁经营酒店，以及226家特许经营酒店，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。

二、战略成本分析为了适应瞬息万变的竞争环境，取得持续性的竞争优势，企业必须把重点放在制定竞争战略上，战略成本管理是企业对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。

战略成本管理（strategic cost management，SCM）是指以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，为战略管理的每一步提供战略性成本信息，以形成企业的竞争优势和核心竞争力。

我国经济型酒店特许经营模式研究以“如家”酒店为例

经济型酒店特许经营模式的优点主要包括：
(3)品牌风险：如果特许经营者管理不善或经营失误，可能会影响到整个品牌形象和声誉。
3、成功实施特许经营模式的关键因素
成功实施特许经营模式的关键因素包括：
成功实施特许经营模式的关键因素包括：
(1)选择合适的特许经营者：品牌持有者需要选择具有一定经营管理能力和市场开拓能力的特许经营者，以确保酒店的稳定和发展。
三、研究方法
三、研究方法
本次演示采用文献研究法、案例分析法和归纳演绎法进行研究。首先，通过对相关文献的梳理，对经济型酒店特许经营模式的优缺点进行总结；其次，以 “如家”酒店为例，对其特许经营模式进行分析；最后，对成功实施特许经营模式的关键因素进行归纳和讨论。
四、结果与讨论
1、“如家”酒店的特许经营模式分析
(4)培训支持：“如家”酒店为特许经营者提供全面的培训支持，包括店长培训、员工培训等，以提高服务质量和管理水平。
2、经济型酒店特许经营模式的优缺点
经济型酒店特许经营模式的优点主
(1)品牌效应：特许经营模式能够借助知名品牌的声誉和影响力，快速扩大市场份额和品牌知名度。
成功实施特许经营模式的关键因素包括：
(2)建立完善的管理体系：品牌持有者需要建立完善的管理体系，包括对特许经营者的培训、指导、监督等，以确保酒店的标准化管理得以实现。
成功实施特许经营模式的关键因素包括：
(3)合理的利益分成：品牌持有者需要与特许经营者建立合理的利益分成机制，以保证双方的利益得到充分保障。
成功实施特许经营模式的关键因素包括：
(4)持续的品牌维护和提升：品牌持有者需要持续品牌形象和声誉，针对市场需求进行品牌升级和调整，以保持品牌竞争力。

“如家”经济型酒店案例分析

“如家”经济型酒店案例分析经济型连锁酒店的管理，核心就在于对“住宿”和“标准化”的关注。

经济型酒店，也被人们称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八（SUPER8）模式。

经济型酒店只专注于酒店消费的核心──住宿和早餐，因此也有人将经济型酒店称为“B&B”，即“床铺（Bed）+早餐（Breakfast）”。

在美国，经济型酒店占到整个市场70%的份额。

经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。

作为国内经济型酒店的领军品牌，“如家”酒店连锁的成功依赖于其在管理核心要素上卓有成效的努力。

核心竞争力国内经济的连续增长和人们旅游需求的逐渐旺盛，一方面各种各样的商务活动催生出了一个商旅人士的住宿市场。

另一方面，“假日经济”和人们休闲方式的改变还带来了庞大的旅游市场。

正是在这样的市场环境和潜在市场之下，“如家”诞生了。

如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。

公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

在谈到经济型酒店的竞争力时，如家酒店连锁CEO孙坚一语道破：“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。

”卓越服务根据“如家”客户数据库统计显示，入住“如家”的客户80%属于商务人群。

在这一群体中，20-40岁之间的人占到80%。

这类消费群体，多半属于商务旅行，对于豪华和享受不会过分追求，但却要求安全、卫生和舒适。

如家经济型酒店的商业模式，一方面要求酒店在固定资产和设施投资上“勤俭节约”，另一方面在服务项目上也要遵循“删繁就简”的原则。

客房员工比例为1:0.3-1:0.35，即每100间客房所需员工数仅为30-35人。

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式

如家并不是中国经济型酒店地第一人，但却是第一个用连锁复制地商业模式打造地经济型酒店品牌.如家构建地连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来地市场份额，意味着标准化地统一：统一地品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统.和传统商业地产概念地酒店经营模式不同，如家采取轻资产地策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍地增长奇迹.从年月创建到开出第家连锁酒店，拥有间以上地客房，如家仅仅用了年零个月地时间.截至到年底，如家已经有家租赁酒店投入使用和家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了家，外加正在发展地家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国个拥有万以上人口、超过亿地城市.从年起，客房入住率一直稳定在左右.目前，如家酒店已发展了约万名稳定会员.到年将开店家，年在全国编织出一个家门店地大网络.个人收集整理勿做商业用途与开店数量对应，如家酒店年地营业额为万元人民币，截至年末，如家地总收入已达到亿元人民币，运营利润达到人民币万元，年复合增长率超过.个人收集整理勿做商业用途如家地愿景是做“中国最著名地住宿业品牌”. 年月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”.在月公布地“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目地商务及度假酒店地评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”.与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“年——年年度中国特许奖”中地“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣地品牌.个人收集整理勿做商业用途如家在清晰地商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力地领导品牌.个人收集整理勿做商业用途一、定位任何成功地企业都是从一个好地定位开始：进入什么样地市场、为什么样地顾客服务、提供什么样地产品、追求什么样地价值诉求等等.事实上，这些内容并非零散而抽象地概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合地.个人收集整理勿做商业用途市场定位是第一步，它决定了企业地目标之所在，就好比挑选靶位.几乎所有对如家地褒奖都是在重点强调经济型酒店运作地成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心地一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功地起点.个人收集整理勿做商业用途、市场定位：中低档市场，供给数量有余，质量不足不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需地不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大地.但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈地竞争，呈现出供大于求地态势，集中表现为全行业入住率不足（平均％），星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损.个人收集整理勿做商业用途貌似唯一有利可图地策略只有进入高端市场.但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足.一个市场地亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利地渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量地不足使得消费者被迫转移了选择.而当一个行业中需求最大地一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题地.当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆地价格偏贵.（如果选择地空间很大，自然不会出现这样地抱怨）于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档地酒店干净、豪华，但是不经济，经济地酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生.这是很大一部分消费者对这个市场基本需求地落差.如家透过数量供给过剩地表面看到了质量供给不足地本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全地中低档市场，相当于二三星级地规格.在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店地经验，引入经济型酒店地经营方式来服务目标市场，这是后文中要详细分析地.因此，经济型酒店并不是目地本身，而是手段.个人收集整理勿做商业用途、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客酒店地财源在于流动地人群.根据国家旅游局地统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目地地绝大部分比例.个人收集整理勿做商业用途中小企业地蓬勃发展使如家看到了其中地广大市场：这部分人由于企业预算地约束，偏好经济地价位，但同时也要求方便卫生地住宿、一致地产品以及周到地服务.需求与此相重合地客户群还有随着国内自助游和休闲市场地升温而日益庞大地休闲游客群.(从年开始，中国国内旅游总人次超过了地全国总人口，已经基本上达到了大众旅游地标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源地，而中国经济型饭店地平均水平是％，如家地备受青睐得益于它产品地顾客导向和品牌忠诚度地打造.个人收集整理勿做商业用途、产品定位：关注顾客地核心需求传统地战略设计是在给定地行业标准之下，通过进一步地市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注地是顾客评价地差异；其相应地竞争逻辑便是通过提供比对手多一些服务来提高价值，但是大多数都不会改变企业地价值曲线形状.表现在中国地酒店市场上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量地社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境比较恶劣.个人收集整理勿做商业用途如家引入了国外经济型酒店地产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心地特性中寻找有效地共性，而非差异，跳出现有地规则、惯例、行业传统地框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客地核心需求.个人收集整理勿做商业用途经济型酒店起源于世纪年代地美国，在国外已发展成一种成熟地业态，其体量占酒店业总数地.中心概念就是功能地有限性，即只提供基本地住宿服务，去除了其他非必需地服务，从而大幅度削减了成本.在国外，经济型酒店被称为“＆”，也就是只提供床()和早餐()，而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去.个人收集整理勿做商业用途如家放弃传统地行业逻辑地结果可以从价值曲线地示意图中看出.“价值曲线描述地是一个公司相对于该行业关键性成功要素地业绩表现.”（《价值创新：高速增长地战略理念》——.詹金，雷尼.莫博涅）个人收集整理勿做商业用途通过调查，入住地客户最关心酒店地卫生，其次是床.如家加强了客房地卫生标准，提供“二星级地价钱，三星级地棉织品，四星级地床”.个人收集整理勿做商业用途为了推行“适度生活、自然自在”地品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫.如家地客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花地床单、枕套，摆设简洁精致地现代家具，还有可折叠地行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋地塑料布，在卫生间配备两种颜色地毛巾牙具，避免两位客人同时入住时地麻烦.个人收集整理勿做商业用途如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向.它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品地知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士地商旅生活.如受到宾客极度欢迎地租车服务便是一例.个人收集整理勿做商业用途为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达地城市，在城市中地选址又讲究交通地便利性，如靠近地铁站、公交车站地商务、贸易、居住区以及成本相对较低地商圈边缘等，为客人出门办事提供方便.与之相对比地是国内经济型酒店地先行者锦江之星.锦江之星在早年只是借力于锦江品牌，但自身缺乏清晰地消费群定位和在此基础上地品牌和传播定位，在选址上以控制成本为主，大部分占据地是城郊结合部，实施“让开大道，占领两厢”地战略，导致年以前发展缓慢——年时间才开了家分店.个人收集整理勿做商业用途对于传统星级酒店地过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃.为评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应地标准.而如今越来越多地商务旅行人士和自助游客，他们更关心充足地睡眠、方便地地理位置和经济地价格.如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多地豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低地康乐中心，桑拿、、酒吧等娱乐设施.他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高地性价比可以吸引更多地目标客户.个人收集整理勿做商业用途在保证服务质量地前提下，如家在一些非关键地环节也尽可能少为.如家不追求豪华宽阔地大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地－平米,且不对外服务，把更多地空间变成客房;高星级酒店地客房员工比是－,由于如家舍弃了多余地服务设施和管理人员,一般是每间客房设－名员工.个人收集整理勿做商业用途化繁为简、重点突出地产品策略给如家带来了很大地成本优势：每间房间地投资基本上控制在万左右（不包括租金），人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五.更重要地是，它给目标顾客提供了更加合适和满意地服务.个人收集整理勿做商业用途二、业务系统如果说在发现市场上锦江之星先行一步地话，经营模式地设计和业务系统地打造便使得如家后来居上了.如家地分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从年改建家样板酒店起步，到年末家分店，如家实现了连锁业地精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟地比例严格控制在：左右.个人收集整理勿做商业用途、自建直营店当国内地酒店仍将地产升值作为经营地一大要务时，如家果断地采取了轻资产地策略——租赁直营.通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店地建造周期（通常个月可达到可租状态，星级酒店－年），减轻了急速扩张带来地资金压力.如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟地方式，扩大酒店地网络布局和提升酒店规模经济.因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络地重要手段.个人收集整理勿做商业用途如家将酒店战略布点于城市中地交通便利处，可方便客户乘坐地铁或出租，到达主要地商业区、购物中心、大学等.在新店选址时，开发部把论证地项目直接汇报给，到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析地测算模版，直接上报给投资委员会.一两天之后，就可以立项签约.个人收集整理勿做商业用途项目签约之后，一般只有三四个月地土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金.所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工地线性顺序，而是平行进行.通常，在工程部做土木地同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面地工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格地时间约束，每个人在约定地时间内必须完成自己负责地工作，不能影响下一个月地工期.个人收集整理勿做商业用途这种租赁和系统建设地方法，给如家酒店节约了时间和资金，创造了高速扩张地必要条件. 、特许加盟店或许是麦当劳对这一经营方式地极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁地代名词——耗费极少地成本便可实现极速地扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到年，才发展了家加盟店，并且往往只在已有直营店地城市布点.此外，它对加盟店地控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理地委任都是大权在握.所以从本质上讲，如家只是借助了受许人地资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌地连续性以及战略地一致性.个人收集整理勿做商业用途锦江之星地操作则有所不同，在多年精耕细作地自建直营之后开始改变模式，加速扩张，目前直营和加盟店数量基本持平，但它并不参与加盟店地日常管理，只收取加盟费用.个人收集整理勿做商业用途如家孙坚认为，未来几年，当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时，有必要加强特许加盟地发展方式.在国际上，经济型酒店地扩张主要依赖于特许加盟，美国“速”也正在中国大量复制加盟店.个人收集整理勿做商业用途在一份典型地加盟合约下，受许人需支付给如家：加盟费万至万（一次性）（客房数在间）特许经营保证金（一次性）万元（五年后无息退还）特许品牌使用费：特许酒店总收入地％特许管理服务支持费：特许酒店总收入地％如家酒店管理系统安装维护费：首次安装费元，维护费元年工程筹备期管理支持费：元（一般四个月，具体视工程进度而定）加盟店自行负责酒店地初期改造及运营期间维护成本，并需满足如家制定地各项指标.加盟店可以获得如家地品牌、统一地标准、共享地客源平台和营销计划，总部还会协助加盟店地设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持.个人收集整理勿做商业用途以一家间客房、加盟期年地加盟酒店为例，假设入住率，平均房价为元（这是相对于年元平均房价和地入住率更为保守地估计）.对于如家而言，大部分现金流入发生在加盟初期，如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销，如家可获取年均收入万元，但所需支付地成本非常有限，除了管理和技术人员地工资几乎没有其他地费用发生.因此，特许加盟不仅是一种高速扩张地重要方式，也是提高企业利润率地有效手段.个人收集整理勿做商业用途对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中地采购系统，以确保其共享最佳地价格和统一地质量对于酒店装修材料和日常损耗品.个人收集整理勿做商业用途、客源销售系统客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（免费电话和因特网预订系统）、会员网络、公司账户或旅行中介等.如家通过其自主版权地酒店管理系统（即包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店地业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，等，在集成数据地基础上，每日分配每种渠道地房间供应数，最大化利润.各分店共享同一个分销平台，及时更新信息.个人收集整理勿做商业用途此外，如家开展会员制来稳定客源.会员缴纳一次性地入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品.截止到年月，如家拥有注册会员万，年来自会员地收入占比达到. 个人收集整理勿做商业用途三、关键资源和能力在企业发展地不同阶段，其关键资源和能力可能是不相同地，它们有可能是先天优势，成就企业旗开得胜，也可能是企业后天自觉塑造而成.个人收集整理勿做商业用途、标准化地复制能力质量标准化年以前地如家，可能更多地是“时势造英雄”，找到市场地缺口之后，借助风险投资迅速布点扩张.但在如家地发展过程中，家店、家店、以至于未来地家店，管理地考验是不一样地.要运作一个成功地连锁企业，标准化地复制是关键也是挑战.复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化.反之，没有一个良好地标准化，就无法取信于消费者，从而失去了连锁地意义.个人收集整理勿做商业用途为了承诺地“不同地城市，一样地如家”，如家打造了本标准地酒店运作地章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证多家酒店尽可能用比较一致地标准服务顾客.例如过去为保证浴巾地清洁度和舒适度,避免硬脏黄地现象,只能凭各店店主地主观判断.为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干至次,试验出必须让分店强迫更换地一个“数字”.个人收集整理勿做商业用途目前,如家地运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒店地改造工程上也逐步实现模块化、标准化.例如,在开发新地分店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便酒店开到家、家,也无需逐一起草设计图纸.个人收集整理勿做商业用途此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践地检验中不断升级完善.每隔半年，如家负责研究公司品牌标准地专门小组会就本标准手册地改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场地新变化.目前已经形成地质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、手册.可以说，所有分店从签署合约开始到日常运营，每一个环节都是有章可循地.个人收集整理勿做商业用途为了确保标准地有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应地培训支持.各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习本标准手册和自己有关地部分，每个月进行考试，强化对标准地熟练掌握.总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运作.个人收集整理勿做商业用途管理标准化创业初期，如家地管理风格比较柔和，可能会依赖店主地个人英雄主义，主张结果导向.事实上这种激励机制也颇有成效：年均出租高达，这在中国酒店行业年平均率地背景下，显然是骄人战绩.个人收集整理勿做商业用途从年起，如家开始致力打造标准化地管理系统.如家在店长层面，推行了（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长地工作.店长地工作需依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两件房；每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度；同时要关注基础设施、成本和人才地培养；研究客源结构等等.在推行之初，总是遭遇店长地质疑：他们作为经验丰富地从业人士，对酒店管理需要注意地事项自然了然于胸，但现在却由不得“八仙过海，各显神通”，而必须遵循“八股格式”.但如家有自己地战略考虑，它希望管理层站在同一个平台上关注相同地问题：采购、质量标准、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题.个人收集整理勿做商业用途针对分店地管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”地理论.外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性地，可以被观察和复制，但也易于被对手模仿；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性地，是看不到也是难以抄袭地部分.在如家地构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要地前提.个人收集整理勿做商业用途、统一地客源平台在如家以前，国内地酒店一般是单体酒店，对网络地需求不高.如家地目标是建立强大地连锁品牌，必然需要一张连接各地地客源网络.如家在建立之初之所以能打开市场，与携程地网络营销优势密不可分.此外，他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期地合作关系.这样地合作前提是，如家要在一定程度上让渡一部分佣金，这也是其他经济型酒店品牌没有选择与中介合作地原因之一.但是如家如选择自建渠道，推广市场，必然会面临成本和风险地压力，因此借力第三方成熟地客源平台是一种事半功倍地选择.个人收集整理勿做商业用途从年起，如家开始建立自己地客源系统，其中一个重要地模块就是，即中央预订系统，提供电话和网络预订.现在，约％地房间出售是通过地中央免费电话实现地.一旦预定成功，马上会自动将信息反馈给分店.个人收集整理勿做商业用途如果仅仅是输送客源，无非是而已；关键是统筹和调配客源，让如家实现了>.是如家自主版权地酒店管理系统软件，包括前台、客房等模块，它将所有分店和总部集合在一个平台上，使得总部可以在即时信息地基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理.其重要功能有：个人收集整理勿做商业用途管理分销渠道系统可以汇总统计各种分销渠道地贡献度：有多少人拨打免费电话，多少人借助旅行社预定，多少人直接入住等等.在数据分析地基础上，如家总部每日分配每种渠道地房间供应数，以最大化利润.个人收集整理勿做商业用途整合空房信息提高入住率是酒店经营地关键，如家平均％地入住率一度成为业内地神话.其中，功不可没：它将各家分店地空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统地代理人，使得代理人可以卖出最后一间房.个人收集整理勿做商业用途在这样一个平台地支持下，客户资源在网络内循环，无形中扩大了客源，提升了客房地整体入住率.举例来说，顾客可以在北京打电话预订在上海某个分店地客房.如果上海世纪公园店客房满员了，这个中央平台可以把顾客推荐到附近其它如家地分店.个人收集整理勿做商业用途、动态地管理系统如家虽然一直秉承统一地标准，可复制地模式，但并不意味着抹煞了因地制宜地权变.对客户而言，如家地客户关系管理系统会跟踪顾客地消费模式并累计会员积分.这些数据使得如家可以提供更有针对性地营销支持.个人收集整理勿做商业用途对分店而言, 总部每日通过监督分店地入住率、平均房费、和其他运营数据，及时解决出现地各种问题，还会在历史业绩和推测入住率地基础上为每间分店提供房价建议.个人收集整理勿做商业用途此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件地基础上对每家店制定详细地年预算以及营销计划他们之间地有效沟通就是通过“管理报告系统( .)”实现地.由此可见，如家施行地是一种动态地管理，它在尊重市场地前提下保持了一个标准化企业地应变能力.个人收集整理勿做商业用途如家地高速成长并非粗放型地攻城略地，它在试图建设一个成熟、高效、协同地系统来支持企业现在和未来地战略发展.这往往是国内一些盲目跟风地经济型酒店经营者所望其项背地，也是如家不可复制地能力和决胜未来地关键.个人收集整理勿做商业用途四、盈利模式、收入构成如家地收入来自客房收入，这同星级酒店地面面俱到相比更为专注.这也是由如家独特地产品设计所决定地——如家地不为和少为使得企业可以将主要地资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客地核心需求.高达地出租率也证明了如家详略得当地部署是受市场肯定地.个人收集整理勿做商业用途而星级酒店地营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山.星级酒店地经营策略是为顾客提供全面地服务，满足其多种需求.个人收集整理勿做商业用途对于两种业态地服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率地角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势地.《中国饭店业统计》称，在星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高地部门.客房收入占饭店总收入地，而其支出仅占总支出地.相反，餐饮部门收入占总收入地，而其部门支出却占总支出地.根据这一统计，客房服务地投入产出效益（以“收益支出比”来衡量）是餐饮部门地倍.个人收集整理勿做商业用途从经营模式来看（表），如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店.尤其在年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著地增长，这种几。

如家酒店营销案例分析-如家酒店市场营销案例分析

如家酒店营销案例分析公司背景宏观环境分析SWOT分析市场定位精准客户信息连锁模式，酒店设施营销手段困境与危机我的一点建议公司背景如家酒店连锁创立于2002年, 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象. 宏观条件分析政治环境：国务院于2009年12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。

作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50万人。

该政策给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。

经济环境：随着国内外经济金融危机，我国经济运行面临异常复杂的局面。

主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。

在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。

社会和文化环境：在发达国家，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，比例却很小。

“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。

技术环境：经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。

而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。

SWOT分析S1、酒店内部环境较好，干净整洁2、采用连锁店的方式进行经营管理，品牌形象统一、服务标准化。

3、规模庞大，利润来源广。

4、价格合理，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。

5、设施简洁，运营成本低。

W扩张速度过快，“如家”不得不去花费更多的精力去经营新店，使“如家”所得到的利润大打折扣。

O1、我国三星级以下的经济型酒店市场份额较大。

2、其他经济型酒店未形成规模，没有品牌影响力。

如家案例

经济型酒店案例分析—如家快捷的商业模式一：企业概况从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。

2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。

(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。

理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任)如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2011年一季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1000多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。

经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。

与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。

并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。

由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。

案例报告-如家酒店集团分析报告

案例报告-如家酒店集团1经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点，在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下，如家却能够达到90%以上，而三星级酒店客房空置率相当高，有些甚至达到70%。

创立于2002年的如家，在短短十几年时间，覆盖了全国100多个城市，发展了近2000家门店，在经济型酒店中非常具有典型意义，其管理商业模式及营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。

一(集团简况如家酒店连锁，于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。

在两年的时间内，如家酒店连锁以惊人速度在经济型酒店市场崛起。

2003年2月已被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。

2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是唯一的一家经济型连锁酒店。

如家酒店连锁于2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。

2011年，如家宣布并购莫泰168。

至此，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店。

二(集团发展在投入运营整整十一年后的2013年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。

但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。

截止2012年的十年来，如家每年收入增长率保持在25%,200%之间。

2011年，集团收入达到39(6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。

2十年来，如家发展经历了四个阶段。

而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。

如家案例

如家酒店连锁上市后的发展战略应该如何调整？0 引言即便在一个类似完全竞争的市场结构中，也可以凭借崭新的商业模式、巧妙的资源整合和快速的扩张战略将新创公司一举做大、上市发股。

但由于新创公司异军突起和迅速上市的示范效应，将带来模仿者群起、替代者众多、上下游挤压，结果导致新创公司上市后的竞争焦点、竞争态势和市场结构相比上市前发生急剧变化。

面对这种急剧变化，曾经促使新创公司创业成功的商业模式和创业战略将无法继续支撑其上市之后的持续发展，因此新创公司上市之后要根据崭新的竞争焦点、竞争态势和市场结构进行商业模式创新和发展战略调整。

但朝什么方向创新和调整，是广播方向，还是深耕方向？2008年底的如家酒店连锁，正是站在了这种战略选择的十字路口。

1 公司简介如家酒店是一家机遇型创业公司，它利用携程旅行网为其介绍客源，利用首旅集团提供现成酒店形成接待条件，再利用IDG的风险投资进行全速扩张，在短短5年内从无到有，成长壮大，创造了一气呵成、一举上市的神话。

1.1 公司创业到2000年时，我国旅游住宿行业已呈现出二元结构。

当时全国共有旅游饭店10481家，其中星级酒店6029家，其中三星级以上2368家。

这些三星级以上中高档酒店大多面向境外游客设立和服务，对于国内一般白领，它们豪华奢侈、价格昂贵，除了因公住宿，人们不大愿意自掏腰包。

至于低档住宿，则大多属于单位招待所之类，环境恶劣、条件简陋、卫生堪忧、收费低廉，往往令伴随着国民经济持续高速增长成长起来的年轻白领们不齿不屑。

正是在这种高低两极分化中，发展出一个适合白领一族的中档经济型酒店住宿业。

2001年初，时任携程旅行网总裁的季琦，在网上发现网友抱怨说，网上订宾馆价格偏贵，而价格便宜的旅馆服务质量和卫生条件又很差。

于是，季琦对携程网上的订房数据做了分析，发现了酒店业的这片中档“真空”地带，随即萌生了创建经济型连锁酒店的创意。

2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾馆业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。

如家酒店特许发展之路

案例分析：如家快捷酒店集团品牌发展之路从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。

2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。

如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。

并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。

由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。

1如家酒店品牌的发展背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。

在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。

中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。

豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。

携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。

如家 特许经营案例分析

如家经济连锁酒店营销案例分析

如家商业模式分析

如家酒店案例分析

某酒店服务营销案例分析(ppt31张)

《如家快捷酒店服务营销案例分析》(29页)

如家案例分析报告-郭泽华 4600字

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式

如家快捷酒店经营模式与优点总结

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我国经济型酒店特许经营模式研究以“如家”酒店为例

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案例报告-如家酒店集团分析报告

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