4内部环境分析
第四章企业内部环境分析
组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
第四章企业内部环境分析
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
第四章企业内部环境分析
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
2020/11/28
• 服务于更多的消 费群体
• 新加入的竞争者 的威胁
• 向新的地理区域 扩张
• 替代品抢占市场 份额
•拓展产品线
• 市场增长缓慢
• 向新产品转移技 能
• 汇率或贸易政策 的不利影响
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
CHAP4内部环境分析(1)
主体活动（创造主要的顾客价值）
支持活动（为主体活动提供必要的支持）
企业的生产是一个创造价值的过程， 企业的价值链就是企业从事设计、生 产、销售和运输等各项活动的集合。
迈克尔· 波特
价值链 (The Value Chain)
识别能为企业带来价值增值的资源和能力
基础活动
人力资源管理
一般管理、企划、财务、会计、 法务、政府关系、品质管理 人员招募、雇佣、培训、发展 和各种员工福利 零件设计、功能设计、现场测试、 技术选择
为取得并保持竞争优 势，内部资源比外部 因素更加重要。
有效地整合和理解内外部 因素，是保证和维持竞争 优势的关键
1.1 RBV- Resources（资源）
一个组织的资源包括哪 些？这些资源如何营造 竞争优势？
1.1 RBV- Resources（资源）
Tangible Resources 有形资源包括:
权重
评分 加权分数
3.2 IFE实例(续)
关键内部因素 劣势 权重 评分 加权分数
1.专卖店的软件收入下降12%
0.10
2 2
1
0.20 0.30
0.02
2.新的34号公路对商店位置带来 0.15 负面影响
3.商店的地毯和油漆有些年久失 0.02 修
4.商店浴室需要翻新 5.业务收入下降8%
6.商店没有网站
定义
判别标准
如何辨识核心能力? 它能创造价值吗? 它被普遍拥有吗?
有价值 稀有性 难以模仿 不可替代
它可以被模仿吗?
它可以被替代吗?
附：评价核心竞争力的方法
1.企业的自我评价 2.行业内部比较 3.基准分析。 4.成本驱动力和作业成本法。 5.竞争对手的信息。
内部环境分析
内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。
本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。
组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。
通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。
企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。
一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。
这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。
人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。
一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。
第四章 内部环境分析
For personal use only in study and research; not for commercial use第四章内部环境分析部资源的内容及内部价值链分析的应用，具备企业核心能力分析的基础，并运用各种综合战略分析技术来帮助企业制定有针对性战略。
本章要求掌握：了解企业内部环境分析的重要性，熟悉企业内第一节企业资源环境分析一、企业资源环境分析的的含义：企业资源环境分析是指企业对所拥有的资源进行识别，找出具有未来竟争优势资源的过程。
二、企业资源分析的内容1、单项分析——分为实物资源、人力资源、财务资源和无形资产资源等；讲义一；A、什么是实物资源——客观存在的稳定的并能为人们察觉和可利用的自然资源衍化形态。
具体表现为生产要素中的劳动力资源和劳动对象。
B、人力资源分析是针对企业内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。
即内部人力资源配置情况。
人力资源分析从五个方面进行：一、人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。
无论是人浮于事，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。
当前在“珠三角”许多企业都反映，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。
如何解决这些问题呢？首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
二、人与事结构配置分析人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。
企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。
三、人与事质量配置分析人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
企业内部环境分析内部环境分析方法
企业内部环境分析内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部发展环境的全面评估，包括企业内部资源、组织结构、管理制度、文化氛围等方面的分析。
通过对企业内部环境的认识，能够帮助企业把握自身的优势和不足，为企业的战略决策提供支持。
下面介绍几种常用的内部环境分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用且最基础的内部环境分析方法之一，它通过对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁进行分析，形成SWOT 矩阵。
通过分析优势和机会，企业可以找到自身的竞争优势，并抓住市场机会；通过分析劣势和威胁，企业可以找到自身的不足，并采取措施防范潜在风险。
二、价值链分析法价值链分析法是由麦肯锡公司的麦克斯·波特提出的。
它将企业的内部活动划分为一系列的价值链活动，包括原材料采购、生产、销售、售后服务等。
通过分析每个环节的附加值和成本，可以找到企业的核心竞争力所在，并优化各个环节的效率，提升企业整体竞争力。
三、资源基础理论四、文化氛围分析企业的文化氛围是指企业内部员工的价值观、信念、习惯等方面的集合。
通过文化氛围分析，可以了解企业的文化特点以及对员工行为、决策等的影响。
合理的文化氛围能够培养员工的凝聚力和积极性，提高工作效率和创新能力。
五、组织结构分析组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的职权和责任关系。
通过分析企业的组织结构，可以了解企业的管理层次、决策效率以及沟通协调机制等方面的问题。
合理的组织结构能够提高企业的决策效率和工作协调性。
六、绩效评估绩效评估是通过对企业内部各项指标的评估，全面了解企业的运营情况和发展态势。
通过对企业员工的绩效评估，可以了解员工的工作表现和潜力，并通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和发展潜力。
同时，绩效评估还可以通过对企业财务状况、市场份额、客户满意度等指标的评估，判断企业的市场竞争力和发展方向。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略决策的重要环节。
通过采用不同的内部环境分析方法，企业可以全面了解自身的优势和不足，为企业制定科学有效的发展战略提供支持。
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
公司内外部环境分析
公司内外部环境分析公司内外部环境分析一、公司内部环境分析公司内部环境是指企业在经营管理过程中自身的基础条件和内部资源，包括组织结构、人员、设施设备、企业文化、管理模式等因素。
通过对公司内部环境的分析，可以全面了解企业的实力、资源配置以及优势和劣势，为制定战略决策提供参考依据。
1. 组织结构组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构。
有着合理、高效的组织结构可以实现信息的流通和资源的协调，为企业的发展提供有力的支持。
通过分析组织结构，可以了解企业内部权责划分是否明确，协调机制是否健全，是否存在决策效率低下、沟通障碍等问题。
2. 人员人员是企业最重要的资源之一，员工的素质与能力直接影响企业的竞争力。
通过对员工的数量、结构、素质、能力以及薪酬福利等方面的分析，可以了解企业在人力资源方面的优势和劣势，以及存在的问题和挑战，为制定人力资源战略提供依据。
3. 设施设备设施设备是企业生产经营的物质基础，直接关系到企业的生产效率和产品质量。
通过对设施设备的分析，可以了解企业的设备水平、更新换代的需求以及技术瓶颈等因素，为企业的发展规划提供支持。
4. 企业文化企业文化是企业价值观念、行为规范和工作方式的综合体现，直接影响着员工的工作动力和创新能力。
通过对企业文化的分析，可以了解企业的核心价值观、文化氛围以及员工的价值观差异，为企业的管理和培训提供指导。
5. 管理模式管理模式是企业管理实践和方法论的总称，直接影响着企业的管理效率和竞争力。
通过对管理模式的分析，可以了解企业管理层面存在的问题和亮点，为制定管理策略和提高管理水平提供指导。
二、公司外部环境分析公司外部环境是指企业所处的市场环境、行业环境、经济环境和政策环境等因素。
通过对公司外部环境的分析，可以了解企业所处的市场机会和挑战，明确企业的竞争优势和竞争对手，为制定市场战略提供决策依据。
1. 市场环境市场环境是指企业所处的市场规模、市场结构、市场需求、市场趋势等因素。
4内部环境分析总结
Strategic Management
石家庄铁道大学经济管理学院
视角的转换：审视内部资源与能力
外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威 胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业 吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船 高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有 吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。 80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实 践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本 企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如， 对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部 转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外 部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企 业超越竞争对手并获得较大的利润 ”的能力，即独特竞争力， 来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么— —企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点
资源的基本属性
资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中 含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使 一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
最终产品
业务单元
合成为核心能力的三 项基本能力： •吸收能力 •创新与整合能力 •延伸能力
核心产品
核心竞争力
最终 最终 最终 产品4 产品5 产品6
最终 最终 最终 最终 最终 产品12 产品11 产品7 产品8 产品9 产品10
最终
事业1
事业2
事业3
事业4
雪地车
轿车
小汽车
企业内部环境分析(四)
企业内部环境分析（四）【例题28 -多选题】下列哪种情况能够形成企业的竞争优势（）。
A、甲公司拥有一个设计很好的企业网站B、乙公司的产品在目前市场中没有替代品C、丙公司在长期的发展中形成了独特的企业文化D、丁公司花巨资购买了一套先进的ERP系统网校答案：BC网校解析：容易获取到的能力一般不能直接成为企业的竞争优势。
能够决定企业竞争能力的资源主要包括以下四种（1）资源的稀缺性；（2）资源的不可模仿性，如企业文化等；（3）资源的不可替代性；（4）资源的持久性。
（二）企业能力分析企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机结合的结果。
第二节企业内部环境分析企业能力的类型及说明1：研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个面进行衡量2：生产管理能力主要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理五个方面3：营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力4：财务能力主要涉及筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力。
筹资能力指标主要包括资产负债率、流动比率和已获利息倍数等；使用和管理所筹集资金能力的主要指标包括投资报酬率、销售利润率和资产周转率等5：组织管理能力从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配方面进行衡量【注意】生产是指将投入（原材料、资本、劳动等）转化为产品或服务并为消费者创造效用的活动，生产活动是企业最基本的活动。
【例题29-单选题】企业筹集资金和使用资金的能力反映的是企业的（）。
A、营销能力B、财务能力C、生产能力D、研发能力网校答案：B网校解析：企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。
（三）企业的核心能力（★，了解，客观题）从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
4内部环境分析讲义
4-1 价值链分析
• 一、价值链分析的概念和意义
– 将企业向顾客提供产品（或服务）的过程分解为一系列的 各类业务活动——价值创造活动。
• 从投入公司所拥有的资源开始 • 结束于公司的产品或服务出售并完成售后服务
– 这些活动组成企业的价值链，对这些活动进行分析叫价值 链分析。
– 有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本变 化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和增值 点——
• 2）辅助活动 Support activities
– 采购 Procurement – 技术开发 Technological Development – 人力资源管理 Human Resource Management – 企业基础设施 Firm Infrastructure
6
是否所有的企业都应当自己完成所有 这些价值链活动呢?
• 但具有相同资源的企业≠具有相同的能力。
• 能力取决于企业将资源用于各项活动的配置方式， 即资源使用的效率和效益。
• 配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。
（1+1＞2）
• 资源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的， 能力则一般难以模仿和交易。
15
资源和能力的例子
有形资产
无形资产
组织能力
• Sheraton宾馆的客
• 哪些活动是企业做得最好的？ • 哪些活动是企业应该做的？
3
二、价值链模型
技术开发 产品设计
制造
营销
服务
产前
产中
产后
• 麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。 • 我国传统的划分：产前、产中、ห้องสมุดไป่ตู้后三阶段 • 我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节）
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
内外部环境分析报告(二)2024
内外部环境分析报告（二）引言概述：本文旨在对内外部环境进行分析，以帮助企业全面了解其所处的竞争环境和市场趋势，为制定发展策略提供依据。
在本报告中，将首先对企业的内部环境进行分析，包括资源与能力、组织文化和结构等方面；其次，对行业竞争环境进行剖析，包括竞争对手、供应商和顾客等要素；最后，本文将对宏观环境进行评估，包括经济、政治、法律、技术和社会文化等方面。
通过对这些环境的深入分析，将帮助企业把握市场机遇，有效应对风险挑战，并制定相应的发展策略。
正文：1. 内部环境分析1.1 资源与能力1.1.1 人力资源：对企业人员实际情况的分析，包括数量、素质和能力等方面。
1.1.2 财务资源：分析企业的财务状况，包括资金流动性、盈利情况和负债状况等。
1.1.3 技术资源：评估企业的技术研发能力和技术创新潜力，分析技术对企业竞争力的影响。
1.2 组织文化1.2.1 目标导向：分析企业的目标设定和执行情况，评估组织文化对目标达成的影响。
1.2.2 沟通与协作：探讨企业内部沟通机制和协作能力，分析其对绩效和创新的影响。
1.2.3 学习与适应能力：评估企业学习能力和适应环境变化的能力，分析对企业发展的影响。
1.3 组织结构1.3.1 分工与协调：分析企业内部分工与协调机制，评估其对效率和灵活性的影响。
1.3.2 决策权与控制力：探讨企业决策权分配和控制力度，分析其对企业创新和灵活性的影响。
1.3.3 领导与权威：评估企业领导风格和权威力度，分析其对员工动机和组织效果的影响。
2. 行业竞争环境分析2.1 竞争对手2.1.1 竞争格局：分析竞争对手的数量、实力和市场份额状况，评估行业竞争的激烈程度。
2.1.2 竞争策略：探讨竞争对手的市场定位和营销策略，分析对企业竞争优势的威胁。
2.1.3 创新能力：评估竞争对手的技术创新能力和产品研发实力，分析其对市场竞争力的影响。
2.2 供应商2.2.1 供应链关系：分析企业与供应商的合作关系，评估供应商对产品质量和成本的影响。
战略分析—内部环境分析
4内部环境4.1内部环境分析内部环境又称作企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素的集合，集中体现在企业的综合经营能力方面。
内部条件分析主要包括以下5个方面：4.1.1技术素质方面生产能力与技术开发能力，新产品开发能力，技术管理水平与技术开发，更新产品的综合能力。
中信集团建成了国内先进的中信金融网站、客户服务中心、移动短信服务系统；组织子公司成功开发了“中信金融通”、中信贵宾理财”、“中信金融帐户通”等业内有较大影响的金融交叉产品，为构建“一站式”金融超市打下基础。
4.1.2经营素质方面中信控股公司成立以来，认真履行各项职能，在统一信息平台建设、强化风险管理及物理网点资源整合、金融交叉产品开发等方面做了大量工作，主要业务系统已正式运行，取得了较好成绩；督促和规范金融子公司建立与完善内部审计制度和风险监控系统，定期分析子公司的风险状况，加强对子公司关联交易、交叉产品的风险监控，强化对子公司的稽核审计和检查考核，指导子公司加强前台监督，消除了多起风险隐患，提高了抗风险能力：在全国十多个地区实现了银行、证券等多家分支机构物理网点资源整合和共享，初步显示了集团公司金融业务门类齐全的综合优势和协同效应。
4.1.3人员素质方面包括领导人员素质、管理人员素质、职工素质。
中信集团董事会共由9人组成，其中包括董事长1人，副董事长1人，职工董事1人。
现任董事长常振明，高级经济师，毕业于美国纽约保险学院工商管理专业，研究生学历，工商管理硕士，曾担任中信实业银行副行长、中国建设银行副董事长等职务。
副董事长兼总经理王炯，毕业于上海财经大学金融学专业，经济学硕士，历任中信集团多个主要职位。
其余董事均毕业于中国知名大学经济学、管理学、法学等专业，具有多年金融业领导、管理经验。
中信集团坚持由前董事长、集团创始人荣毅仁先生提出的中信风格：遵纪守法，作风正派；实事求是，开拓创新；谦虚谨慎，团结互助；勤勉奋发，雷厉风行。
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
企业内部环境分析
技术资源
各种学问产权〔商标、专利、著作权、 已登记注册的设计、商业机密、特殊的 经营执照与许可〕以及与之相关的技术 学问。
创新资源
创意；科技力量；创新力量。
声誉资源
——客户声誉〔 品牌及对产品质量、 耐久性和牢靠性的理解〕
力量分析强调通过与竞争对手比照来生疏 企业的优势和劣势。
1、财务力量分析
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流淌性、成长性和生产性指标。
2、市场营销力量分析
产品竞争力量分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和构造性等方面进展分析 销售活动力量分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、
力量：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的力量
有吸引力的行业：利用公司资源和力量 挖掘有时机的行业
战略设计和实施：实行能够猎取超额利润 的战略行动
超额利润：猎取超额利润
二、 企业资源和力量分析
〔一〕企业资源分析 资源理论把企业的绩效差异归结为企业的
资源不同。 所谓资源，是指企业所掌握或拥有的各种
要素。
1、企业资源的分类
按是否简洁辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 〔1〕有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储藏及融资力量〔对外筹款和举债( 借债)力量〕 制造现金收益的力量〔盈利〕
eg.自有资金、借款、债权等资产。
实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及选购渠道
企业资源的分类
三、 企业核心力量分析
组织力量中最关键的因素是核心力量 〔竞争力〕
第四章企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析随着外部环境的变化越来越快，企业对外部环境的认知越来越困难，为此，很多研究者认为，对企业内部环境进行准确、全面的分析，找到企业的竞争优势和核心能力，会有效应对外部环境下的不确定性，因此对于一个企业来说，内部环境分析和外部环境分析一样的重要，内部环境分析主要涉及企业的资源和能力的分析，并在此基础上找到企业的核心竞争力。
企业为获得高水平的利润率，首先要分析外部环境优势，选择一个有吸引力的行业，根据外部环境和行业的特点制定并实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差别化优势等。
相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存发展的基础，企业从事经济活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。
资源整合在一起才形成能力。
赛百味的案例说明核心能力第一节企业资源分析企业资源使企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。
企业资源可以分为两种：无形资源和有形资源，有形资源是实物的，例如土地、建筑、工厂、设备、存货和资金。
无形资源是非实物存在，它由企业和员工创造，例如品牌、声誉工厂、技术、信息、通过经验掌握的知识和企业的知识产权（专利、版权、商标）。
作为有形资源，公司的借款能力和物质设备的状况都是可见的。
有许多有形资源的价值可以在财务报表中反映出来，但是这些报表并不能反映公司所有资产的价值，因为它遗漏了一些无形资源，有形资源的价值也是有限的，因为他们很难进行更多的综合利用，也就是说公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。
例如，飞机是一种有形资源，但是“不可能让同一架飞机或同一个机务人员同时出现在5条不同的航线上，对飞机的财务投资也是同样的道理”尽管生产性资产是有形的，但对这些资产的许多使用流程确实无形的，因此，与制造设备等有形资源相关的学习过程和潜在的专有流程，却具有独特的无形资源的特征，例如质量控制流程、独特的生产流程以及随时间不断发展的技术等。
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（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
要比模仿资源困难得多
总之，企业的独特竞争力来自于企业所 具有的资源和能力。只有企业具有独特 资源以及开发这些资源的能力，或具有 独特而有价值的能力，企业才能具有竞 争优势。
第二节 企业管理能力分析
管理的作用在于使管理对象的效益得到充 分的发挥。对管理能力的分析包括：
组织结构的现状分析 企业基础管理现状分析 企业综合管理现状分析 企业管理现状分析中应注意的问题
销售额增长率
本期销售总额 上期销售总额 上期销售总额
100%
波士顿咨询集团业务增长率－市场占有率矩阵
高
明星
问题
业务增长率
10%
金牛
瘦狗
低 高
1.0
相对市场占有率
低
对各个产品（业务）的分析
问号需要投入多，但本身产出现金能力差。 需要辨析哪些要继续发展，哪些应放弃进 一步投资。
明星处于迅速增长的市场，是很有前景的 业务。高的市场地位能够产生大量的现金， 但维持高的市场增长又需要大量资金投入。 应支持其发展。
Honda Motor
Co.
案例分析
卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可 参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪 等领域的生产和经营。
德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司， 正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、 安全性等方面的核心能力，通过收购可将其 纳入自己的核心能力体系。
后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选 择、可得性和价值利益的核心。
1.产品市场竞争力分析
产品的市场地位分析（市场占有率） 产品收益性分析（寻找高收益产品）
ABC分析、边际分析、量本利分析
产品成长性分析（销售增长率、市扩率等） 产品竞争力分析（对比评分法——与对手比）
2.产品结构分析
产品结构（或产品组合） 产品结构分析方法（波士顿矩阵） 确定合理的产品结构（原则性） 产品结构调整的方式（战略性与战术性调整） 产品结构调整的指标体系 产品结构调整应注意的问题
组织结构分析 组织结构——组织开展管理的框架。 组织设计原则：如法约尔的14条原则等。
结构分析 任务分析
企业基础管理
指企业在生产经营活动中，为实现企业经营目 标和有效执行各项管理职能提供资料、数据、 共同准则、基本手段和前提条件的工作。
计量管理、标准化管理、定额管理、信息管理、 企业制度建设、班组建设
摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾 客提供“无约束”通讯的利益。
多层次的核心能力竞争
第一层：开发与获得构成核心能力 的技术与技能之争。
其竞争的目标是获取、开发构成核心能力 的技术或技能，以形成一定的核心能力。
关键点
第一层次的竞争主要发生在技术、人才、 结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业 会力争获取那些可能形成核心能力的单项 技能或技术。
产品结构调整问题的提出
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企 业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收 益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须 不断地调整产品结构。
分析工具——波士顿矩阵的构成
公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点 在矩阵上，一个是其相对市场占有率，一个是 所在产业的市场增长率。
技术资源
Intel的微处理器设计与制造技术 IBM的战略转型
2005年《商业周刊》全球品牌100强
企业资源要形成竞争能力，必须是独特 的和有价值的。
独特的——竞争对手所不具有的资源
有价值的——有助于创造顾客需求
(了解)资源分析模型——VRIO模型 用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势
资源的基本属性
资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中
含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使
一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
对企业资源的具体分析
有形资源
财务、人力、工具、组织实体
某家电企业产品组合图
产品线1 产品线2 产品线3 产品线4
A型TV A型VCD A型冰箱 A型洗衣机
B型TV C型TV
பைடு நூலகம்
B型VCD C型VCD
B型冰箱 B型洗衣机 线
C型冰箱
深
D型TV
线宽
产品结构分析方法——波士顿矩阵
由波士顿咨询公司发明。该 公司是由B.Henderson在 1963年创办的一家咨询公司， 主要从事国际化战略和一般 管理咨询，公司的使命是： help leading corporations create and sustain competitive advantage。左边那张人们熟 悉的图形堪称是公司的“标 志”。
为什么基础管理对于战略管理也很重要？
综合管理分析
计划管理 企管分析 财务管理
管理现状分析中应注意的问题
管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权与分权 综合管理与专业管理 组织形式适用性 部门划分合理性
第三节 市场营销能力分析
产品市场竞争力分析 产品结构分析（波士顿矩阵分析） 企业新产品研究与开发能力分析 产品价格分析 产品销售渠道及促销活动分析 企业营销能力的综合分析
横坐标表示某项业务的相对市场占有率， 它代表公司在该项业务上拥有的实力和相 对的竞争地位。越大意味收益越大。一般 以1.0作为高低的界限。
相对市场占有率 本公司某项业务本期销售额
最强的竞争对手该业务本期销售额 100%
纵坐标表达该项业务的市场增长率（用销 售额增长率表示），它代表公司该项业务 的市场吸引力。该值越大，意味着市场高 速增长，同时为满足市场增长的需要所需 追加的投资越多。一般以10%作为高低的 界限。
企业战略管理
Strategic Management
石家庄铁道大学经济管理学院
视角的转换：审视内部资源与能力
外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威 胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业 吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船 高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有 吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。
普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念
最终产品
业务单元
合成为核心能力的三 项基本能力：
•吸收能力 •创新与整合能力 •延伸能力
核心产品 核心竞争力
竞争优势之源——核心竞争力
佳能的核心能力
激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机
激光工程 数字成形系统 照相机
精密机械 激光 微电子 精密光子
松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上 的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机 的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商 的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得 具有辐射强度的高市场份额。
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
本田公司的产品扩展
外用发动机 扫雪车 雪地车
轿车
摩托车
田间耕作机
发动机 传动系统
小汽车
割草机 四论车 节能车
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。
独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争
优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发 表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为 企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能 力。 核心竞争力(core competence)已经成为当今最为 流行的概念
价值性（Value） 稀缺性（Rarity） 难以模仿性（Inimitability） 组织（Organization）
价值性（Value）
在创造价值过程中发挥重要作用，能 利用环境中的机会或应对威胁。资源 价值性表现在或增加企业盈利，或减 少企业成本。
反例：过时的设备、素质低下的员工 或官僚化的组织结构
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实 践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本 企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如， 对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部 转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外 部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企 业超越竞争对手并获得较大的利润 ”的能力，即独特竞争力， 来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么— —企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点
随环境变化，资源价值也会变化（可 能贬值，如小松VS卡特皮勒）