4内部环境分析

（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
4 内部环境分析
1. 独特竞争能力分析 2. 企业管理能力分析 3. 3-6 营销、财务、人力、生产分
析 4. 7. 企业文化分析
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
第一节 独特竞争能力分析
普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念
最终产品
业务单元
合成为核心能力的三 项基本能力：
•吸收能力 •创新与整合能力 •延伸能力
核心产品 核心竞争力
竞争优势之源——核心竞争力
佳能的核心能力
激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机
激光工程 数字成形系统 照相机
精密机械 激光 微电子 精密光子
某家电企业产品组合图
产品线1 产品线2 产品线3 产品线4
A型TV A型VCD A型冰箱 A型洗衣机
B型TV C型TV
B型VCD C型VCD
B型冰箱 B型洗衣机 线
C型冰箱
深
D型TV
线宽
产品结构分析方法——波士顿矩阵
由波士顿咨询公司发明。该 公司是由B.Henderson在 1963年创办的一家咨询公司， 主要从事国际化战略和一般 管理咨询，公司的使命是： help leading corporations create and sustain competitive advantage。左边那张人们熟 悉的图形堪称是公司的“标 志”。
独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争
优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发 表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为 企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能 力。 核心竞争力(core competence)已经成为当今最为 流行的概念
销售额增长率
本期销售总额 上期销售总额 上期销售总额
100%
波士顿咨询集团业务增长率－市场占有率矩阵
高
明星
问题
业务增长率
10%
金牛
瘦狗
低 高
1.0
相对市场占有率
低
对各个产品（业务）的分析
问号需要投入多，但本身产出现金能力差。 需要辨析哪些要继续发展，哪些应放弃进 一步投资。
明星处于迅速增长的市场，是很有前景的 业务。高的市场地位能够产生大量的现金， 但维持高的市场增长又需要大量资金投入。 应支持其发展。
资源的基本属性
资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中
含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使
一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
对企业资源的具体分析
有形资源
财务、人力、工具、组织实体
第二层：整合核心能力之争
各企业在聘用关键人才、争取独家许可、 结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但 在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比 较间接的竞争。
关键点
第二层次竞争的关键是：能将各种各样分 散的技能、技术融合在一起的综合型人才—— 通才。
第三层：核心产品市场份额之争
核心能力与最终产品之间的有形联结即为 核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实 物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动 机都是核心产品。 教你一招
企业战略管理
Strategic Management
石家庄铁道大学经济管理学院
视角的转换：审视内部资源与能力
外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威 胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业 吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船 高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有 吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。
横坐标表示某项业务的相对市场占有率， 它代表公司在该项业务上拥有的实力和相 对的竞争地位。越大意味收益越大。一般 以1.0作为高低的界限。
相对市场占有率 本公司某项业务本期销售额
最强的竞争对手该业务本期销售额 100%
纵坐标表达该项业务的市场增长率（用销 售额增长率表示），它代表公司该项业务 的市场吸引力。该值越大，意味着市场高 速增长，同时为满足市场增长的需要所需 追加的投资越多。一般以10%作为高低的 界限。
随环境变化，资源价值也会变化（可 能贬值，如小松VS卡特皮勒）
稀缺性（Rarity）
是否只为少数企业拥有。
优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 ……
难以模仿性（Inimitability）
其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀 缺资源
难以模仿与竞争优势的持久性相关
巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿 性密切相关：
独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉 因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧
很难用言语来表达。“一击” 社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商
的高度信任关系等
(二)企业能力
指公司协调资源并将其发挥作用的技 能。这些技能存在于公司决策和管理 其内部过程的方式中。
能力不存在于单个人员身上，而是整个 组织各个子系统相互作用的产物。
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实 践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本 企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如， 对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部 转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外 部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企 业超越竞争对手并获得较大的利润 ”的能力，即独特竞争力， 来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么— —企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点
区分资源与能力的意义
独特而有价值的资源必须有配合的能力才能 运用这些资源创造竞争优势。
E.g. EMI、铱星
有独特能力，即使没有独特而有价值的资源 也可以培育出核心竞争力。
E.g. MacDonald
二、建立独特竞争能力的模仿障碍
Baidu Nhomakorabea 可模仿性的资源
有形资源最易模仿 无形资源难以模仿
可模仿性的能力
要比模仿资源困难得多
总之，企业的独特竞争力来自于企业所 具有的资源和能力。只有企业具有独特 资源以及开发这些资源的能力，或具有 独特而有价值的能力，企业才能具有竞 争优势。
第二节 企业管理能力分析
管理的作用在于使管理对象的效益得到充 分的发挥。对管理能力的分析包括：
组织结构的现状分析 企业基础管理现状分析 企业综合管理现状分析 企业管理现状分析中应注意的问题
松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上 的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机 的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商 的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得 具有辐射强度的高市场份额。
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
本田公司的产品扩展
外用发动机 扫雪车 雪地车
轿车
摩托车
田间耕作机
发动机 传动系统
小汽车
割草机 四论车 节能车
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。
组织结构分析 组织结构——组织开展管理的框架。 组织设计原则：如法约尔的14条原则等。
结构分析 任务分析
企业基础管理
指企业在生产经营活动中，为实现企业经营目 标和有效执行各项管理职能提供资料、数据、 共同准则、基本手段和前提条件的工作。
计量管理、标准化管理、定额管理、信息管理、 企业制度建设、班组建设
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
价值性（Value） 稀缺性（Rarity） 难以模仿性（Inimitability） 组织（Organization）
价值性（Value）
在创造价值过程中发挥重要作用，能 利用环境中的机会或应对威胁。资源 价值性表现在或增加企业盈利，或减 少企业成本。
反例：过时的设备、素质低下的员工 或官僚化的组织结构
金牛处于成熟市场，产生的现金收入一般 高于为维持其高市场占有率需要的花费。 是企业现金的源泉。
技术资源
Intel的微处理器设计与制造技术 IBM的战略转型
2005年《商业周刊》全球品牌100强
企业资源要形成竞争能力，必须是独特 的和有价值的。
独特的——竞争对手所不具有的资源
有价值的——有助于创造顾客需求
(了解)资源分析模型——VRIO模型 用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势
摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾 客提供“无约束”通讯的利益。
多层次的核心能力竞争
第一层：开发与获得构成核心能力 的技术与技能之争。
其竞争的目标是获取、开发构成核心能力 的技术或技能，以形成一定的核心能力。
关键点
第一层次的竞争主要发生在技术、人才、 结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业 会力争获取那些可能形成核心能力的单项 技能或技术。
Honda Motor
Co.
案例分析
卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可 参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪 等领域的生产和经营。
德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司， 正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、 安全性等方面的核心能力，通过收购可将其 纳入自己的核心能力体系。
后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选 择、可得性和价值利益的核心。
产品结构调整问题的提出
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企 业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收 益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须 不断地调整产品结构。
分析工具——波士顿矩阵的构成
公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点 在矩阵上，一个是其相对市场占有率，一个是 所在产业的市场增长率。
1.产品市场竞争力分析
产品的市场地位分析（市场占有率） 产品收益性分析（寻找高收益产品）
ABC分析、边际分析、量本利分析
产品成长性分析（销售增长率、市扩率等） 产品竞争力分析（对比评分法——与对手比）
2.产品结构分析
产品结构（或产品组合） 产品结构分析方法（波士顿矩阵） 确定合理的产品结构（原则性） 产品结构调整的方式（战略性与战术性调整） 产品结构调整的指标体系 产品结构调整应注意的问题
为什么基础管理对于战略管理也很重要？
综合管理分析
计划管理 企管分析 财务管理
管理现状分析中应注意的问题
管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权与分权 综合管理与专业管理 组织形式适用性 部门划分合理性
第三节 市场营销能力分析
产品市场竞争力分析 产品结构分析（波士顿矩阵分析） 企业新产品研究与开发能力分析 产品价格分析 产品销售渠道及促销活动分析 企业营销能力的综合分析