后备管理人才体系建设

眼。”（1936年5月8日，毛泽东在
中共中央政治局扩大会议上的报告 记录）
清 朱用纯《治家格言》
后备人才管理价值链
挖掘后 备人才
培养后 备人才
使用后 备人才
后备人才培养与接班人计划
• 后备人才培养多针对职 级或职能范围 • 后备人才使用范围更宽 泛和灵活 • 接班人计划多针对具体 岗位 • 接班人计划只能对应上 一级的岗位
职能通用素质 对所有部门成员的能力素质要求 企业核心素质 对企业全员的能力素质要求
目标管理能力
正直坦诚 责任意识 团队精神 成就导向 沟通能力
计划组织能力
调查研究能力 解决问题能力 高效执行能力 主动沟通能力
培养标准设计规则
• 类别管理
– 知识 – 技能 – 素质（职系、职等） – 核心素质
• 因素分解
好，遇到困难容易退缩
亲和动机
缺乏朋友，不愿与他人交往，不愿接纳 和快乐，但易于回避矛盾，过于求同、 他人，无法与组织成员很好的合作，不 迁就，甚至息事宁人。容易放弃原则， 喜欢参与社交活动 甚至护短 极力想控制、指挥他人，过于自信， 不渴求团队中的领导位置，缺乏领导才
权利动机
好胜，有时为了获得权力会不择手段， 能，竞争意识差，不愿担当责任，没有 不顾组织的利益 进取心 做事过于小心，喜欢思前想后，由于担 心可能的失败而畏惧不前。比较保守， 没有十足的把握不轻易行动
• 后备人才培养通用专业
和综合素质 • 实施成本低，对象数量 较多
• 接班人计划培养围绕岗
位胜任力模型 • 实施成本高，周期长， 对象数量固定
后备人才管理体系的内容
制度 流程 工具 责任
挖掘后备人才
后备人才的进 入与甄别标准 对后备人才培
推荐候选人 筛选后备人选 建立培养标准 多元培养形式 培养效果评价 优先晋升对象 持续培养对象 培训转化要求
风险动机
• 按职能培养
– 人力资源 – 财务投资 – 市场营销
• 以培养综合素质，特
别是未来开展工作所
• 以培养专业化管理人
才为主，同时关注员
需的能力素质为主
工的专业素质和综合
素质。
• 整体培养策略
– 在企业内部系统化开展 各层级后备人员的培养 工作。
高层 中层 基层 储备管理者
• 局部培养策略
– 在企业内就某个层次或 职能系统进行定向的后 备人员培养工作。
从任职资格的角度
• 知识技能标准 • 能力素质标准 • 职业素养标准
• 经历经验标准
后备人才二维培养模型
决策类别 指标类型 岗位标准 职系标准 职等标准 企业标准
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经历经验
基于岗位 职责 基于岗位 职责 基于岗位 职责 基于岗位 职责的潜 质
多个岗位 经历
可迁移的 管理经验 对应管理 能力 通用管理 知识
后备人才的产生办法
• 部门评议：直接领导、同级与下属 • 领导提名：部门负责人
• 潜力评估：心理测试
挑选有潜力的后备对象
• 潜力究竟是什么？
后备人才培养对象的选拔
• 性格因素 • 职业能力因素 • 兴趣因素
• 动机因素
性格因素：大五人格因素
• 情绪稳定性（neuroticism） • 外倾性（extraversion） • 开放性（openness）
核心素质
综合能力
战略管理能力 沟通协调能力 分析决策能力 成本意识
专业技能
人才队伍规划能力 胜任模型开发能力 人力成本预算能力 培养方案设计能力
企业核心素质
正直坦诚 责任意识 团队精神
管理制度设计能力
招聘计划编制能力 选拔工具开发能力 培训计划编制能力 培训项目管理能力 绩效制度设计能力 薪酬体系设计能力 劳动争议协调能力
表现 明显
中间 状态
表现 不显著
宜人性
责任感
职业能力因素
• 后备对象的基础能力关系到他在实际工作中的工作效 率和工作质量，对其未来的工作表现具有预测作用。
– 言语理解与表达：主要考查其对语言组织能力、语句表达能
力、阅读理解能力 – 数量关系：主要考查其快速理解和解决算数问题的能力。 – 判断推理：主要考查其逻辑判断能力的一种测验方式，它是 人的智力的核心成分，他的强弱往往在一定程度上反映一个 人对事物本质及事物之间联系的认知能力的高低。 – 资料分析：主要考查其对文字、图形和表格形式的统计资料 进行准确理解与综合分析的能力
民主评议 潜质选拔 胜任模型 培养模型 评估工具 选拔制度接口 职业规划接口 培训制度接口
部门负责人 人力资源部 人力资源部 部门负责人 后备相关者 企业领导者 人力资源部
培养后备人才
养目标和培养 形式的规定 为后备人才建 立输出通道
任用后备人才
后备管理人才培养策略
• 按层次培养
– 高层后备 – 中层后备 – 基层后备
执 行 力
细 致
协调能力
计划组织能力
协调能力 主 动 性
H1
制度执行能力 管理系统操作
高效执行能力 公文写作能力
知识技能标准设计
编号 岗位/通用职责 负责公司各层次人员的招聘选 拔工作 负责公司全员培训开发计划制 定与实施过程管理 知识要求 需要了解的内容 技能要求 需要实现的成果 招聘计划编制能力 选拔工具开发能力 培训计划编制能力 培训项目管理能力 绩效制度设计能力
创新变革能力
招聘选拔 培训开发
目标管理能力 计划组织能力 调查研究能力 解决问题能力
成就导向
沟通能力
H3\H4
绩效管理 薪酬管理
劳动合同法规
人力资源管理系统
高效执行能力
主动沟通能力
HR部门通用素质
人力资源管理基础
主动性 流程复制能力 制度解释能力 理解他人
严
谨
H2
公司人力管理制度 人力资源管理系统 公司人力管理制度 人力资源管理系统
资格验证
基层后备管理者推荐资格
被推荐人须同时满足下列各项条件，方具备被推荐资格： 1、品行端正，进入公司后无不良惩戒记录，工作表现积极。 2、年龄原则上不超过35岁。 3、参加工作时间5年以上，或具有中级职称且在总承包项目
现场工作时间在2年以上。
4、被推荐人在过去 3年绩效考核成绩为良好以上，且至少1 年考核成绩为优秀。 5、被推荐人有显著的上进心，积极要求个人职业进步。
– 名称 – 定义 – 二级因素 – 评价标准 – 诊断方法
– 发展建议
培养标准的设计案例
• 战略管理能力 • 人才队伍规划能力
案例
（二）挑选有潜力的后备对象
后备人才的入门条件
工作表现
领导和部
思想品德、工作态度
门内评价
部门或人
工作业绩
近两年的绩效考核成绩
力部提供
基本条件
学历、年龄、工作年限、 履职经历、执业资格
培养什么？
能力素质
基于职责 的能力差 异
职系系统 知识 工作特性 所要求的 职业取向
企业战略
管理制度
知识技能 职业素养 职业潜质
培养谁？
管理潜质
企业文化
从胜任力模型的角度
培养过程 培养内容 岗位胜任模 职系胜任模 领导力模型 企业核心素 型（开发型）型（开发型） （开发型） 质模型
培养经历
经历经验
后备人才管理工作的重要性 蜀中无大将 廖化做先锋
• 姜维北伐时，当时蜀之大将 死光，无人可用，只得让原 来在关公帐下做书记的廖化 （做过山贼，归顺关羽）做 先锋，史传廖化已经是年逾 古稀的老人了。
毛泽东“近 视眼”理论
“要弄西北及全国的大局面，没有
大批干部是不行的，现在不解决这
个问题，将来会犯罪；要首先看明 天，再来看今天。不看今天，是空 谈。不看明天，就是政治上的近视
基于岗位 职责 岗位胜任 能力 岗位知识 岗位成果 岗位鉴别 型模型
多个岗位 经历 职系胜任 能力 系统知识 呈现成果 职系鉴别 型模型
管理经验 领导经历 领导力 管理知识 管理工具 领导力鉴 别型模型 企业核心 素质 企业战略 管理制度 企业文化 认同
能力素质
培养内容
知识技能
选拔培养 对象
鉴别型素 质
后备人才培养标准的类型
• 岗位标准
• 职系标准 • 职等标准
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）
用来区别优秀高层领导人的素质
领导力素质模型
职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
外购物流
市场销售
生产管理
投资管理
人力资源
技术研发
客户服务
信息管理
• 企业标准
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
• 随和性(agreeableness)
• 尽责性(conscientiousness)
性格指标 适应性
社交性 开创性
特点描述 遇到挫折、压力能够快速调整 自己，不会长期处于情绪低潮 喜欢与人打交道，喜欢介入各 种人际关系，不安静 看待问题总是能够从各种不同 的视角，不喜欢墨守成规，喜 欢灵活的考虑问题 感情丰富，比较容易受到外界 因素的影响，以至于经常出现 被激动、感动情况 做事情有显著的责任感，能够 给自己压力，认为自己对工作 负有不可推脱的责任
高层 中层 基层 储备管理者
后备人才培养流程
后备人 才培养 规划
建立后 备培养 标准
挑选有潜 力的后备 对象
实施后备 人才培训 过程
实施持续 的培养过 程
后备人才培养规划
梳理企业的岗位职等、职级 对各职级人才现状进行分析 确定是否需要进行后备培养 确定后备人才的需求数量 确认后备人才的培养数量
职等职级培养价值评估
传统型
研究型
艺术型
企业型
社会型
动机因素
表现显著 反向表现
喜欢面对困难和考验，认为难以完成 不想施展自己的才华、提高自己的能力、
成就动机
的任务更能培养自己的能力，更能体 做出卓越的成就。喜欢省心的工作。仅 现自己的价值。非常想发挥自己的潜 满足于完成任务，而不考虑如何做的更
力，做出成就
十分看重友情，喜欢与朋友分享痛苦
XXXX集团人力资源部门岗位层级划分
职能部室
岗位层级 集团人力资源部正副职 集团人力资源高级主管
岗位编号 H5 H4 H3 H2 H1
职级 6级 5级 4级 3级 2级
人 力 资 源 部 门
分子公司人力资源经理 分子公司人力资源主管 人力资源专员/助理
见习员工
—
1级
HR
H5
职能素质
专业知识
人力资源战略与规划 胜任力模型 人力成本控制 领导力开发与后备培养
（是否有必要进行后备人才培养）
• 为企业创造核心价值的职级 • 对企业战略实现有关键影响的职级 • 可替代程度较低的职级 • 进入角色需要较长时间的职级
• 流动风险较高的职级
• 岗位任职者会进行异动的职级
（一）建立后备人才培养标准
后备人才的培养标准
• 后备人才培养的目的是让后备人才具备未来开展 工作所需要的知识、技能、能力素质。 • 后备人才培养是基于未来工作而进行的知识、技 能、能力素质的储备过程。 • 后备人才培养是让后备人才符合未来需要的过程。
分数的高低代表应聘者的“效率”水平
言 语 理 解 与 表 达
语言组织能力
语句表达能力
阅读理解能力
数 量 关 系
数字推理能力 数学运算能力
资 料 分 析
数据分析能力
趋势预测能力
判 断 推 理 能 力
逻辑处理能力 图形推理能力
演绎推理能力
职业兴趣因素
兴趣类型 现实型
行为特点
适合岗位
不善与人交往，不愿承担责任，没有过多想法， 流水线操作工、安装工、建筑工 喜欢与机械、工具设备打交道，不喜欢太多变化。 人、技术员等 工作踏实，忠实可靠，个人自控性强，喜欢做有 办公室文员、办事员、秘书、助 计划的工作，习惯被别人安排，服从领导，不愿 理、档案管理员、图书、统计员、 承担过多责任，不喜欢冒风险，追求稳定的生活。 管理员、会计、出纳、质检员等 兴趣相对单调，不太注重与人交往，考虑问题较 为深入，并经常有自己独到的看法，很难改变自 己的看法，做事坚持、执着，喜欢较真儿 兴趣广泛、爱好多样化，思想不受束缚，经常会 有很多新想法、新观念，想象力丰富，情绪容易 波动，个人观点具有很强的独立性 关注人，对人际关系较为敏感，具有很强的主动 性，喜欢成为人群的焦点，总是喜欢发号施令， 总是试图驾驭各种局面，喜欢掌控别人服从自己 高度关注人际关系，对他人的情绪具有高度敏感 性，喜欢参与各种社交圈子，总希望能够获得别 人认同，善于表达丰富的个人情感 各种研究人员、程序设计员、自 然科学工作者、化学工程师、心 理学研究人员等 画家、广告创意、编剧、作家、 演员、词曲作者、评论家等 各种单位的管理人员，经理人员， 企业家、政治家等 客服人员、志愿者、销售人员、 社区工作人员、保险推销员等
1
招聘选拔知识
2
培训开发知识
3
负责公司绩效管理制度设计与
日常考核组织工作 负责公司薪酬管理体系设计与 制度完善工作 负责依据劳动合同法规与员工
绩效管理知识
4
薪酬管理知识
薪酬体系设计能力
5
签订劳动合同，处理劳动争议 事务
劳动合同法规
劳动争议协调能力
· · · · · ·
能力素质标准设计
能力素质：更好的实现工作成果而需要自身具备的有可复制性的内在素质。