标杆管理经典实用课件标杆管理法-精品
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
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标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
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公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理经典实用课件：标杆管理培训方案
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什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
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案例分享
施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。 背景： 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇 到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够 获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的 市场份额从82%直线下降到35%. 对策： 施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导 者。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了 广泛、深入的标杆管理。 结果： 通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了 与对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程 ，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
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标杆管理经典实用课件：标杆管理
三、标杆管理的发展与现状
一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 （20世纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 （20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段 （20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
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实施标杆管理的项目
订单处理
新产品开发 仓储 物流 供应商关系
标杆管理目标行业或公司
航空公司
服装行业
学习 对象
零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司
第六章 基于标杆管理的绩效 考核
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一、什么是标杆 标杆是可参照的预期 要达到的目标
标：是在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准
100% 标准
90% 效果
杆：参照物
将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“衡量什么，就得到什么”
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பைடு நூலகம்
同业对标指标体系
同业对标指标体系
实施标杆管理中的问题
1.忽视创新和服务的对象
2.混淆标杆管理和调查 3.认为预先存在共同的“标杆” 4.过程太长、过于复杂而管理失控 5.定位不准 6.不了解自己 7.基准对象选择不当
战略对标指引企业发展方向
同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板
跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
管理方法系列—标杆管理法
管理方法系列—标杆管理法-企業追求卓越的方法目录第一部份标杆管理的起源 (2)第二部份何谓标竿管理 (5)第三部份为何要进行标竿管理 (6)第四部份标杆学习的类型 (9)第五部份学习流程 (12)第六部份成功的关键因素 (19)第一部份标杆管理的起源为何要进行标竿管理一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。
但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。
无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。
然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。
一、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。
会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。
之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。
这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。
举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。
因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。
如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。
这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。
二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。
乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。
但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。
一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。
在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
公司标杆管理(共30张PPT)
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略 产业链对标
战略指标分解
业务战略
重点事业对标
指标
对标
竞争项目模块
标杆模块分析
分析选择 项目指标分解
目标管理
创新项目模块
标杆模块分析
模式 模仿
模范 对标
分析选择 模式再造
功能
模仿
执行管理
技术指标分解
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理
绩效管理
突破性 标杆管理
2、外部标杆管理合作伙伴（或学习对象）
实施标杆管理的项目
– 订单处理 – 新产品开发
– 仓储 – 物流
– 供应商关系
– 顾客服务
– 存货周转
– 迅捷服务 – 可靠性
学习
对象
标杆管理目标行业或公司
– 航空公司 – 服装行业 – 零售业
– 冷链食品业 – 汽车业（培训业）
– 海尔等 – 花店
– 快餐店 – 医疗设备公司
横向差异分析 通过与标杆指标的比较，分析自然条件或指标统计方法不一致等客观因素对指标造成的
影响，明确与标杆指标的差距根源。 纵向差异分析
根据指标数据在不同时段的特点，对不同年份同时段的指标数据进行比较，分析和跟踪 该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测。
流程分析
通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不增值、不畅通的环节，系统管理 好关键控制点，优化流程、再造流程，编制出规范的流程手册。 管理分析
标杆管理使我们知道差距并通过有目的的行动缩小差距。烟台冰轮是个成长中的企业,只有当我们瞄准行
业中国际一流企业,一步一个脚印,务实求发展,才有生存发展的机会。不论是在获取竞争优势,包括销