MBA案例式教材《酒店人力资源管理》

酒店人力资源管理MBA案例式教材第一模块酒店人力资源规划1. 上海浦东香格里拉的人力资源管理获取（选人）——层层筛选在香格里拉，员工被分为5个级别，1-3级都是中高层的管理人员，他们的面试分为3轮：第一轮的面试官是人力资源部，第二轮为部门主管，第三轮则由总经理亲自面试。

“面试的时候，会给他们一些案例进行分析，主要是观察他们的反应能力。

然后会通过电话求证其跳槽原因以及前老板对他的评价。

香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。

”4-5级为基层员工，他们中除了厨房和客房人员外，其他各部门的员工必须熟练掌握英语。

这些人员主要来自于应届毕业生，由于考虑到招聘数量的巨大，上海地区可能无法满足，他们每年会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员工。

一般是3月份，人力资源部会派同事去当地的大学或高职学校招聘学生，或是借用当地香格里拉饭店的场地举行一场招聘会，以此吸引更多的求职者来应聘。

此后的6月-12月，这些人会被派往饭店的各部门进行实习，在此期间，会有专门的老师对他们进行带教和考核。

每月或者每两个月，老师会将所有学员的表现向人力资源部作汇报。

基本上80%的学员能够期满转正，然后正式进入饭店工作。

通常，公司新进的每个员工，都会经过总经理的亲自审查，主要是通过交谈观察他们是否热情。

激励（用人）——内部晋升集团愿意让员工看到他们在集团内的发展空间。

职位出现空缺，优先考虑饭店内部员工，从内部调整或晋升。

香格里拉中国90%的管理层都是通过饭店内部晋升或调动的。

2005年中国地区有109名管理层在饭店之间进行调动。

本着公平公开的原则，合理进行合理的人员调配，达到“人尽其才，才适其位”用人宗旨。

这种内部晋升的做法，让员工看到了自己在集团内的职业生涯发展前景，使员工的工作充满了无穷的动力，对员工有着无穷的激励作用。

开发（育人）——“回炉”再造香格里拉也很重视员工的发展，每个饭店都会给员工以英语培训，而这种培训会根据公司上下不同级别，不同部门的员工专门制订出系统的培训进程。

“因为各个部门有不同的用语需求，香格里拉一般会请来几名全职英语教师，让他们先同部门主管沟通，然后根据需求再专门制订出培训计划。

”同时，香格里拉还给每个员工网上学习的机会。

“只要你想学，饭店都会根据集团的指示，给予你充分的学习机会。

我们的网络课程与美国康耐尔大学挂钩，到学员毕业时候会颁发证书。

”另外，在北京的香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院，在那边提供一些证书类学习课程，如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等，也有高级人员的培训证书。

这些证书将在所有香格里拉饭店内通用。

他们还设想在将来，所有新员工能进入这所学院进行短期培训，然后再将他们分配到不同的区域饭店工作。

保持（留人）——注重沟通“香格里拉把员工视为自己最重要的资产，因此认为定期的员工沟通是必不可少的。

总经理很重视每月一次的员工大会，每个基层部门的代表都会在会前统计好本部门员工的意见和建议，有时甚至是一些很琐碎的事情：如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。

管理层也会通过这些会议让基层员工知道公司的决策，下一步该做些什么。

”香格里拉的薪水和福利还是比较具有竞争力的，能排在国内同行业的前25位。

客房服务的薪水每月1800元；餐饮部基层员工为1900多元。

另外，公司也给员工额外的福利补贴：如每天有定时的班车接送，加班若赶不及班车还会给予员工一定的车费补贴，并且会给外地来沪的员工提供住宿等。

（资料来源：我爱酒店网，五星级酒店的五星级用人标准-访浦东香格里拉大饭店区域人力资源总监刘楚章，略有改动）2. 海景花园塑造高效团队有人说：“海景是一块生长人才的文化沃土”。

许多单位在招聘员工时，只要在海景工作3个月以上的，可以免试录用。

人们把这种现象称之为“海景效应”。

培养什么样的人需要设计。

海景要求员工第一是会做人，第二是会做事，并按照“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。

每一个管理人既要接受塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好自己的下属。

海景对员工实行学校式素质化培训，员工的企业文化学习和技能培训都是高强度的，几年来一直坚持不懈，不打折扣。

近两年，海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生加盟。

海景的领导对他们倾注了大量心血，用高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼，使他们中的绝大多数成为能独挡一面的管理骨干。

海景的老总常对员工说，我们不要求你们在海景干一辈子，但我希望你们人人成为人才!能为社会培养有用之材，是我们企业的荣耀。

1997年，一个部门经理离开海景到另一家饭店去做，并且得到了“升迁”，一年多以后，他又回到海景。

几年来，有好几名高级管理人员走了又要求回来，海景以博大的胸怀接纳了他们，并予以重用。

他们为什么要“燕子归巢”？有人说出了心中的秘密：海景是一个团队，一个有凝聚力的集体，环境氛围好。

你个人本事再大，离开了团队，做事也很难。

海景非常重视团队塑造，每一个员工对海景都是至关重要的。

饭店为员工施展才华搭建舞台，并花费心血把他们培养成出色具有团队精神的演员，共同唱好一台戏。

海景认为，一个群体不能没有尊重、沟通和协作。

海景有一个多层次沟通网络。

总经理与部门经理、总经理与员工、部门经理与下属、班组长与员工、职能部门之间都有定期沟通会制度，以增进了解，达成更多的共识。

与众不同的是，他们特别擅长“理念沟通”，不是就事论事，而是从价值观、理念和行为准则上追寻共同语言。

可以说，海景人统一于也凝结于共同的价值准则。

（资料来源：赵志惠，青岛日报，2001年08月24日第二版）[案例评析]饭店最重要的是人才，人才最重要的是品质。

海景正是抓住了这一点，从企业文化和业务技能两个方面强化培训，造就了一批批素质过硬的“海景人”。

“团队协作”、“顾客至上”等理念在青岛海景花园大饭店里被体现得淋漓尽致。

海景花园大饭店正是利用“价值观”这一无形的手把大家的行动统一在了一起，实现了人力资源管理的优化。

3. 只能有一把“尺子”某饭店的客房部黄经理接到主管的报告，说有个员工私拿工作车上的小肥皂、牙刷和浴帽。

黄经理把那位服务员叫过来，经查问，情况属实。

该员工检讨说因一个朋友向自己讨要这些东西，不好意思拒绝，便趁客房服务员打扫房间时，偷偷藏了一些在口袋中，想不到被人看见并告诉了主管。

由于那位员工以前一直表现尚可，从未犯过错误，黄经理决定对他扣50元奖金并警告一次。

还在内部公布这一处分结果。

对此，全店上下均认为合情合理，连受处罚的员工本人也口服心服。

客房部运用这一反面例子在全体员工中进行了一次教育。

半个月后，客房部主管又来报告黄经理，说10楼姓侯的领班在检查房间时，当着一位服务员的面拿了两小瓶洗发露。

因为客房部原有的洗发露存货已全部用完，这次进的货是一种新产品，质量相当不错，小侯说她想使用一次，如果效果好，也给家里人买一些。

黄经理接到这一报告后有点不相信，因为一是刚在部里处理了类似事件，二是小侯进饭店的时间更长，表现始终比较突出。

于是，他约小侯下午4时在他办公室谈话。

这几天黄经理由于家逢喜事，心情舒畅，经常春风满面。

4时整，小侯来到黄经理的办公室，心里七上八下，责怪自己贪小便宜，一时糊涂，还不知道要受什么处分呢？“小侯，请坐下。

别把脸拉得这么长，不就是两小瓶洗发露么！人孰能无过？认识了就好，下次不要再犯了，听见了么？”黄经理的话格外亲切。

小侯没想到事情这么容易便解决了，他向黄经理保证此后再也不私拿饭店任何一件东西。

第二天，客房部员工纷纷议论开来，认为黄经理偏袒小侯，厚此薄彼、执法不公。

（资料来源：王珑徐文苑．饭店人力资源管理（广东）．2007，7）问题:1.黄经理对小侯私拿饭店物品的的处理是否妥当？2.为何其他员工会不满？如果你是黄经理，你该如何处理这一事件？3. 涉外接待服务员应该具备什么样的任职条件？一天，某美国客人在内地某酒店总台登记住宿，用英语询问服务员小杨：“贵店的房费是否包括早餐？”小杨的英语才C级水平，没有听明白客人的意思就随口回答了“YES”。

次日清晨，客人去西式自助餐厅用餐，出于细心，向服务员小贾问了同样的问题，不料小贾的英语也欠佳，慌乱中也回答了“YES”。

几天后，美国客人离店结帐时，发现帐单上他每顿早餐一笔不漏，客人越想越糊涂，明明总台和餐厅服务员都回答了“YES”，怎么还要支付早餐费，经再三询问，总台告诉他，酒店的早餐历来都不包括在房费中。

美国客人将自己得到答复情况告诉总台服务员，要求兑现免费供应早餐的承诺，遭到拒绝后向酒店投诉，酒店重申了总台的回答。

最后客人怒气冲冲离店而去。

思考：涉外接待服务员应该具备什么样的任职条件？2. 工作说明书的编制岗位名称：营销部经理直接上级：总经理、营销总监督导下级：公关营销部助理、文员联系部门：各旅游部门、大企业、酒店各部门岗位职责：负责酒店的公关营销工作，制定公关营销计划，组织和招徕客源，掌握市场信息，做好内部协调沟通，确保酒店取得良好的经济效益和社会效益工作说明：在总经理的领导下，全面负责酒店市场开发、客源组织和产品销售等方面的工作，定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，并在报总经理审批后组织实施。

根据酒店的近期和远期目标、财务预算的要求，协调与前厅部、客房部的关系，提出销售计划编制的原则、依据，组织销售人员分析市场环境，制定和审核酒店客房出租率、平均房租及季节销售预算，提出酒店价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并组织贯彻实施。

掌握国内外旅游市场的动态，每周在总经理主持下，分析销售动态，各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。

协调销售部和各经济组织的关系，经常保持同上级旅游管理部门、各大旅行社、航空公司、铁路客运站和本地的商社、办事机构、政府外事部门的密切联系，并于各客户建立长期稳定的良好协作关系。

提出酒店重要销售活动和参加国际、国内旅游展销活动实施方案，组织人员、准备材料，参加销售活动，广泛宣传酒店产品和服务，对销售效果提出分析，并向总经理报告。

联系外国的入驻本地区的商社、公司等客户和国内外旅游商，掌握客户意向和需求，提出签订销售合同、包房合同意向和建议，并提出销售计划和价格标准。

定期检查销售计划实施结果，定期提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。

掌握酒店价格政策的实施情况，控制公司团队、散客及其不同季节的价格水平，定期检查平均房租计划实施结果，及时提出改进措施，保证较高的平均房租水平。

定期走访客户，征求客户意见，掌握其它酒店的出租率、平均房价水平，分析竞争态势，调整酒店销售策略，适应市场竞争需要。

参加酒店收款分析会议，掌握客户拖欠款情况，分析原因，负责客户拖欠房款的催收组织工作，减少长期拖欠的现象。