组织能力建设何为组织能力三大特点
企业战略杨三角理论(课堂)-2022年学习资料
2、“杨三角”组织能力的理论模型-3员工治理方式（容不容许？）-员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还 须提供-食效煦暮赛等前度发辩能容济这些入才充务腹朝-在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：-I.如何设 支持公司战略的组织架构？-Ⅱ.如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？--权责-Ⅲ如何建立支持公司战略 信息系统和沟通交流渠道？-一信息-V.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？-12
1、如何打造员工能力-打造员工能力的工具选择和设计：-员工思维-员工治理-流程再造-领导/员工能力模型-高 主管以身作则-平衡计分卡-六SIGMA-人力库存盘点-KPI设定及开展-跨部门合作-人员调动-新的核心价值 项目/项目经理-关键人才抢夺-新绩效标准-重要客户经理-新培训课程-EMBA-客户满意度调查-组织重组-利 中心成本中心-组织扁平化-行业评鉴中心-授权-360度反馈-变动性工资-网络学习-激励计划/季奖金-学习性 织-职级评鉴-观摩学习-股票选择权-升迁标准-岗位职责改变-与大学伙伴结盟-末位淘汰-知识管理-客户管理系 -配套+聚焦-18
如何打造组织能力-15
1、如何打造员工能力-√先决条件：找准人-√核心问题：留住人->企业具体需要怎样的人才？-能力、特质？-> 要差距在哪里？->如何引进、培养、保留、-下张-借用合适的人才和淘汰不-合适的人才？-16
1、如何打造员工能力-打造员工能力的方法、步骤：-关键点-建立胜任-•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的 力模型字典，建立员工能力模型；-•胜任能力包括：专业能力+核心员工能力-•落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行 标准-·提高人才命中率的4$方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力-赢得人才-②寻找（内建/外引，8/ 法则）③筛选（测试、结构化面试）-④巩固（激励、尊重、独特价值主张）-留人关键因素：①现有工作满意度②未来 展空间；③离开公司的代价-保留与-④竞争对手的待遇；-淘汰-淘汰低绩效人员，实现组织平衡-•高层的哲学与参 -〉公平游戏规则->针对性培训系统->干中学->持之以恒-建立人才-的可量化评估体系-培养机制-工具：GE 小房子”人才发展架构
《组织能力的杨三角》读书笔记
第一章组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。
21世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。
1.1 改革开放的天时近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。
1.2 中国市场和资源的地利除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。
人口数量大，市场大，制造业工程师和工人成本低。
具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起阿里巴巴万科华为联想中集集团格力电器海康威视经营环境重重挑战移动互联时代，在全球经济一体化趋势下的中国市场上，越来越多的传统行业被颠覆。
跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高加重企业压力技术更迭和商业模式创新让企业措手不及企业持续成功的两大关键成功=战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
组织能力：基业长青的基础事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
- 1 -第二章组织能力的内涵和建设何为组织能力组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
组织力的内涵、特征及构成要素
组织力的内涵、特征及构成要素作者：李涛范小平来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2019年第10期【摘要】根据研究对象的不同，组织力可以分为管理组织力和政治组织力两类。
政治组织力的高低是决定一个国家和民族兴盛与衰败的重要因素。
组织力具有政治性、时代性、竞争性、依附性、创新性五个特征。
组织力可以分为组织内向力和组织外向力两大类，其中组织内向力主要包括组织引领力、组织规范力、组织领导力、组织执行力;组织外向力主要包括组织创新力、组织凝聚力、组织整合力、组织服务力。
【Abstract】According to the different research objects， organizational power can be divided into two categories： management organizational power and political organizational power. The level of political organizational power is an important factor determining the prosperity and decline of a country and a nation. Organizational power has five characteristics： political， epochal，competitive， dependent and innovative. Organizational power can be divided into two categories：organizational introversion and organizational extroversion. Organizational introversion mainly includes organizational leadership， organizational normative competence， organizational leadership and organizational executive competence. Organizational extroversion mainly includes organizational innovation， organizational cohesion， organizational integration and organizational service competence.【关键词】组织力;组织内向力;组织外向力【Keywords】organizational power; organizational introversion; organizational extroversion【中图分类号】D267; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 【文献标志码】A; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 【文章编号】1673-1069（2019）10-0131-031 引言党的组织力是党的领导力、影响力、号召力、凝聚力的具体体现。
组织能力表现形式
组织能力表现形式组织能力在个人和团队的工作中起着重要的作用。
它是指一个人或团队在处理任务和达到目标时，有效地安排时间、资源和工作流程的能力。
组织能力的表现形式有很多，下面将从不同的角度进行介绍。
组织能力可以表现在时间管理上。
一个具备良好组织能力的人或团队，能够合理安排工作时间，充分利用时间资源，高效地完成任务。
他们会制定明确的工作计划，并根据优先级对任务进行排序。
在面对多个任务时，他们会合理分配时间，合理安排每项任务的完成时间，避免出现拖延或紧迫感过大的情况。
组织能力还可以表现在资源管理上。
一个具备良好组织能力的人或团队，能够合理利用和配置资源，确保工作的顺利进行。
他们会准确评估任务所需的资源，并及时采购或调配资源，以满足任务的需求。
在资源有限的情况下，他们会灵活应对，合理安排资源的使用，以最大程度地发挥资源的效益。
组织能力还可以表现在团队协作上。
一个具备良好组织能力的团队，能够高效地分工合作，协调各成员之间的工作，实现协同效应。
他们会明确每个成员的职责和任务，并建立有效的沟通机制，确保信息的畅通和及时共享。
在团队工作中，他们会合理安排工作流程，确保任务的顺利进行，并及时进行跟进和调整。
组织能力还可以表现在问题解决上。
一个具备良好组织能力的人或团队，能够迅速有效地识别和解决问题，避免问题的扩大化。
他们会制定解决问题的步骤和计划，并组织团队成员共同参与问题的分析和解决。
在解决问题的过程中，他们会合理分配资源，统筹安排各项工作，确保问题得到及时解决。
组织能力还可以表现在项目管理上。
一个具备良好组织能力的人或团队，能够全面规划和管理项目，确保项目的顺利进行。
他们会制定详细的项目计划和目标，明确每个阶段的任务和里程碑，合理安排项目资源和预算。
在项目执行过程中，他们会及时跟进项目进展，监控项目风险，及时调整项目计划，以确保项目按时、按质、按量完成。
组织能力在个人和团队的工作中具有重要作用，它可以通过时间管理、资源管理、团队协作、问题解决和项目管理等方面的表现来体现。
如何打造组织能力杨三角模型可编辑全文
如何打造组织能力
员工能力的规划模型
我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤：1. 能力厘定：我们的人才需要那些能力? （专业能力/核心能力，数量，质量）2. 能力审核：目前我们有哪些能力？主要差距在哪里？3. 能力的提升（6B工具）
如何打造组织能力
能力模型的应用意义
• 支持公司战略
根据需求有系统地培养员工能力和行为• 有效协调人力资源的重点为人力资源系统和计划提供清晰蓝图
组织能力的杨三角模型 海底捞
建立创新委员会和激烈制度 授权（处理客户和员工需要）
员工 能力
愿不愿意？ 公平和改变命运的价值观 对员工进行关怀（家访，住房补贴） 树立“客户是衣食父母”的思想 店长的考核是员工和顾客的满意度 七大禁令和容错文化
容不容许？ 建立标准化的食品采购和制作管理流程
1：被动渠道还是主动渠道员工推荐内部猎头提供实习生机会从竞争对手和合作伙伴那里找人2：内部挑选还是外部挑选要看达成什么样的目标什么样的人才具备这样的能力
辨别是否具备所需能力 多种标准
多种工具：心理测试、行
为面谈、评价中心、背景
调查 多重人次
确保合适人员接受任聘
有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张
• 针对个人需要
以个人需要为基础，制定个人发展计划
解雇招聘甄选员工核心 能力应用
接班人计划
绩效评估
奖励
培训发展
如何打造组织能力
言行一致：韦尔奇的两难境地
否
达成业绩
是
否
核心领导力
是
作了能力模型，高管必须做相应的处理，否则是浪费时间
A Get Out
B
野狗
C
小白兔
D
管理者必备的三大职能的想法
管理者必备的三大职能的想法官理者必备的三种基本能力，官理能力强的，是优秀官理者；官理能力一股的，是一股官理者；官理能力弱的，是不合格的管理者。
下面给大家分享管理者必备的三种基本能力。
管理者必备的三种基本能力1、技术技能技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能。
所有工作都需要一些专门的才能。
如工程师、会计、技术员等。
技术技能强调内行领导。
对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。
2、人际关系技能人际关系技能是与人共事，理解别人，激励别人的能力。
如人际交往等。
许多人在技术上是出色的，但在人际关系上方面有些欠缺。
例如，他们不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突。
由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系才能才能实现有效地沟通，激励和授权。
各层管理者都必须具备人际关系能力。
3、概念技能概念技能是管理者对复杂情况进行分析，诊断，进行抽象和概念化的技能。
例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定解决方案，选择最优方案。
具体包括：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力。
概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。
根据卡茨的研究，工作轮换是提升概念技能的有效方法。
管理者必备的三种基本能力一、目标指向力1、干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。
2、现代的干部不是“佣人”。
只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。
必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。
3、对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。
理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。
4、干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。
一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。
5、干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。
中欧线上学习-组织能力建设的杨三角
全球管理
能有效地掌握全球资源和商机的管理能力
客户导向
产品、运营、服务都以满足客户需求为重心
技术领先
成为所在行业的技术领先者
低成本
较竞争对手以更低的成本提供产品或服务
渠道
能有效开拓和管理经销渠道
优质服务
能吸引、培养和激励合适的人才，提供更专业或优质的服务
产品品质
能制造更高品质的产品
学习能力
能比对手更快地学习新的技术、商业模式、产品等
（2）体现员工思维的就浊速度制胜观念、作风； 定制 KPI：产品开发速度、客户响应速度、订单完成 速度 （3）体现员工治理是扁平化组织、调试授权、重要流程再造、信息反馈和管理
测试题：
单选题（每题 10 分） 1、 “在企业打造员工的治理方式时，必须考虑是否有合适的组织结构、管理流程和 IT 基础设施来实现企
相比于打造组织能力，制定战略花费时间更长 全部错误 单选题（每题 10 分） 5、 判断下列说法是否正确：即使环境发生变化，企业也应坚持预先制定的战略方向，并打造与之相关的 组织能力。 (A) 错误 正确 单选题（每题 10 分） 6、 以下做法中，对于组织能力建设最重要的是： (A) 强调公司最高领导层的支持和推动 重画一张组织结构图 写出一个详尽的员工能力提升计划 在办公区域张贴企业核心价值观标语 单选题（每题 10 分） 7、 对于国内的出口企业而言，以下哪项会降低企业利润？ (A) 全部正确 劳动力成本上升 人民币对美元汇率的升值 其他跨国公司参与竞争 单选题（每题 10 分） 8、 关于消费者需求，以下哪项符合企业当今面临的实际情况？ (B) 全部正确 消费者对产品和服务的了解日益加深 消费者对产品设计、质量、服务的要求不断降低 消费者对定制化和解决方案的需求越来越少 单选题（每题 10 分） 9、 当领导者发现什么信号时，可能是企业的战略出现了问题？ (B) 员工们虽然都努力工作，但公司还是无法赢利 全部都是 管理层虽然努力工作，但消费者不再购买公司的产品 单选题成功方程式”的正确表达为： (C) 成功 = 资金 × 企业家才能 成功 = 战略 ＋ 组织能力 成功 = 战略 × 组织能力 成功 = 资金 ＋ 企业家才能
中小企业组织能力的分析
中小企业组织能力的分析作者：姚志杜奇雨王惠利来源：《今日财富》2021年第27期在资讯信息海量扩张、中小企业竞争环境日趋激烈的当下，各企业都将“组织能力的培养”当作其在未来竞争中决胜的重要因素之一。
组织能力是决定中小企业持续成功的关键因素，因此为推动中小企业建立组织能力，促进企业持续健康发展，本文将从组织能力角度分析其在中小企业中的影响和作用。
面对企业经营条件和竞争环境的不断变换，我国中小企业正面临着一次深刻的管理创新与变革的考验。
要适应资讯信息海量扩张、中小企业竞争日趋激烈的环境状况，在管理创新与变革中培育企业的组织能力是不容忽视的问题。
组织能力就成为企业建立长期竞争优势的主要基础。
如何保持并增强企业有效的组织能力，是企业开发自己的竞争优势（尤其是可持续竞争优势），实现企业可持续发展的根本与保证。
一、企业组织能力概述所谓组织能力是企业经过长期生产经营管理固化下来的一系列企业内部的组织结构和流程所反映出来的一种特定能力，它是企业资源的“整合器”。
组织能力不是指企业里某个人的能力，而是指一个企业团队所发挥的整体战斗力，这种战斗力使得企业能够在某些方面具有超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
组织能力具有以下特性：（一）系统性。
组织能力并非专指企业经营运作过程中的某一环节、职能或者单个要素，而是技巧/知识、技术制度、管理制度、企业文化等多种内生要素相互综合的结果。
（二）动态性。
组织能力并非一成不变的，随着中小企业外部环境的不断改变以及企业内部资源的不断重组，使得企业的组织能力也不断发生变化。
（三）可持续性。
组织能力是深植于企业内部的，是一个团队发挥的整体战斗力，是可持续的，能促进中小企业持续健康发展。
二、杨三角组织理论概述中小企业要完成既定目标需要有好的战略，但只有好的战略是不足够的，还需要有与战略目标相适应的强有力的组织能力来支持。
企业内保持良好的组织能力，将是企业获得成功的关键，可用下面公式来表示：企业成功=企业战略×组织能力。
成功战略组织能力
成功战略组织能力 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.企业持续成功的两大关键企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。
我把企业持续成功的方程式表达为：成功=战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。
反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
国内环境商机无限。
很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。
格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。
中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。
正确的战略如何选择？但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
1.格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。
因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。
组织能力的内涵和建设
组织能力的内涵和建设【周末·休闲】作者：杨国安中欧国际工商学院教授杰出的华人管理大师来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）何为组织能力我们提到中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点。
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。
例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。
丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。
中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。
组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
为客户创造价值组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。
美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。
生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。
企业组织能力内涵特征及一般构成
企业组织能力内涵特征及一般构成摘要：组织能力是企业在其不断的学习、积累和创新过程中逐步发展起来的，一种以企业家精神为主导或推动的独特的能力体系或多种能力的有机组合。
它可以包括一个或多个核心能力，是企业内在的一种重要的“基础性”资源或人力资本，是企业保持或获得持久竞争优势的主要来源之一。
企业组织能力一般包括企业的管理协调能力、企业的人力资源开发能力、企业的文化聚合能力和企业的创新应变能力。
关键词：组织能力内涵特征一般构成最早引起人们开始关注企业内在组织能力（Organizational Capabilities）的缘由，是对“第二次工业革命”后雨后春笋般生长起来的规模具大的资本密集型层级制企业，尤其是二次大战后出现的巨大的国际化企业或“跨国公司”和对科斯命题的反思。
因为尽管随着企业规模的扩大有使交易费用降低的趋势，但这些巨型企业内部的行政协调成本和相对独立的核算单位或经营单位之间的交易成本可能会成指数化上升。
因而，仅从交易费用的角度来看，这些巨型企业很可能是不经济的。
可事实上，这些巨型企业不但显示出了较高的盈利率，而且随着经济全球化的日益加快其规模还在继续增长。
上世纪80年代，美国著名经济学和管理学家阿尔弗莱德·钱德纳对上述问题进行了深入广泛的探讨。
他研究后发现，这些巨型企业的高盈利绩效是在充分挖掘其原有内在的知识、技术、诀窍、经验和团队能力（即一种组织化的人力资本）的基础上获得的。
钱德纳认为，企业内部这些“组织化了”的资源或能力是第二次工业革命以来各产业中巨型企业获得高盈利绩效的深层原因。
不过，笔者认为，尽管钱德纳较早就以敏锐的眼光洞察到了企业的组织能力是二次大战后巨型企业获得高盈利绩效的一个重要来源，但他并没有对企业组织能力的内涵正式界定过，而且目前人们在认识和研究这一问题时还存在着许多不清楚或有待深究的方面。
为此，本文的目的就是试图对这一问题做深入地探讨。
一、企业组织能力的内涵和特征自20世纪80年代末期以来，对企业组织能力研究作出突破性进展的当属“企业核心能力理论”，但笔者认为，企业组织能力的外延要比核心能力的外延来得更为宽泛。
组织能力的杨三角思维导图
建立和推动组织能力需要的“三群人”
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
从战略思考： 思考公司在市场制胜的组织能力是什么 在此基础考虑如何建设组织能力三支柱 最后再设计人力资源工具去强化三支柱
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的 认同和努力
案例分析
海底捞 格兰仕 京东
T-任务 A-行动
R-结果
背景调查
评鉴中心
1、有竞争力的薪酬
不要轻易打乱薪酬结构
巩固（securing）
2、信任与尊重
3、独特价值主张
案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞
附录
建立和落实独特价值主张的蓝图 人才招聘体系的评估和改善
清晰定义业务成功所需的目标人才
问卷调查
找出目标人才的关键需求和愿望
焦点小组访谈和一对一的面谈
苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做
未来的发展空间 金蝶：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐 对现有工作的满意度和未来发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人 末位淘汰5%-10% 低绩效：改善机会
具体行为指标
组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见
追求绩效
案例：联想
赢的态度 拥抱变革
坦诚沟通
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
高级主管的承诺
能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺 案例：GE
需要避免的错误
规划阶段 评估阶段
企业战略杨三角理论
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型
愿不愿意？
员工 思维模式
会不会？
组织能力 员工能力
员工 治理方式
允不允许？
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型
(1)员工能力(会不会？)
• 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型 两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
精品课件
3、组织能力应用典型案例
迈瑞
丽嘉
格兰仕
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型
(3)员工治理方式(容不容许？)
• 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供 有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。
• 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责 • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息 • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程
•对关键人才精分品股课票件 ，满5年分50%，满7年再分50%； •亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。
2、如何塑造员工思维模式
绩效导向
➢什么是主管/员工需具备的 思维模式和价值观？ ➢如何建立和落实？
“组织能力”到底是什么？
四、陈春花版“组织能力” 陈教授在这两年连续写了《激活组织》《激活个体》，也在不断的研究和探索新时代的“组织能力”。 她有几个观点非常鲜明： 1、重新定义人力资源——人力资源从胜任力走向创造力，人力资源原先最关心是个人的胜任力，不断的寻找能够胜任的人 放在合适的岗位，但是今天外部环境变化，人力资源要去找一个有创造力的人而不是胜任力。 2、重新定义组织——组织要从雇佣制走向共享制。以前员工与组织的是雇佣关系的组织结构，今天组织要变成一个跟员工 共享的平台，怎么共享？既包括利益共享（经济契约，也包括价值共享（社会契约和心理契约）。
二、杨国安版“组织能力”
提到杨国安的《组织能力杨三角》，人力资源圈内都比较熟悉。 杨教授定义的“组织能力”有几个含义： 1、组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性；能够为 客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手。 2、组织能力不是集中在几个人或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力；而且 ，评价公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 3、组织能力要聚焦、清晰。优秀的公司往往在两三个方面展示除众所周知的组织能力。如果什么都做 ，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。 如何系统去打造组织能力？ 杨教授提出了一条公式和一个三角模型： 公式：企业成功=战略X组织能力 组织能力三角模型如下：
组织能力建设何为组织能力三大特点
组织能力建设:何为组织能力三大特点组织能力的杨三角，是HRBP熟悉的，那么在组织能力建设开始之前，首先要明白何为组织能力？组织能力有哪些特点呢？一、何为组织能力中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
组织能力（organizational capability)指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
二、组织能力的三大特点真正的组织能力具备以下特点：（1）独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。
例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。
丽嘉酒店面对的是髙端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。
中国有很多能人企业，个别企业领导 (尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。
组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
（2）为客户创造价值组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。
美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。
生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。
组织能力的三大特点
组织能力的三大特点组织能力是指个体或群体在完成任务和达成目标时，有效地安排和管理资源、时间和人力的能力。
一个人或一个组织的组织能力强弱直接关系到其工作效率和成果的高低。
下面将从三个方面介绍组织能力的三大特点。
1. 规划性组织能力的第一个特点是规划性。
规划是指在一定的目标和要求下，明确任务的具体内容和流程，合理安排资源和时间，制定实施方案和标准。
组织能力强的个体或群体能够明确任务的目标和要求，分析任务的关键环节和所需资源，制定出合理的计划和方案。
他们能够预见到可能出现的问题和困难，并提前做好准备。
同时，他们也能够根据实际情况及时调整计划和方案，以适应变化的需求。
2. 协调性组织能力的第二个特点是协调性。
协调是指在实施过程中，合理调配资源和人力，使各个环节和各个成员之间协调配合，达到整体高效运转的状态。
组织能力强的个体或群体能够充分发挥团队合作的优势，建立良好的沟通渠道和协作机制，使得成员之间能够相互支持和配合，共同完成任务。
他们能够根据每个成员的特长和能力，合理分配任务和责任，使每个人都能发挥自己的优势，同时又能够协同合作，形成整体的合力。
3. 灵活性组织能力的第三个特点是灵活性。
灵活是指在实施过程中，能够根据实际情况和需求，及时做出调整和变化，以适应外部环境和内部要求的变化。
组织能力强的个体或群体能够灵活应对各种情况和问题，及时做出决策和调整，以保证任务的顺利进行。
他们能够灵活运用各种资源和手段，解决问题和应对挑战，使整个组织能够在变化中保持稳定和发展。
组织能力的三大特点是规划性、协调性和灵活性。
规划性是指明确任务目标和要求，制定合理的计划和方案；协调性是指合理调配资源和人力，使各个环节和成员之间协调配合；灵活性是指根据实际情况和需求，及时调整和变化，以适应变化的环境和要求。
只有具备这三个特点的组织能力，个体或群体才能在工作中高效运转，取得优异的成果。
《组织能力的杨三角》学习分享ppt课件
选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦)
持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30天 在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日” 计划;)
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丽嘉酒店组织能力分析
员工思维: 领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务
的动力来源之一 总经理上任打扫员工餐厅 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资 每日例会 激励与认可
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丽嘉酒店组织能力分析
员工治理 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客户
投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权) 倾听员工的声音 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需求
独特性，深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
3
企业持续成功的方程式
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
培养人才的四个误区：
将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法
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员工能力：建立培养人才机制
有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学与参与
---可传授观点：基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视， 整理和总结出一套自己深信不疑的，有关企业成功所需的人才特质 的可传授观点。 ---时间和精力的投入 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则，教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系
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组织能力建设:何为组织能力三大特点
组织能力的杨三角，是HRBP熟悉的，那么在组织能力建设开始之前，首先要明白何为组织能力？组织能力有哪些特点呢？
一、何为组织能力
中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
组织能力（organizational capability)指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
二、组织能力的三大特点
真正的组织能力具备以下特点：
（1）独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性
每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。
例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。
丽嘉酒店面对的是髙端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。
中国有很多能人企业，个别企业领导 (尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。
组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
（2）为客户创造价值
组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。
美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。
生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。
中国是家电生产大国，但是海尔却以服务脱颖而出。
假如企业具备的能力很独特，但不是客户所需要的，这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能力。
超越竞争对手
企业的组织能力必须超越竞争对手。
格力能成为中国空调行业唯一的“世界名牌”，凭借的是质量。
由于它的产品品质髙，在中国市场上，它和第二名的销最差距有150亿元（相当于600万台空调）。
在微波炉领域，格兰仕以低成本制胜。
它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低，提高了行业的进入门槛，使很多潜在竞争对手望而却步。
在中国市场，迈瑞在产品质量和跨国公司相当的情况下以低成本、定制和服务超越竞争对手，最终在国内市场取得了领先地位。
优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。
打造组织能力时必须配合战略，需要专注子两三项。
如果什么都做，反而无法集中资
源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。
组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。
而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
其实很多企业家或髙管在脑海中隐隐约约已选择了公司所具备的组织能力，但因为他们没有刻意地把这些公司赖以制胜的组织能力明确下来，以致各层级主管和员工没法在工作中集中精力和资源来建设这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，最终对内对外都丧失提髙竞争力的契机。